【正文】 與監(jiān)控 組織氣氛建設 工作資源管理 影響與促進決策 方針管理 組織與文化建設 資源建設 促成決策 管理者 領導者 第 32 頁 任職資格評價系體系 標準內容 行為 模塊 知識 經驗 客戶平臺建設 項目運作 技術介紹，公司介紹 工作報告制度執(zhí)行 產品知識 營銷知識 綜合業(yè)務知識 市場經驗 其它相關經驗 公關策劃 公關活動 銷售員任職資格標準： 第 33 頁 任職資格評價系體系 銷售員一級標準（續(xù)） 公關活動： 個人拜訪與交往： 1）預先了解客戶個人背景、性格特點、關心的熱點問題等 2）拜訪時著裝、舉止、語言符合公司要求，體現(xiàn)出大公司的風范 3）口頭溝通清楚、準確； 4）有意識、有禮貌地收集、獲取信息并及時上報信息； 5）在個人交往中行為穩(wěn)重、可靠、不隨意承諾； 6）主動以誠懇、認真的態(tài)度調查、收集客戶對公司服務的意見； 7）對客戶的問題進行記錄，按流程向有關部門反饋，及時答復； 8）了解所轄地區(qū)動態(tài)和競爭對手情況，在周報中匯報整體狀況。 2） 確保會議的場地條件 、 器材設備符合要求 3） 積極總結 、 反饋客戶的問題 根據(jù)公關活動的實際效果 ， 及時上報進展 ， 在上級指導下制定策略和方法 ， 遵循 PDCA原則 ， 努力達到目標 。 、地點、議程事項； ? 協(xié)助會議進行 第 39 頁 會務工作 ( 續(xù) ) ? 會議后整理 ,結算費用 第 40 頁 練 習 ? 招聘營銷人員任職資格標準編寫 第 41 頁 四、戰(zhàn)略導向的 KPI指標體系 KPI（關鍵業(yè)績 Key Performance Indicators） ? 使 KPI指標體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機制，同時發(fā)揮戰(zhàn)略導向的牽引作用； ? 通過員工的個人行為、目標與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，使KPI指標體系有效地闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，成為企業(yè)的戰(zhàn)略實施工具。 第 42 頁 戰(zhàn)略導向 KPI指標體系與一般績效考核體系的區(qū)別 戰(zhàn)略導向的 KPI 指標體系 一般的績效考核體系 假設前提 假定人們會采取一切必要的行動努力達到事先確定的目標。 考核目的 以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設計與運用都是為戰(zhàn)略服務的。 指標產生 在組織內部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產生。 指標來源 來源于組 織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要。 指標的構成及作用 通過財務與非財務指標相結合，體現(xiàn)關注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標本身不僅傳達了結果（“ what ”），也傳遞了產生結果的過程（“ how ”）。 收入分配體系與戰(zhàn)略的關系 與 KPI 指標的值、權重相搭配，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施。 第 43 頁 綜合記分卡的核心內容 ? 綜合記分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系實現(xiàn)績效考核 績效改進以及戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略修正的目標。 第 44 頁 綜合 記分 卡 —— 財務指標 要回答：我們應怎樣滿足股東？ ? 財務指標具有雙重涵義： – 從短期的視角對組織已采取行動所產生結果的評價； – 從長期來看，它又是其他三方面指標相互驅動、共同指向的結果， – 因此也是評價個人與組織績效，進行績效改進與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點。 ? 客戶指標本身既是形成未來財務績效的動因，又是組織內部的業(yè)務經營過程因素驅動的結果。內部經營過程指標既是影響客戶滿意的動因，又是組織通過學習與創(chuàng)新推動的結果。 第 48 頁 案例： B公司（ 綜合平衡記分法方法 ） ? 特點： 基于企業(yè)戰(zhàn)略分解確定 KPI指標體系，使得考核體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實施工具?；趹?zhàn)略分解產生全面的 KPI指標體系要同本年度指標的精細篩選相結合。 內部經營過程 新軟件產品成功研發(fā) 、 對外加工與系統(tǒng)集成服務質量的提高 。 案例： B公司 （續(xù)） 第 50 頁 公司及其 發(fā)展思路 財務 客戶 內部經營過程 學習和成長 軟件公司： 新產品、新客 戶 策略目標：收入的增長 與收入結構的改善，促 進新產品誕生。 指標： 1 ） 新客戶數(shù)量 2 ） （軟件）對新客 戶銷售額在總銷 售額中 （軟件） 所占比例 策略目標：新軟件產品 成功研發(fā)、對外加工與 系統(tǒng)集成服務質量的提 高。 第 51 頁 KPI體系結構 KPI維度 ：要獲得優(yōu)秀的業(yè)績所必須的條件和要實現(xiàn)的目標 。 KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，而指標或考核方式則是用來具體衡量是否達到了工作要求，是對 KPI要素的進一步細化和操作化。 ?可量化性： 盡量使用定量化衡量指標，避免憑感覺、主觀判斷來影響考核結果的公正、公平。 KPI指標 第 53 頁 練習 人力資源管理部 KPI維度魚骨圖 第 54 頁 設定績效考核目標的基本模式： 公司的總目標 分公司 /事業(yè)部目標 部門目標 個人目標 第 55 頁 ? 以 KPI為基礎制定績效目標或衡量標準，內容包括結果和行為兩個方面。 — Specific 具體 — Measurable 可衡量 — Arrival 可達到 — Relative 相關的 — Time 時間性 制定明智的目標： 結果 行為 高層 中層 基層 第 56 頁 維 度 要 素 指 標 備注 權重 得分 市場競爭 地位 （ 1 ） 當期接待團次 （ 2 ） 當期接待旅游人數(shù) （ 3 ） 當期營業(yè)收入 事后評估 市場拓展 （ 1 ） 新客戶數(shù)量 （ 2 ） 新業(yè)務營業(yè)收入增長率 （如計劃、散客，會議等等） 目標設定 一、市場領先 品牌 市場宣傳的有效性 應收帳款 （ 1 ） 回款速度，期限 （ 2 ） 呆賬、壞賬數(shù)量 費用控制 辦公行政費用（工資，獎金，電話費， 水電費，房租，交通費，辦公用品） 業(yè)務招待費 待定 二、利潤增長 純利潤 純利潤目標達成率 人員 骨干人才離職率 當期子公司向集團總部輸出干部的人數(shù) 紀律性 子公司執(zhí)行總部政策、制度的狀況（子公司違紀違法次數(shù)與程度） 三、組織建設 文化 （ 1 ）員工綜合滿意指數(shù) （ 2 ）雁南飛文化建設狀況 （文化培訓、文化活動、子公司與員工的溝通、文化體系健全狀況） 客戶滿意度 客戶對品牌的知悉評價 客戶投訴數(shù)量 /團次 （剔除責任不在我方的情況） 四、客戶服務 （權重： ） 客戶資源 管理 客戶檔案管理 客戶流失率 總分： 案例： D公司總經理 KPI體系 （權重： ） （權重： ） （權重： ） 事后評估 目標設定 目標設定 目標設定 目標設定 事后評估 事后評估 事后評估 事后評估 目標設定 目標設定 第 57 頁 案例： D公司辦事處主任 KPI體系 維 度 要 素 指 標 備注 權重 得分 1 、市場競 爭地位 （ 1 ） 當期組團數(shù)量 （ 2 ） 當期組織游客人數(shù) 目標設定 事后評分 一、市場領先 （權重： ） 2 、市場拓 展 （ 1 ） 新客戶 （組團社）數(shù)量 目標設定 1 、應收帳 款 （ 1 ） 回款速度 （回款按期解 付率），期限 （ 2 ） 呆賬、壞賬數(shù)量 （占營 業(yè)收入的比例） 目標設定 2 、費用控 制 （ 1 ）辦公行政費用 （工資， 獎金，電話費，水電費，房租， 交通費，辦公用品） （ 2 ）業(yè)務招待費 目標設定 二、利潤增長 （權重： ） 3 、純利潤 （ 1 ）純利潤目標達成率 目標設定 1 、人員 （ 1 ）骨干人才穩(wěn)定狀況 （ 2 ）辦事處向集團總部輸出 干部的人數(shù) 事后評分 2 、紀律性 （ 1 ）辦事處執(zhí)行總部政策、 制度的狀況 （辦事處 違紀違法 次數(shù)與程度） 事后評分 三、組織文化 （權重： ） 3 、文化 （ 1 ）辦事處員工綜合滿意度 （ 2 ）雁南飛文化的宣傳與溝 通狀況 （文化培訓、文化活動、 辦事處與員工的溝通情況、文 化體系健全狀況） 事后評分 1 、客戶滿 意度 （ 1 ） 客戶對品牌的知悉評價 （ 2 ） 當期客戶投訴數(shù)量 （責 任在辦事處的） 事后評分 四、客戶服務 （權重： ） 2 、客戶資 源管理 （ 1 ）客戶檔案管理 （ 2 ）客戶的定期拜訪與聯(lián)絡 情況 事后評分 總分： 第 58 頁 案例： E公司 績效目標分解： 公司