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企業(yè)人力資源培訓-在線瀏覽

2024-11-10 14:59本頁面
  

【正文】 百貨公司的轉(zhuǎn)換模型 工作督導 管理者的︰ 企業(yè)知識 客戶導向 變革領導 工作結構 ?團隊 ?訓練 工作內(nèi)容 ?公平 /倫理 ?升遷機會 ?薪資與福利 對工作 之態(tài)度 對公司 之態(tài)度 員工行為 ?客戶服務 ?推薦產(chǎn)品 ? 忠 誠 離職 (一) ?日期 /時間 ? 30 The Sears Model:員工 客戶 利潤鏈 工作 消費 投資 員工態(tài)度提升5個單位 客戶印象提升 營收成長提升 % 對工作之態(tài)度 對公司之向心 員工行為 員工留任 客戶服務 商品價值 客戶印象 客戶推薦 客戶忠誠 資產(chǎn)報酬 營運效能 營收成長 ?日期 /時間 ? 31 技能多樣性 任務完整性 任務重要性 自主性 回饋性 核心的 工作構面 主要的 心理狀態(tài) 個人及工作 的成果 體會到工作 的意義 對工作成果 的責任感 確知工作活動 的實際結果 高度的內(nèi)在 工作激勵 高工作績效 高度的工作 滿足感 低缺勤率及 流動率 員工的成長需求強度 七、提升員工向心力與企業(yè)經(jīng)營績效之策略 工作特性模式 ?日期 /時間 ? 32 八、提升員工向心力與企業(yè)經(jīng)營績效之策略 Z理論之應用 J理論 (Japanese) 終身雇用 集體決策 集體責任 緩慢升遷 內(nèi)隱控制機制 無特殊生涯路徑 全人地關懷員工 A理論 (American) 短期雇用 個別決定 個別責任 快速升遷 外顯控制機制 特別生涯路徑 部分地關注個人 Z理論 (修正式美國管理 ) 長期任用 集體決策 個別責任 緩慢升遷 內(nèi)隱和外顯控制機制 稍具特定之生涯路徑 全人關懷 ,包括家庭 ?日期 /時間 ? 33 五年股 東報 酬率103%88%53%0%20%40%60%80%100%120%低H C I 中H C I 高H C I九、人力資源措施與股東價值創(chuàng)造之關系 ?日期 /時間 ? 34 謹慎的資源使用 % % % % % 卓越的人力招募 明確的報酬與責任 有彈性的工作場所 誠信的溝通 人力資源措施與股東價值創(chuàng)造 ?日期 /時間 ? 35 卓越招募與價值創(chuàng)造間之關聯(lián) 所招募之專業(yè)的新進員工具達成任務能力 招募方案設計致力達成公司計畫 公司擁有優(yōu)質(zhì)工作環(huán)境的聲望 新進之計時員工具達成任務能力 員工參與招募的決策 重要職位之雇用均有正式之招募策略 % % % % % % ?日期 /時間 ? 36 明確的報酬與責任與價值創(chuàng)造間之關聯(lián) % % % % % % 大部分員工有資格享受配股方案 協(xié)助績效不彰的員工改善績效 解聘績效無法改善的員工 高績效的員工擁有比一般員工較高之薪資 公司提供的薪資高于市場薪資 薪資與公司競爭策略有關 以員工績效來訂定薪資 以公司整體的獲利來決定員工之分紅 % % ?日期 /時間 ? 37 有彈性的工作場所與責任與價值創(chuàng)造間之關聯(lián) 彈性工作安排 組織文化鼓勵團隊合作 額外津貼和職位不一定成正比 高員工滿意度 公司上下間并無明顯的階級分別 職稱并不代表絕對的權威 % % .% % % % ?日期 /時間 ? 38 誠信的溝通與責任與價值創(chuàng)造間之關聯(lián) 員工具備良好溝通技巧 員工有機會向高階管理階層提出想法和建議 財務狀況隨時讓員工知曉 員工參與工作過程中之重要決定 企業(yè)計劃與目標隨時和員工分享 % % .% % % ?日期 /時間 ? 39 謹慎的適用資源與價值創(chuàng)造間之關聯(lián) % .% % % % 員工依照單位別績效參與作利潤分享 即使在不景氣下也不思改變而依循以往的 訓 練計 劃 提供員工訓練已獲致晉升 員工參與評核同事 員工參與評核其上司 ?日期 /時間 ? 40 十、卓越的人力資源管理措施:美國 1. 保障就業(yè)安全 2. 精致化的遴選 3. 具競爭力的薪資政策 4. 獎勵薪資制度 5. 員工所有權 6. 信息分享 7. 參與及賦權 8. 團隊的工作組織 ?日期 /時間 ? 41 9. 訓練與技術發(fā)展 惠普公司:信任并尊重個人,追求卓越的成就與貢 獻 , 謹守誠信原則,強調(diào)團隊精神,鼓勵變 動與創(chuàng)新。 ?日期 /時間 ? 20 (五 )馬斯洛 (A. Maslow, 1965)之需求層級理論 自我實現(xiàn) 自 尊 愛 與 歸 屬 安 全 生 理 ?日期 /時間 ? 21 (六 )布魯曼 (V. H. Vroom,1964)之期望理論 動機 =﹝ E→P﹞x﹝( P→O ) x ( V )﹞ 其中, E→P 系指個人認為他的努力 (E)可以達成預期績效的程度 P→O 則指個人認知該績效可以帶來何種正向或負向的報酬 (O), 例如升遷,調(diào)薪,獎金等 V系指個人對該項報酬所感受的價值 (V) ?日期 /時間 ? 22 ?期望理論之應用 努力達成 該項酬賞 的可能性 酬賞的價值 努力 能力 角色知覺 績效 ?日期 /時間 ? 23 貳、運用人力資源戰(zhàn)略 創(chuàng)造經(jīng)營績效 ?日期 /時間 ? 24 一、經(jīng)營戰(zhàn)略之意涵 ? 一系列用以分析公司所處之競爭環(huán) 境、規(guī)劃公司之策略目標,并設計 一套行動計劃及配置(人員、組 織及物質(zhì))資源,以增加達成這 些目標可能性之活動過程謂之。 ?日期 /時間 ? 18 (四 )道格拉斯.麥克葛雷格 (D. Mc Gregor, 1960)之 XY理論 X理論的管理假設: 一般人天生就不喜歡工作,將盡可能的設法避免工作 因為人不喜歡工作之天性,所以必須運用強迫、控制、指導或威脅之手段,促使他們?nèi)ヅ_成組織目標 一般人寧愿接受指導,避免負責任,無雄心壯志,追求個人之工作保障 ?日期 /時間 ? 19 1. Y理論的管理假設: 2. 人將視腦力及體力工作就如同休息或娛樂般的自然舉動 3. 人對自己所承諾的目標,會更有自動自發(fā)的控制精神 4. 一般人在適當?shù)墓膭钕?,不但會學習去接受責任,并且追求承擔責任 5. 大多數(shù)人都具有相當程度的想像力及創(chuàng)造力,可以解決組織上的問題 6. 大多數(shù)組織中,一般員工的智慧潛能,僅部分得到發(fā)揮。 能夠自我要求并持續(xù)地改善缺失、能夠彈性及迅速地因應周遭環(huán)境變化、具有自我管理 (如管理個人工作進度、目標達成情況 )的能力、能夠簡化和處理大量且復雜的工作相關信息、以及能夠長期持續(xù)地盡最大的努來完成事務。 八、 HR專業(yè)人員之才能需求 ?日期 /時間 ? 14 能與組織成員分享、交換消息或意見的技能、能夠排解與疏通員工抗拒變革的心態(tài)與行為、以及能與組織成員進行協(xié)商談判。 規(guī)劃、管理和評估組織變革方案的能力、能夠規(guī)劃與設計組織整體和各部室單位架構、以及具有塑造與維護企業(yè)文化的技巧。 ?日期 /時間 ? 5 三、人力資源管理的發(fā)展過程 時 期 主 要 考 量 雇 主 的認 知 所需技 術 199 0 以前 生產(chǎn) 技 術 員 工 需 求 并 不重 要 紀 律 制度 199 0 1 0 員 工 福 祉 員 工 需 要安 全 的 條 件與 機會 安 全 方 案 , 英 語 課 程 , 激 勵方 案 191 0 2 0 工 作 效 率 高 生產(chǎn) 力 高 收 入 時 間 動 作研 究 19 2 0 3 0 個 別 差 異 員 工 個 別 差 異 應 予 考 量 心 理 測 驗 、 員 工 諮 商 、 員 工 福 利 19 3 0 4 0 工 會 化 生產(chǎn) 力 員 工 與 雇 主 是 對 立 的 團 體 績 效 影 響 生產(chǎn) 力 員 工 溝 通 方 案 , 反工 會 技 巧 改 善團 體 的 條 件 19 4 0 5 0 經(jīng) 濟 安 全 員 工 須 經(jīng) 濟 保 障 員 工 年 金計 劃 , 健 康 計 劃 , 福 利 ?日期 /時間 ? 6 三、人力資源管理的發(fā)展過程 (續(xù) ) 時期 主要考量 雇主的認知 所需技術 1950 90 人際關係 員工需要主管的關懷 主管訓練 ( 角色扮演、敏感訓練 ) 1960 70 參與勞動法令 員工需要參與任務決策 不同群體員工應公平對待 參與管理技巧 肯定行動、公平就業(yè)機會 1970 80 任務挑戰(zhàn)與 工作生活品質(zhì) 員工需要與能力相符合且挑戰(zhàn)性的工作 工作豐富化、整合的工作團隊 1980 90 員工解職 國際競爭、技術變遷、及經(jīng)濟衰退使得員工喪失工作,員工需要就業(yè) 外部安插就業(yè)、再訓練、 全面品質(zhì)、顧客導向 1990 2 0 0 0 生產(chǎn)力、品質(zhì)、調(diào)適能力 員工需要工作與不工作之間的平衡, 並 對企 業(yè) 有所貢獻 結合企業(yè)的需求,訓練、全球化、倫理多元化,工作場所的調(diào)適 ?日期 /時間 ? 7 四、常規(guī)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的差異 項 目 人 事 管 理 人 力 資 源 管 理 時 間 與 計 劃觀 點 短 期 的 、 反 應的 、 專 案 的 、邊 際 的 長期 的 、 預 先 的 、策 略 的 、 整 合 的 心 理 契 約 遵 守 承 諾 控 制制度 外 部 控 制 自 我 控 制 員 工 關系 觀 點 多 元 的 、 集 體 的 、低 信 任 的 單 一 的 、 個 別 的 、高 信 任 的 喜 好 的 結 構 制度 科 層 的 、 機 械 的 、集 中 的 、 正 式 的 角色 界 定 有 機 的 、 投入 的 、彈 性 的 角色 人 力 資 源 管 理 單位 角色 專 家 / 項 目 的 與 直 線 管 理 層 全 面整 合 人 力 資 源 管 理 成效 的 指標 成 本 最 小 的 效用最 大 的 ( 人 力 成 本 會 計) 資 料 來 源︰ G ue s t ( 19 8 7 ) , p . 5 0 7 ?日期 /時間 ? 8 五、臺灣地區(qū)人力資源管理發(fā)展階段 階段時間 本質(zhì) 角色主要職責 目標及特點第一階段1950~1970年代人事管理辦事員? 建存人事資料? 提供資訊? 核發(fā)薪資? 出缺勤記錄? 企業(yè)的利益? 著重今日? 重視勞動力供給? 缺乏整體架構第二階段1980~2022年代人力資源管理管理者? 制定管理制度? 加強薪資獎勵制度? 加強訓練發(fā)展制度? 主動提供資訊? 兼顧組織與勞工? 兼顧現(xiàn)在與未來? 發(fā)展業(yè)務執(zhí)行策略? 注意環(huán)境
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