【正文】 的制定與監(jiān)控 組織氣氛建設(shè) 工作資源管理 影響與促進決策 方針管理 組織與文化建設(shè) 資源建設(shè) 促成決策 管理者 領(lǐng)導者 第 41 頁 任職資格評價系體系 標準內(nèi)容 行為 模塊 知識 經(jīng)驗 客戶平臺建設(shè) 項目運作 技術(shù)介紹，公司介紹 工作報告制度執(zhí)行 產(chǎn)品知識 營銷知識 綜合業(yè)務(wù)知識 市場經(jīng)驗 其它相關(guān)經(jīng)驗 公關(guān)策劃 公關(guān)活動 銷售員任職資格標準 ： 第 42 頁 任職資格評價系體系 銷售員一級標準（續(xù)） 公關(guān)活動： 個人拜訪與交往： 1）預先了解客戶個人背景、性格特點、關(guān)心的熱點問題等 2）拜訪時著裝、舉止、語言符合公司要求，體現(xiàn)出大公司的風范； 3）口頭溝通清楚、準確； 4）有意識、有禮貌地收集、獲取信息并及時上報信息； 5）在個人交往中行為穩(wěn)重、可靠、不隨意承諾； 6）主動以誠懇、認真的態(tài)度調(diào)查、收集客戶對公司服務(wù)的意見； 7）對客戶反映的問題進行記錄，按流程向有關(guān)部門反饋，及時答復客戶； 8）了解所轄地區(qū)公司設(shè)備運行情況，了解競爭對于設(shè)備運行情況，在周報 中匯報整體狀況。 2） 確保會議的場地條件 、 器材設(shè)備符合要求 3） 積極總結(jié) 、 反饋客戶的問題 根據(jù)公關(guān)活動的實際效果 ， 及時上報工作進展 ， 在上級主 管的指導下制定策略和方法 ， 遵循 PDCA原則 ， 努力達到目 標 。 、地點、議程事項； 協(xié)助會議進行 第 48 頁 會務(wù)工作 ( 續(xù) ) 會議后整理 ,結(jié)算費用 第 49 頁 練習 ? 招聘工程師任職資格標準編寫 第 50 頁 四、戰(zhàn)略導向的 KPI指標體系 第 51 頁 建立戰(zhàn)略導向的企業(yè) KPI（ 關(guān)鍵業(yè)績） 指標體系的意義 KPI（ 關(guān)鍵業(yè)績） ——Key Performance Indicators ? 使 KPI指標體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機制，同時發(fā)揮戰(zhàn)略導向的牽引作用； ? 通過員工的個人行為、目標與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，使 KPI指標體系有效地闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，成為企業(yè)的戰(zhàn)略實施工具。 第 52 頁 戰(zhàn)略導向 KPI指標體系與 一般績效考核體系的區(qū)別 戰(zhàn)略導向的 KP I 指標體系 一般的績效考核體系假設(shè)前提假定人們會采取一切必要的行動努力達到事先確定的目標?？己说哪康囊詰?zhàn)略為中心，指標體系的設(shè)計與運用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的。指標的產(chǎn)生在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產(chǎn)生。指標的來源來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要。指標的構(gòu)成及作用通過財務(wù)與非財務(wù)指標相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標本身不僅傳達了結(jié)果 （ “ w hat ”），也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程 （ “ how ”）。收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系與 KPI 指標的值、權(quán)重相搭配，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施。第 53 頁 綜合記分卡的核心內(nèi)容 ? 綜合記分卡的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核 績效改進以及戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略修正的目標。 第 54 頁 綜合記分卡 —— 財務(wù)指標 ? 要回答：我們應(yīng)怎樣滿足股東？ ? 財務(wù)指標具有雙重涵義：一方面是從短期的視角對組織已采取行動所產(chǎn)生結(jié)果的評價；另一方面從長期來看，它又是其他三方面指標相互驅(qū)動、共同指向的結(jié)果，因此也是評價個人與組織績效，進行績效改進與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點。 第 55 頁 綜合記分卡 —— 客戶指標 ? 要回答：客戶對我們的要求是什么？ ? 客戶指標的選擇應(yīng)該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購買率等在內(nèi)的客戶指標都應(yīng)該是組織戰(zhàn)略對應(yīng)于客戶與市場的具體目標。 ? 舉例：某半導體公司（ Electronic Circuits Inc， ECI）的客戶指標。內(nèi)部經(jīng)營過程指標既是影響客戶滿意的動因，又是組織通過學習與創(chuàng)新推動的結(jié)果。 第 57 頁 綜合記分卡 —— 學習與成長指標 ? 要回答：我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高能力并創(chuàng)造價值？ ? 組織的創(chuàng)新與學習能力與組織的價值創(chuàng)造是直接相關(guān)的，前三方面指標已經(jīng)為組織達成戰(zhàn)略目標提供了關(guān)鍵要領(lǐng)，而學習與成長指標即成為組織實現(xiàn)前三方面指標的最有效的推動力量。 第 58 頁 案例： B公司（ 綜合平衡記分法方法 ） ? 特點： 基于企業(yè)戰(zhàn)略分解確定 KPI指標體系，使得考核體系不僅成為激 勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實施工具?；趹?zhàn)略分解產(chǎn)生的全 面的 KPI指標體系要同本年度指標的精細篩選相結(jié)合。 客戶的策略目標： 取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可 。 學習與成長： 人才隊伍的形成與人才培養(yǎng) 若干指標 若干指標 若干指標 若干指標 本指標體系的關(guān)鍵點在于強調(diào)指標內(nèi)在的結(jié)構(gòu) ， 所有的指標都基于實現(xiàn)公司的發(fā)展思路而設(shè)計 。 指標： 1 ） 新產(chǎn)品銷售額在 總銷售所占比 例） （在明年的 規(guī)劃中如果推出 新產(chǎn)品的話） 2 ） 現(xiàn)有產(chǎn)品在非山 東電力內(nèi)的銷售 額所占比例 3 ） 軟件產(chǎn)品、對外 加工服務(wù)、系統(tǒng) 集成各自的營業(yè) 額 4 ） 基本利潤水平 （保持基本基本 水平即可） 5 ） （未來考核重要 加入資產(chǎn)回報率 和資金周轉(zhuǎn)率） 策略目標：取得客戶對 公司和產(chǎn)品的認可。 指標： 1 、 軟件模塊 （控件） 研發(fā)完成率 = 實際完 成數(shù) / 計劃完成數(shù) 2 、 客戶平均故障率 = 客 戶反應(yīng)故障的次數(shù) / 客戶數(shù)量 （新、老 客戶可區(qū)分計算） 策略目標：人才隊伍的 形成與人才培養(yǎng) 指標： 1 、 核心骨干流動率 2 、 人才總體成長指 數(shù)、組織整體學習 氛圍指數(shù) （說明： 國外正在逐步建立 此二指數(shù)，但尚不 成熟，我們建議用 事后主觀評價的方 法來代為執(zhí)行 1 ） 1 在海南雁南飛集團的 KPI 體系設(shè)計中，我們提出可以靈活考慮用三中方實現(xiàn)： 1 、數(shù)量指標， 2 、任務(wù)計劃， 3 、事后綜合評價；但后二者的比例 （權(quán)重）應(yīng)不超過 1/4 。 通常 ， 我們可以用魚骨圖來說明一個子公司或部門的 KPI維度 。 KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，而指標或考核方式則是用來具體衡量是否達到了工作要求，是對 KPI要素的進一步細化和操作化。 ?可量化性：盡量使用定量化衡量指標，避免憑感覺、主觀判斷來影響考核結(jié)果的公正、公平。 KPI指標 第 64 頁 練習 ? 人力資源管理部 KPI維度魚骨圖 第 65 頁 設(shè)定績效考核目標的基本模式： 公司的總目標 分公司 /事業(yè)部目標 部門目標 個人目標 第 66 頁 ? 以 KPI為基礎(chǔ)制定績效目標或衡量標準，內(nèi)容包括結(jié)果和行為兩個方面。 —Specific 具體 —Measurable 可衡量 —Arrival 相關(guān)性 —Relative 相關(guān)的 —Time 時間性 制定明智的目標： 結(jié)果 行為 高層 中層 基層 第 67 頁 維 度 要 素 指 標 備注 權(quán)重 得分 1 、市場競 爭地位 （ 1 ） 當期接待團次 （ 2 ） 當期接待旅游人數(shù) （ 3 ）當期營業(yè)收入 事后 評分 2 、市場拓 展 （ 1 ） 新客戶數(shù)量 （ 2 ） 新業(yè)務(wù)營業(yè)收入增長率 （如計劃、散客，會議等等） 目標 設(shè)定 一、市場領(lǐng)先 （權(quán)重： ） 3 、品牌 （ 1 ）市場宣傳的有效性 事后 評分 1 、應(yīng)收帳 款 （ 1 ） 回款速度，期限 （ 2 ） 呆賬、壞賬數(shù)量 目標 設(shè)定 2 、費用控 制 （ 1 ）辦公行政費用 （工資， 獎金，電話費，水電費，房租， 交通費，辦公用品） （ 2 ）業(yè)務(wù)招待費 目標 設(shè)定 待定 二、利潤增長 （權(quán)重： ） 3 、純利潤 （ 1 ）純利潤目標達成率 目標 設(shè)定 1 、人員 （ 1 ） 骨干人才離職率 （ 2 ）當期子公司向集團總部 輸出干部的人數(shù) 目標 設(shè)定 2 、紀律性 （ 1 ）子公司執(zhí)行總部政策、 制度的狀況 （子公司 違紀違法 次數(shù)與程度） 事后 評分 三、組織建設(shè) （權(quán)重： ） 3 、文化 （ 1 ）員工綜合滿意指數(shù) （ 2 ）雁南飛文化建設(shè)狀況 （文 化培訓、文化活動、子公司與 員工的溝通、文化體系健全狀 況） 事后 評分 1 、客戶滿 意度 （ 1 ）客戶對品牌的知悉評價 （ 2 ）客戶投訴數(shù)量 / 團次 （剔除責任不在我方的情況） 事后 評分 目標 設(shè)定 四、客戶服務(wù) （權(quán)重： ） 2 、客戶資 源管理 （ 1 ） 客戶檔案管理 （ 2 ）客戶流失率 事后 評分 目標 設(shè)定 總分： 案例： D公司總經(jīng)理 KPI體系 第 68 頁 案例： D公司辦事處主任 KPI體系 維 度 要 素 指 標 備注 權(quán)重 得分 1 、市場競 爭地位 （ 1 ） 當期組團數(shù)量 （ 2 ） 當期組織游客人數(shù) 目標設(shè)定 事后評分 一、市場領(lǐng)先 （權(quán)重： ） 2 、市場拓 展 （ 1 ） 新客戶