【正文】 產(chǎn)規(guī)模 ? 保證產(chǎn)品的質(zhì)量穩(wěn)定 ? 注重引進吸收國外技術(shù) ? 側(cè)重銷售 現(xiàn)在的中國汽車市場 關(guān)鍵成功要素 ? 市場反應(yīng)能力： 對于市場需求的反應(yīng)速度、產(chǎn)品入市速度、產(chǎn)品選擇 ? 品牌管理： 品牌認知度、客戶對品牌的忠誠度、品牌營銷行動 ? 銷售渠道管理： 有效區(qū)域規(guī)劃、銷售人員組織、合理連貫的銷售政策 ? 供應(yīng)商管理：供應(yīng)商選擇、采購過程管理、物流管理 ? 客戶服務(wù)：完善的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、流暢的零配件供應(yīng)渠道、完整的用戶檔案、有效追蹤用戶滿意程度，掌握用戶需求 零售 分銷 組裝 采購 研發(fā) 規(guī)劃 / 管理 目標客戶 競爭、市場動態(tài)和消費形態(tài)的變化正在改變汽車行業(yè)的關(guān)鍵成功因素 21 現(xiàn)狀 可改進之處 在第一階段報告中，咨詢公司項目組對天汽集團內(nèi)部的生產(chǎn)和業(yè)務(wù)管理作了一系列的評估，在生產(chǎn)工作方式上有相當多的的改進之處 ? 層次復(fù)雜、混亂 ? 各公司管理各自為政，缺乏交流 ? 還未形成一個能夠完全獨立運作的領(lǐng)導(dǎo)層 ? 沒有統(tǒng)一研發(fā)中心協(xié)調(diào)各部門 ? 缺乏以市場為導(dǎo)向的研發(fā)機制 ? 缺乏各部門間交流 ? 配件沒有統(tǒng)一的采購體制 ? 內(nèi)部采購造成成本壓力 ? 固定資產(chǎn)利用率可能未達到最佳狀態(tài) (設(shè)備閑置時間較長 ) ? 分銷體制下各分公司相對獨立 ? 公司內(nèi)部銷售價格混亂 ? 以“推”銷為 主，與各競爭對手搶市場份額 ? 銷售人缺乏培訓(xùn) ? 促銷力度低于同行 ? 原品牌形象開始削弱 ? 公司內(nèi)部缺乏大型的軟件系統(tǒng)，導(dǎo)致大量的手工報表和紙面數(shù)據(jù) ? 來自各個方面的數(shù)據(jù)互相矛盾，無法提供準確的決策信息 服務(wù) /配件 品牌管理 / 市場促銷 分銷 /銷售 生產(chǎn) 采購 研究與開發(fā) IT 組織 ? 重新調(diào)整集團的組織結(jié)構(gòu)，理順管理關(guān)系 ? 明確定義集團公司內(nèi)部各組織單元的職責(zé)和任務(wù) ? 建立分層次的研發(fā)體系 ? 以市場為導(dǎo)向，進行應(yīng)用性研發(fā) ? 同銷售、營銷等其它部門建立相應(yīng)的溝通渠道 ? 建立統(tǒng)一的采購組織，協(xié)調(diào)各個子公司的采購行為 ? 適當降低零部件內(nèi)配比例 ? 和供應(yīng)商一道，建立雙贏的成本削減規(guī)劃 ? 加強生產(chǎn)管理，在現(xiàn)有設(shè)備條件下，提高生產(chǎn)柔性，充分發(fā)揮現(xiàn)有產(chǎn)能 ? 制定有效的區(qū)域規(guī)劃及定價策略 ? 針對不同的品牌系列靈活采用相應(yīng)的銷售渠道 ? 建立專門的市場營銷部門，加強品牌促銷力度 ? 針對不同的車型系列采用不同的品牌及促銷戰(zhàn)略 ? 以三位一體店為核心，提供完善的售后服務(wù)及零部件供應(yīng) ? 以企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ ERP）的建設(shè)為契機，重整企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，將企業(yè)內(nèi)部資金流，物流，信息流等整合 ? 新產(chǎn)品配件供應(yīng)不足 ? 維修人員水平參差不齊 22 雖然在現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)下內(nèi)部管理仍然有一定改進余地，但只有在組織結(jié)構(gòu)變化后才能實現(xiàn)其效益 在通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整推動市場驅(qū)動功能交叉的工作流程之前，生產(chǎn)不可能達到 JIT 目前能力 在目前組織機構(gòu)基礎(chǔ)上，經(jīng)過改進可以達到的水平 必需經(jīng)過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整才能達到的水平 生產(chǎn)計劃 采購 生產(chǎn) 控制 倉儲 運輸 ? 生產(chǎn)能力 ? 生產(chǎn)周期 ? 培訓(xùn) ? IT ? 供貨商數(shù)量 ? 原材料不良品率 ? 供貨商證書 ? 生產(chǎn)批量 ? 設(shè)備預(yù)備 ? 拉動系統(tǒng) /看板指標 (Kanban) ? 材料物流 /流程圖 ? 垂直整合 ? 不合格率 ? 半成品檢驗 ? 半成品不合格率 ? 成品周轉(zhuǎn) ? 庫存 ? 利用率 ? 產(chǎn)品結(jié)構(gòu) ? 無庫存送貨 ? 碼頭到倉庫 ? 壞損率 價值鏈主要環(huán)節(jié) 衡量標準 天汽集團的業(yè)務(wù)運作評估 弱 強 1 2 3 4 5 說明 業(yè)務(wù)能力評估由弱到強，用 1到 5表示，數(shù)值越大，表示業(yè)務(wù)運作水平越高 23 指標 1998 1999 2021 銷售收入 凈銷售利潤 對比過去幾年的市場表現(xiàn)可以看出，天汽的整車業(yè)務(wù)面臨較大滑坡 70%60%50%40%30%20%10%0%10%1998 1999 2021單位： % 資產(chǎn)回報率（ ROA） 年份 指標 1998 1999 2021 銷售回報率（ ROS） % % % 資產(chǎn)回報率（ ROA） % % % 0102030405060701998 1999 2021 2 0 1 5 1 0505單位：億元 數(shù)據(jù)來源：天汽集團及銷售公司財務(wù)部，夏利股份公司及華利公司財務(wù)部 天汽整車生產(chǎn)業(yè)務(wù)銷售收入及凈利潤 天汽整車生產(chǎn)業(yè)務(wù)銷售及資產(chǎn)回報率 銷售收入 凈銷售利潤 銷售收入 凈銷售利潤 銷售匯報率 (ROS) 資產(chǎn)匯報率 （ ROA） 24 主要發(fā)現(xiàn) ? 1999年華利及夏利平均應(yīng)收帳款時間較前一年分別上升 23%及 63%,與此同時平均庫存時間卻下降了 54%及 51%；至 2021年，平均收款時間仍在上升，但庫存時間又出現(xiàn)了較大幅度的反彈 ? 造成以上這種局面的原因是：在1999年，天汽集團采取了較大力度的特別賒銷政策以減低產(chǎn)品滯銷帶來的庫存壓力，因而在平均收款時間上升的同時帳面庫存下降。到2021年，由于市場需求不斷下降，同時也由于公司銷售及財務(wù)政策的改變，前一年的銷售數(shù)量及帳面庫存額被加以調(diào)整，因此，在平均收款時間進一步攀升的同時，平均庫存時間較前一年有大幅回升 3001392263864771998 1999 20212903582704166221661998 1999 2021平均收款時間 （天） 平均庫存時間 （天） 夏利 華利 夏利 華利 天汽集團在業(yè)務(wù)運營方面雖然有一些改進，但過去幾年在應(yīng)收帳款和庫存周轉(zhuǎn)等方面的表現(xiàn)卻亟待提高 數(shù)據(jù)來源：天汽集團及銷售公司財務(wù)部，夏利股份公司及華利公司財務(wù)部 25 應(yīng)收帳款潛在收益 情形 1：應(yīng)收帳款減少 25% 2021年應(yīng)收帳款額： 預(yù)期減少： * 25%= 流動資金年利息率： % 可新增稅前利潤： 情形 2：應(yīng)收帳款減少 50% 2021年應(yīng)收帳款額： 預(yù)期減少： * 50%= 流動資金年利息率： % 可新增稅前利潤： 庫存潛在收益 情形 1：實際成品庫存減少 25% 2021年實際成品庫存額： 預(yù)期減少： * 25% = 可新增銷售額： 情形 2：實際成品庫存減少 50% 2021年實際成品庫存： 預(yù)期減少： *50% = 可新增銷售額： 2 6 . 41 9 . 81 3 . 22021 年 未來 1 未來 225% 50% 天汽集團整車業(yè)務(wù)實際成品庫存 （單位：億元） 3 3 . 02 4 . 81 6 . 52021 年（ 6 月） 未來 1 未來 2天汽集團整車業(yè)務(wù)實際應(yīng)收帳款 （單位：億元） 25% 50% 運營效率的提高將使天汽集團實現(xiàn)可觀的潛在收益：增加銷售及減少利息支付額 數(shù)據(jù)來源：天汽集團及銷售公司財務(wù)部，夏利股份公司及華利公司財務(wù)部 26 天汽集團已在削減成本方面取得一定效果，如果成立專門項目組大力推進，到2021年材料成本可望降低 25%，三年共削減材料支出 39971427300100002021030000400001999 20212021年三廂電噴 1升夏利單車材料成本下降 % 60004651280100002021030000400005000060000700001999 20212021年加長型金夏利 單車材料成本下降 % 元 /輛 元 /輛 ? 天汽在削減成本方面已經(jīng)取得一定效果。根據(jù)國外同行業(yè)廠商的經(jīng)驗，行之有效的成本削減戰(zhàn)略，如戰(zhàn)略采購等，可以在三年之內(nèi)削減 25%的材料成本 ? 根據(jù)上述經(jīng)驗，并結(jié)合天汽過去兩年的產(chǎn)品產(chǎn)量和成本結(jié)構(gòu)推算，一個有效的成本削減計劃可以在三年之內(nèi)為天汽削減材料成本 削減成本計劃 數(shù)據(jù)來源：天汽集團及銷售公司財務(wù)部 27 ? 我們認為天汽集團嚴重乏財務(wù)管理的監(jiān)督和控制職能，建議集團進行財務(wù)的集中化管理，包括客戶的信用管理 ? 就總體而言，目前的財務(wù)職能主要停留在 ” 財務(wù)報告和會議層次上 ” ，也許是由于職能設(shè)置的緣故，未能充分發(fā)揮 ” 財務(wù)監(jiān)督 ” 職能，更談不上 ” 財務(wù)控制 ” ，但這對今后事業(yè)部的建立至關(guān)重要 ? 對集團下屬的子公司由于授權(quán)不足和權(quán)責(zé)不清等原因，沒有力量進行監(jiān)督管理 ? 缺乏資本運作方面的職能 ? 資源分配和資產(chǎn)效率監(jiān)督和參與不足，權(quán)力有限 ? 天汽集團迅速建立財務(wù)信息體系，利用先進的手段來提升管理和提高員工的素質(zhì) ? 缺乏財務(wù)的預(yù)算功能 ? 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏整合以及各種來源數(shù)據(jù)的不一致，不能為決策提供支持 天汽集團應(yīng)充分發(fā)揮對企業(yè)發(fā)展的監(jiān)督和控制職能 28 在企業(yè)內(nèi)部能力方面，咨詢公司的多年管理證明，成功的商業(yè)擴張必須，也只能依靠企業(yè)的核心競爭力來完成 領(lǐng)先者 清晰的發(fā)展目標 注重運用內(nèi)部的驅(qū)動力來推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展： ? 經(jīng)過溝通得出長期的發(fā)展目標 ? 基于目標的完善管理 ? 響應(yīng)客戶的需求 ? 注重對于競爭力和資源的培育 圍繞自己的核心競爭力進行戰(zhàn)略擴張 落后者 只注重內(nèi)部運作效率，沒有系統(tǒng)的長期目標 不斷受到外部環(huán)境和驅(qū)動力的影響 ? 容易受到經(jīng)濟興衰的牽制 ? 模仿競爭對手的行動 ? 不注重客戶的真正需求 ? 忽視對于競爭力和資源的開發(fā) 盲目進入不相關(guān)的多元化領(lǐng)域 主要側(cè)重點 成長驅(qū)動力 戰(zhàn)略舉措 29 生產(chǎn)運營 ? 努力學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)管理系統(tǒng)（ TPS） ? 注重對轎車產(chǎn)品成本的控制 采購成本 原材料成本 管理費用的監(jiān)控 ? 增加產(chǎn)品的競爭性 市場 ? 創(chuàng)建市場機制，建立完善的市場營銷體制 ? 隨著市場的成熟，主要集中精力創(chuàng)造幾個新的品牌適應(yīng)不同層次的消費群 ? 應(yīng)使市場部、銷售部、和研發(fā)部門不斷的交流 ? 建立銷售與服務(wù)反饋體系 ? 產(chǎn)品開放注重產(chǎn)品應(yīng)用性，積極適合用戶需求 組織 ? 設(shè)計一個有效、實用的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) ? 將業(yè)務(wù)權(quán)下放到事業(yè)部門主管，而將功能性權(quán)力集中到集團公司 ? 確定各個業(yè)務(wù)部門職責(zé)與工作流程 ? 通過對 ERP的實施來提高企業(yè)管理水平和控制員工整體的管理素質(zhì) 未來的競爭必須通過組織、市場和生產(chǎn)三方面由內(nèi)向外的發(fā)展 30 報告內(nèi)容 ? 戰(zhàn)略產(chǎn)生的基礎(chǔ)：市場，競爭和能力 ? 新世紀的戰(zhàn)略 ? 新世紀發(fā)展戰(zhàn)略的必要條件 31 ? 方向性戰(zhàn)略與內(nèi)部保障機制 ? 核心戰(zhàn)略業(yè)務(wù)選擇 ? 遠景目標定位 ? 核心業(yè)務(wù)發(fā)展策略概述 ? 戰(zhàn)略方案的財務(wù)分析測算 新世紀戰(zhàn)略要點 32 ? 方向性戰(zhàn)略 – 通過提高和發(fā)揮核心競爭力，堅定不移地捍衛(wèi)天汽集團在經(jīng)濟型轎車的霸主地位，同時進行與核心競爭力相關(guān)多元化發(fā)展。 ? 內(nèi)部保障機制 – 面向市場，重組機構(gòu)： 天汽集團目前各管理層的職責(zé)性質(zhì)沒有清晰的定位。同時集團應(yīng)強化和完善功能管理，包括人力資源、財務(wù)、市場營銷支持、戰(zhàn)略規(guī)劃和信息技術(shù)開發(fā)等功能。 – 清晰定位，加強營銷： 能夠清晰地進行定位是天汽集團取得成功的關(guān)鍵。改變過去 “ 重生產(chǎn)，輕營銷 ” 的狀況，強化品牌意識，適時推出新的品牌。 根據(jù)對天汽集團所面臨的內(nèi)外挑戰(zhàn)和發(fā)展目標的理解，咨詢公司建議天汽集團應(yīng)制定堅持發(fā)展支柱性產(chǎn)業(yè)的方向性戰(zhàn)略 33 根據(jù)對天汽集團所面臨的內(nèi)外挑戰(zhàn)和發(fā)展目標的理解，咨詢公司建議天汽集團應(yīng)制定堅持發(fā)展支柱性產(chǎn)業(yè)的方向性戰(zhàn)略（續(xù)） ? 內(nèi)部保障機制（續(xù)） – 強化質(zhì)量，提高效率： 提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率是集團的現(xiàn)實任務(wù)。優(yōu)化生產(chǎn)和銷售運作效率，降低中間庫存，提高市場反應(yīng)速度。組織的變革和管理水平的提高并非易事， ERP的實施將有效推動管理水平的提高和組織變革的進行。大力推行削減成本計劃，充分挖掘內(nèi)部潛力。 34 不可控的業(yè)務(wù) 可控的業(yè)務(wù) ? 夏利股份公司