【正文】 勢 ? 擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模 ? 保證產(chǎn)品的質(zhì)量穩(wěn)定 ? 注重引進(jìn)吸收國外技術(shù) ? 側(cè)重銷售 現(xiàn)在的中國汽車市場 關(guān)鍵成功要素 ? 市場反應(yīng)能力： 對(duì)于市場需求的反應(yīng)速度、產(chǎn)品入市速度、產(chǎn)品選擇 ? 品牌管理： 品牌認(rèn)知度、客戶對(duì)品牌的忠誠度、品牌營銷行動(dòng) ? 銷售渠道管理： 有效區(qū)域規(guī)劃、銷售人員組織、合理連貫的銷售政策 ? 供應(yīng)商管理：供應(yīng)商選擇、采購過程管理、物流管理 ? 客戶服務(wù)：完善的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、流暢的零配件供應(yīng)渠道、完整的用戶檔案、有效追蹤用戶滿意程度，掌握用戶需求 零售 分銷 組裝 采購 研發(fā) 規(guī)劃 / 管理 目標(biāo)客戶 競爭、市場動(dòng)態(tài)和消費(fèi)形態(tài)的變化正在改變汽車行業(yè)的關(guān)鍵成功因素 21 現(xiàn)狀 可改進(jìn)之處 在第一階段報(bào)告中，咨詢公司項(xiàng)目組對(duì)天汽集團(tuán)內(nèi)部的生產(chǎn)和業(yè)務(wù)管理作了一系列的評(píng)估，在生產(chǎn)工作方式上有相當(dāng)多的的改進(jìn)之處 ? 層次復(fù)雜、混亂 ? 各公司管理各自為政，缺乏交流 ? 還未形成一個(gè)能夠完全獨(dú)立運(yùn)作的領(lǐng)導(dǎo)層 ? 沒有統(tǒng)一研發(fā)中心協(xié)調(diào)各部門 ? 缺乏以市場為導(dǎo)向的研發(fā)機(jī)制 ? 缺乏各部門間交流 ? 配件沒有統(tǒng)一的采購體制 ? 內(nèi)部采購造成成本壓力 ? 固定資產(chǎn)利用率可能未達(dá)到最佳狀態(tài) (設(shè)備閑置時(shí)間較長 ) ? 分銷體制下各分公司相對(duì)獨(dú)立 ? 公司內(nèi)部銷售價(jià)格混亂 ? 以“推”銷為 主，與各競爭對(duì)手搶市場份額 ? 銷售人缺乏培訓(xùn) ? 促銷力度低于同行 ? 原品牌形象開始削弱 ? 公司內(nèi)部缺乏大型的軟件系統(tǒng)，導(dǎo)致大量的手工報(bào)表和紙面數(shù)據(jù) ? 來自各個(gè)方面的數(shù)據(jù)互相矛盾，無法提供準(zhǔn)確的決策信息 服務(wù) /配件 品牌管理 / 市場促銷 分銷 /銷售 生產(chǎn) 采購 研究與開發(fā) IT 組織 ? 重新調(diào)整集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)，理順管理關(guān)系 ? 明確定義集團(tuán)公司內(nèi)部各組織單元的職責(zé)和任務(wù) ? 建立分層次的研發(fā)體系 ? 以市場為導(dǎo)向，進(jìn)行應(yīng)用性研發(fā) ? 同銷售、營銷等其它部門建立相應(yīng)的溝通渠道 ? 建立統(tǒng)一的采購組織，協(xié)調(diào)各個(gè)子公司的采購行為 ? 適當(dāng)降低零部件內(nèi)配比例 ? 和供應(yīng)商一道，建立雙贏的成本削減規(guī)劃 ? 加強(qiáng)生產(chǎn)管理，在現(xiàn)有設(shè)備條件下，提高生產(chǎn)柔性，充分發(fā)揮現(xiàn)有產(chǎn)能 ? 制定有效的區(qū)域規(guī)劃及定價(jià)策略 ? 針對(duì)不同的品牌系列靈活采用相應(yīng)的銷售渠道 ? 建立專門的市場營銷部門，加強(qiáng)品牌促銷力度 ? 針對(duì)不同的車型系列采用不同的品牌及促銷戰(zhàn)略 ? 以三位一體店為核心，提供完善的售后服務(wù)及零部件供應(yīng) ? 以企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（ ERP）的建設(shè)為契機(jī)，重整企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，將企業(yè)內(nèi)部資金流，物流，信息流等整合 ? 新產(chǎn)品配件供應(yīng)不足 ? 維修人員水平參差不齊 22 雖然在現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)下內(nèi)部管理仍然有一定改進(jìn)余地，但只有在組織結(jié)構(gòu)變化后才能實(shí)現(xiàn)其效益 在通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整推動(dòng)市場驅(qū)動(dòng)功能交叉的工作流程之前，生產(chǎn)不可能達(dá)到 JIT 目前能力 在目前組織機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)上，經(jīng)過改進(jìn)可以達(dá)到的水平 必需經(jīng)過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整才能達(dá)到的水平 生產(chǎn)計(jì)劃 采購 生產(chǎn) 控制 倉儲(chǔ) 運(yùn)輸 ? 生產(chǎn)能力 ? 生產(chǎn)周期 ? 培訓(xùn) ? IT ? 供貨商數(shù)量 ? 原材料不良品率 ? 供貨商證書 ? 生產(chǎn)批量 ? 設(shè)備預(yù)備 ? 拉動(dòng)系統(tǒng) /看板指標(biāo) (Kanban) ? 材料物流 /流程圖 ? 垂直整合 ? 不合格率 ? 半成品檢驗(yàn) ? 半成品不合格率 ? 成品周轉(zhuǎn) ? 庫存 ? 利用率 ? 產(chǎn)品結(jié)構(gòu) ? 無庫存送貨 ? 碼頭到倉庫 ? 壞損率 價(jià)值鏈主要環(huán)節(jié) 衡量標(biāo)準(zhǔn) 天汽集團(tuán)的業(yè)務(wù)運(yùn)作評(píng)估 弱 強(qiáng) 1 2 3 4 5 說明 業(yè)務(wù)能力評(píng)估由弱到強(qiáng)，用 1到 5表示，數(shù)值越大，表示業(yè)務(wù)運(yùn)作水平越高 23 指標(biāo) 1998 1999 2022 銷售收入 凈銷售利潤 對(duì)比過去幾年的市場表現(xiàn)可以看出，天汽的整車業(yè)務(wù)面臨較大滑坡 70%60%50%40%30%20%10%0%10%1998 1999 2022單位： % 資產(chǎn)回報(bào)率（ ROA） 年份 指標(biāo) 1998 1999 2022 銷售回報(bào)率（ ROS） % % % 資產(chǎn)回報(bào)率（ ROA） % % % 0102030405060701998 1999 2022 2 0 1 5 1 0505單位：億元 數(shù)據(jù)來源：天汽集團(tuán)及銷售公司財(cái)務(wù)部，夏利股份公司及華利公司財(cái)務(wù)部 天汽整車生產(chǎn)業(yè)務(wù)銷售收入及凈利潤 天汽整車生產(chǎn)業(yè)務(wù)銷售及資產(chǎn)回報(bào)率 銷售收入 凈銷售利潤 銷售收入 凈銷售利潤 銷售匯報(bào)率 (ROS) 資產(chǎn)匯報(bào)率 （ ROA） 24 主要發(fā)現(xiàn) ? 1999年華利及夏利平均應(yīng)收帳款時(shí)間較前一年分別上升 23%及 63%,與此同時(shí)平均庫存時(shí)間卻下降了 54%及 51%；至 2022年，平均收款時(shí)間仍在上升，但庫存時(shí)間又出現(xiàn)了較大幅度的反彈 ? 造成以上這種局面的原因是：在1999年，天汽集團(tuán)采取了較大力度的特別賒銷政策以減低產(chǎn)品滯銷帶來的庫存壓力，因而在平均收款時(shí)間上升的同時(shí)帳面庫存下降。到2022年，由于市場需求不斷下降，同時(shí)也由于公司銷售及財(cái)務(wù)政策的改變，前一年的銷售數(shù)量及帳面庫存額被加以調(diào)整，因此，在平均收款時(shí)間進(jìn)一步攀升的同時(shí)，平均庫存時(shí)間較前一年有大幅回升 3001392263864771998 1999 20222903582704166221661998 1999 2022平均收款時(shí)間 （天） 平均庫存時(shí)間 （天） 夏利 華利 夏利 華利 天汽集團(tuán)在業(yè)務(wù)運(yùn)營方面雖然有一些改進(jìn)，但過去幾年在應(yīng)收帳款和庫存周轉(zhuǎn)等方面的表現(xiàn)卻亟待提高 數(shù)據(jù)來源：天汽集團(tuán)及銷售公司財(cái)務(wù)部，夏利股份公司及華利公司財(cái)務(wù)部 25 應(yīng)收帳款潛在收益 情形 1：應(yīng)收帳款減少 25% 2022年應(yīng)收帳款額： 預(yù)期減少： * 25%= 流動(dòng)資金年利息率： % 可新增稅前利潤： 情形 2：應(yīng)收帳款減少 50% 2022年應(yīng)收帳款額： 預(yù)期減少： * 50%= 流動(dòng)資金年利息率： % 可新增稅前利潤： 庫存潛在收益 情形 1：實(shí)際成品庫存減少 25% 2022年實(shí)際成品庫存額： 預(yù)期減少： * 25% = 可新增銷售額： 情形 2：實(shí)際成品庫存減少 50% 2022年實(shí)際成品庫存： 預(yù)期減少： *50% = 可新增銷售額： 2 6 . 41 9 . 81 3 . 22022 年 未來 1 未來 225% 50% 天汽集團(tuán)整車業(yè)務(wù)實(shí)際成品庫存 （單位：億元） 3 3 . 02 4 . 81 6 . 52022 年（ 6 月） 未來 1 未來 2天汽集團(tuán)整車業(yè)務(wù)實(shí)際應(yīng)收帳款 （單位：億元） 25% 50% 運(yùn)營效率的提高將使天汽集團(tuán)實(shí)現(xiàn)可觀的潛在收益：增加銷售及減少利息支付額 數(shù)據(jù)來源：天汽集團(tuán)及銷售公司財(cái)務(wù)部，夏利股份公司及華利公司財(cái)務(wù)部 26 天汽集團(tuán)已在削減成本方面取得一定效果，如果成立專門項(xiàng)目組大力推進(jìn)，到2022年材料成本可望降低 25%，三年共削減材料支出 39971427300100002022030000400001999 20222022年三廂電噴 1升夏利單車材料成本下降 % 60004651280100002022030000400005000060000700001999 20222022年加長型金夏利 單車材料成本下降 % 元 /輛 元 /輛 ? 天汽在削減成本方面已經(jīng)取得一定效果。根據(jù)國外同行業(yè)廠商的經(jīng)驗(yàn)，行之有效的成本削減戰(zhàn)略，如戰(zhàn)略采購等，可以在三年之內(nèi)削減 25%的材料成本 ? 根據(jù)上述經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合天汽過去兩年的產(chǎn)品產(chǎn)量和成本結(jié)構(gòu)推算，一個(gè)有效的成本削減計(jì)劃可以在三年之內(nèi)為天汽削減材料成本 削減成本計(jì)劃 數(shù)據(jù)來源：天汽集團(tuán)及銷售公司財(cái)務(wù)部 27 ? 我們認(rèn)為天汽集團(tuán)嚴(yán)重乏財(cái)務(wù)管理的監(jiān)督和控制職能，建議集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)的集中化管理，包括客戶的信用管理 ? 就總體而言，目前的財(cái)務(wù)職能主要停留在 ” 財(cái)務(wù)報(bào)告和會(huì)議層次上 ” ，也許是由于職能設(shè)置的緣故，未能充分發(fā)揮 ” 財(cái)務(wù)監(jiān)督 ” 職能，更談不上 ” 財(cái)務(wù)控制 ” ，但這對(duì)今后事業(yè)部的建立至關(guān)重要 ? 對(duì)集團(tuán)下屬的子公司由于授權(quán)不足和權(quán)責(zé)不清等原因，沒有力量進(jìn)行監(jiān)督管理 ? 缺乏資本運(yùn)作方面的職能 ? 資源分配和資產(chǎn)效率監(jiān)督和參與不足，權(quán)力有限 ? 天汽集團(tuán)迅速建立財(cái)務(wù)信息體系，利用先進(jìn)的手段來提升管理和提高員工的素質(zhì) ? 缺乏財(cái)務(wù)的預(yù)算功能 ? 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏整合以及各種來源數(shù)據(jù)的不一致，不能為決策提供支持 天汽集團(tuán)應(yīng)充分發(fā)揮對(duì)企業(yè)發(fā)展的監(jiān)督和控制職能 28 在企業(yè)內(nèi)部能力方面，咨詢公司的多年管理證明，成功的商業(yè)擴(kuò)張必須，也只能依靠企業(yè)的核心競爭力來完成 領(lǐng)先者 清晰的發(fā)展目標(biāo) 注重運(yùn)用內(nèi)部的驅(qū)動(dòng)力來推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展： ? 經(jīng)過溝通得出長期的發(fā)展目標(biāo) ? 基于目標(biāo)的完善管理 ? 響應(yīng)客戶的需求 ? 注重對(duì)于競爭力和資源的培育 圍繞自己的核心競爭力進(jìn)行戰(zhàn)略擴(kuò)張 落后者 只注重內(nèi)部運(yùn)作效率，沒有系統(tǒng)的長期目標(biāo) 不斷受到外部環(huán)境和驅(qū)動(dòng)力的影響 ? 容易受到經(jīng)濟(jì)興衰的牽制 ? 模仿競爭對(duì)手的行動(dòng) ? 不注重客戶的真正需求 ? 忽視對(duì)于競爭力和資源的開發(fā) 盲目進(jìn)入不相關(guān)的多元化領(lǐng)域 主要側(cè)重點(diǎn) 成長驅(qū)動(dòng)力 戰(zhàn)略舉措 29 生產(chǎn)運(yùn)營 ? 努力學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)管理系統(tǒng)（ TPS） ? 注重對(duì)轎車產(chǎn)品成本的控制 采購成本 原材料成本 管理費(fèi)用的監(jiān)控 ? 增加產(chǎn)品的競爭性 市場 ? 創(chuàng)建市場機(jī)制，建立完善的市場營銷體制 ? 隨著市場的成熟，主要集中精力創(chuàng)造幾個(gè)新的品牌適應(yīng)不同層次的消費(fèi)群 ? 應(yīng)使市場部、銷售部、和研發(fā)部門不斷的交流 ? 建立銷售與服務(wù)反饋體系 ? 產(chǎn)品開放注重產(chǎn)品應(yīng)用性，積極適合用戶需求 組織 ? 設(shè)計(jì)一個(gè)有效、實(shí)用的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) ? 將業(yè)務(wù)權(quán)下放到事業(yè)部門主管，而將功能性權(quán)力集中到集團(tuán)公司 ? 確定各個(gè)業(yè)務(wù)部門職責(zé)與工作流程 ? 通過對(duì) ERP的實(shí)施來提高企業(yè)管理水平和控制員工整體的管理素質(zhì) 未來的競爭必須通過組織、市場和生產(chǎn)三方面由內(nèi)向外的發(fā)展 30 報(bào)告內(nèi)容 ? 戰(zhàn)略產(chǎn)生的基礎(chǔ)：市場，競爭和能力 ? 新世紀(jì)的戰(zhàn)略 ? 新世紀(jì)發(fā)展戰(zhàn)略的必要條件 31 ? 方向性戰(zhàn)略與內(nèi)部保障機(jī)制 ? 核心戰(zhàn)略業(yè)務(wù)選擇 ? 遠(yuǎn)景目標(biāo)定位 ? 核心業(yè)務(wù)發(fā)展策略概述 ? 戰(zhàn)略方案的財(cái)務(wù)分析測算 新世紀(jì)戰(zhàn)略要點(diǎn) 32 ? 方向性戰(zhàn)略 – 通過提高和發(fā)揮核心競爭力，堅(jiān)定不移地捍衛(wèi)天汽集團(tuán)在經(jīng)濟(jì)型轎車的霸主地位，同時(shí)進(jìn)行與核心競爭力相關(guān)多元化發(fā)展。 ? 內(nèi)部保障機(jī)制 – 面向市場，重組機(jī)構(gòu)： 天汽集團(tuán)目前各管理層的職責(zé)性質(zhì)沒有清晰的定位。同時(shí)集團(tuán)應(yīng)強(qiáng)化和完善功能管理，包括人力資源、財(cái)務(wù)、市場營銷支持、戰(zhàn)略規(guī)劃和信息技術(shù)開發(fā)等功能。 – 清晰定位，加強(qiáng)營銷： 能夠清晰地進(jìn)行定位是天汽集團(tuán)取得成功的關(guān)鍵。改變過去 “ 重生產(chǎn)，輕營銷 ” 的狀況，強(qiáng)化品牌意識(shí)，適時(shí)推出新的品牌。 根據(jù)對(duì)天汽集團(tuán)所面臨的內(nèi)外挑戰(zhàn)和發(fā)展目標(biāo)的理解，咨詢公司建議天汽集團(tuán)應(yīng)制定堅(jiān)持發(fā)展支柱性產(chǎn)業(yè)的方向性戰(zhàn)略 33 根據(jù)對(duì)天汽集團(tuán)所面臨的內(nèi)外挑戰(zhàn)和發(fā)展目標(biāo)的理解，咨詢公司建議天汽集團(tuán)應(yīng)制定堅(jiān)持發(fā)展支柱性產(chǎn)業(yè)的方向性戰(zhàn)略（續(xù)） ? 內(nèi)部保障機(jī)制（續(xù)） – 強(qiáng)化質(zhì)量，提高效率： 提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率是集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)任務(wù)。優(yōu)化生產(chǎn)和銷售運(yùn)作效率，降低中間庫存，提高市場反應(yīng)速度。組織的變革和管理水平的提高并非易事， ERP的實(shí)施將有效推動(dòng)管理水平的提高和組織變革的進(jìn)行。大力推行削減成本計(jì)劃，充分挖掘內(nèi)部潛力。 34 不可控的業(yè)務(wù) 可控的業(yè)務(wù) ?