【正文】 要 充分 體現(xiàn) 機(jī)構(gòu)設(shè)置的精簡(jiǎn)，有助提 高 工作 效率 和 提升 企業(yè) 自理 能力 。 （ 3） 組織管理體系建立 要有利 于 公司三大主業(yè)的 均衡發(fā)展和人才交流及培養(yǎng) 。 二、從實(shí)際出發(fā)， 明確公司 “ 大 物業(yè)、大后勤 、大 保障 ” 服務(wù)的定位 和職責(zé) “大物業(yè)、大后勤 、大保障 ”服務(wù)的定位 （ 1） 物業(yè)管理是指業(yè)主和物業(yè)服務(wù)企業(yè)按照合同約定，對(duì)房屋及配套設(shè)施設(shè)備和相關(guān)場(chǎng)地進(jìn)行維修、養(yǎng)護(hù)、管理，維護(hù)物業(yè)管理區(qū)域內(nèi)的環(huán)境衛(wèi)生和相關(guān)秩序的活動(dòng)。稱之為 ：“ 大物業(yè) ” 。 突破了公司 原 有 物業(yè)管理服務(wù)的范圍，特別是根據(jù)院的要求，正在朝以園區(qū)為重點(diǎn)的后勤保障服務(wù)集中 。 （ 3） 根據(jù) 集團(tuán) 建設(shè) 新體系要求和八院確定的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃及目標(biāo)，以 公司“十二五”規(guī)劃 為經(jīng)營(yíng)指南， 確定的立足航天、依托航天、服務(wù)航天、做精、做細(xì)、做更好的服務(wù)理念 。 在確保八院系統(tǒng)內(nèi)質(zhì)量的 服務(wù)前提下，向社會(huì)市場(chǎng)輻射， 實(shí)現(xiàn)八院大物業(yè)、大后勤的產(chǎn)業(yè)群效應(yīng)，做強(qiáng)做大航天服務(wù)業(yè)。 公司職責(zé)和責(zé)任 根據(jù)院長(zhǎng)下發(fā)的年度“目標(biāo)責(zé)任書(shū)”的考核要求和院對(duì)公司“十二五”綜合發(fā)展規(guī)劃的批復(fù)，公司主要責(zé)任是依法支配經(jīng)營(yíng)管理院授予的資產(chǎn)，承擔(dān)資產(chǎn)保值增值的責(zé)任，履行 “目標(biāo)責(zé)任書(shū)”規(guī)定的各項(xiàng)權(quán)利和義務(wù)，確保年度各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成和“十二五”規(guī)劃目標(biāo)的推進(jìn)。 三、 劃 定 管理層次、 管理幅度 和管理界面 公司決策層要在“十二五”規(guī)劃中依據(jù)定位、發(fā)展 戰(zhàn)略和經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的特定要求下，對(duì)擁有的資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、有組織 和有 控制 ， 以追求 八 院和公司利益 最大化 為目標(biāo)。 管理層次 公司現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)正副總經(jīng)理 4人，總會(huì)計(jì)師 1人，總助 2人。要 精 簡(jiǎn)管理部門(mén)，清晰管理層次，公司整個(gè)管理層設(shè)定為三個(gè)層次，為決策層（公司領(lǐng)導(dǎo)班子）、中層管理者層（公司職能部門(mén)、事業(yè)部、項(xiàng)目部）、一線管理人員層（三級(jí)經(jīng)理及主管、領(lǐng)班、班組長(zhǎng)等）。一線管理人員通常情況下也直接承擔(dān)一線作業(yè)職責(zé)，不屬公司干部編制范圍。 管理幅度 管理幅度是指公司、部門(mén)兩級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)下的部門(mén)或班組數(shù)量，即通常說(shuō)的這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)系或分管的部門(mén)數(shù)量。所以公司主要領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)善于 充分發(fā)揮班子成員的各自特長(zhǎng)，借腦、借力來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)整個(gè)班子和單位。一般設(shè)置的管理幅度為 23 個(gè)部門(mén)（人），原則上不超過(guò) 5個(gè)部門(mén)（人） ， 并建立相應(yīng)的規(guī)章制度。每個(gè)職能部門(mén)和事業(yè)部根據(jù)其職能定位，明確各自的管理范圍和管理職責(zé)，對(duì)管理上有交叉的部分，界定接口，清晰職責(zé)，明確 誰(shuí) 為主的牽頭管理部門(mén)和協(xié)助部門(mén)，使公司決策層、管理層和操作層三個(gè)層面整體管理運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)，各有側(cè)重點(diǎn)，但又是一個(gè)整體，互動(dòng)推進(jìn)，運(yùn)行機(jī)制做到規(guī)范化、常態(tài)化。 組織架構(gòu)的設(shè)置 從 公司 經(jīng)營(yíng)班子和 管理層的 實(shí)際情況 出發(fā) ，特別是 根據(jù) 公司目前 經(jīng)營(yíng) 業(yè)務(wù) 的 現(xiàn)狀和下一步的發(fā)展，以及 推行事業(yè)部 （分公司）的 管理體制，公司的組織架構(gòu) 目前設(shè)置，詳見(jiàn)附件一：《 組織架構(gòu)圖（一）、（二）》兩個(gè)方案 ，目前已 選擇和 實(shí)施的是 《 組織架構(gòu)圖（二）》 。 物業(yè)管理事業(yè)部 下轄區(qū)域項(xiàng)目部 6個(gè)，區(qū)域項(xiàng)目部 也稱一級(jí)項(xiàng)目部 各轄若干 本區(qū)域內(nèi)的二級(jí) 項(xiàng)目部） ； 后勤管理事業(yè)部 下轄車(chē)隊(duì)， 餐飲部所轄 一， 四食堂 ，根據(jù)型號(hào)任務(wù)組建的外場(chǎng)試驗(yàn)保障項(xiàng)目部； 深圳分公司 目前經(jīng)營(yíng)管理深圳上航大廈； 會(huì)展會(huì)務(wù)事業(yè)部 暫未 正式 成立，由兼職人員代管太空家園 館項(xiàng)目部 。 隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展和經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大，職能部門(mén)在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上可分拆設(shè)立和另行設(shè)立。 （ 2） 事業(yè)部 （分公司） 制組織機(jī)構(gòu)劃 分與設(shè)置， 基本上是以 業(yè)務(wù)形態(tài)和 功能相近 及 下一步 公司業(yè)務(wù) 發(fā)展趨勢(shì) 而 設(shè)立?，F(xiàn)組織架構(gòu)中，將項(xiàng)目部 劃為一、二級(jí)，并根據(jù)管理業(yè)態(tài)和功能分別劃入相對(duì)應(yīng)的事業(yè)部。在事業(yè)部?jī)?nèi)部是否設(shè)職能組，因規(guī)模、員工人數(shù)均不一 ，視具體情況而定 。 部門(mén)負(fù)責(zé)人由副總經(jīng)理或總經(jīng)理助理 擔(dān)任 。 一般所轄若干個(gè) 二級(jí)項(xiàng)目部 ，如：新區(qū)項(xiàng)目部、漕河涇 區(qū)域 項(xiàng)目部、 閔行區(qū)域項(xiàng)目部、 浦東項(xiàng)目部、 住宅項(xiàng)目部餐飲部、車(chē)隊(duì)等。 （ 4）二級(jí)項(xiàng)目部 為業(yè)務(wù)和專業(yè)技能比較單一， 經(jīng)營(yíng) 規(guī)模比較小 并成單獨(dú)的循環(huán)體系而 劃 分與設(shè)置。部門(mén)負(fù)責(zé)人由二級(jí)經(jīng)理?yè)?dān)任或由一級(jí)經(jīng)理兼任。 同時(shí) 負(fù)責(zé)實(shí)施和監(jiān)督公司和制定的規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)和 管理 辦法 在一、二項(xiàng)目部的 落實(shí)。事業(yè)部一定要市場(chǎng)化運(yùn)作，同公司簽訂經(jīng)濟(jì)責(zé)任書(shū)，承諾應(yīng)完成的年度營(yíng)業(yè)額收入和相應(yīng)的管理費(fèi)用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，以 利潤(rùn) 責(zé)任為核心，保證公司經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和獲得穩(wěn)定的利潤(rùn)，同時(shí)要能為公司培養(yǎng)和輸送管理骨干人才，要有大局意識(shí)，要服從公司的統(tǒng)一指揮和管理。要加強(qiáng)信息管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和綜合管理，建立工作標(biāo)準(zhǔn)和控制關(guān)鍵點(diǎn)（ 例如公司的成本、采購(gòu)、重大設(shè)備維護(hù)、服務(wù)質(zhì)量等）進(jìn)行跟蹤控制。 要吸取 過(guò)去許多單位的 “ 一放就亂、一統(tǒng)就死 ” 的管控弊病 的教訓(xùn) 。 六 、 組織管理體系 應(yīng)隨著 企業(yè)發(fā)展調(diào)整和變動(dòng) 任何一個(gè)企業(yè)單位，其組織管理體系和部門(mén)設(shè)置不是 一成不變的，應(yīng)在企業(yè)發(fā)展中不斷適應(yīng)調(diào)整和變動(dòng)。 公司管理體系和組織架構(gòu)調(diào)整和變動(dòng)，主要鑒于：一是上級(jí)管理體制和運(yùn)營(yíng)機(jī)制的變革和調(diào)整；二是發(fā)展 定位、規(guī)劃發(fā)展目標(biāo)的變化；三是公司市場(chǎng)的拓展和經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大 ；四是公司內(nèi)部資源的變化和運(yùn)營(yíng)中暴露出來(lái)的問(wèn)題和矛盾，需要作調(diào)整和變動(dòng)等。 七、 人才 建設(shè) 是關(guān)鍵 ， 加大考核力度，提高運(yùn)行的效率 公司組織管理體系一經(jīng)確立，如何選擇較合適的人在最合適的崗位 ， 如何 加大考核力度 ， 是人力資源建設(shè)的關(guān)鍵，特別是中層管理者的配備和建設(shè)， “贏在中層”是 公司目前人力資源 工作的 重點(diǎn) 。 在“十二五”規(guī)劃編制中，對(duì)公司人 力資源建設(shè)有專門(mén)闡述。新老交替，對(duì)老同志不宜采取一刀切管理辦法，一刀切后，年輕干部在質(zhì)和量上又一時(shí)跟 不上，會(huì)對(duì)公司工作的開(kāi)展帶來(lái)不利。 公司對(duì)現(xiàn)有的管理干部層進(jìn)行清晰的界定，院管干部、公司管理干部、事業(yè)部管理干部，其職務(wù)職級(jí)任免權(quán)限明確，崗位職責(zé)都有明確的 界定 ，將公司對(duì)目前的一、二、三級(jí)經(jīng)理的崗位說(shuō)明書(shū)和 考核獎(jiǎng)懲要求 和辦法 ，使每個(gè)管理干部都知道。進(jìn)一步健全考核體系，固化績(jī)效考核，建立全面科學(xué)的考核評(píng)價(jià)機(jī)制 （ 1） 建立和完善 各級(jí)管理人員考核 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。不斷改進(jìn)評(píng)價(jià)方式，拓寬評(píng)價(jià)渠道，將評(píng)價(jià)人才和發(fā)現(xiàn)人才緊密結(jié)合，堅(jiān)持在業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)踐中識(shí)別人才、發(fā)現(xiàn)人才和科學(xué)評(píng)價(jià)人才。結(jié)合公司“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略要求，建立完善的科學(xué)評(píng)價(jià)機(jī)制，全面分解公司經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理層及項(xiàng)目經(jīng)理履職表現(xiàn)和經(jīng)濟(jì)任務(wù)完成情況。 （ 3） 積極完善薪酬分配制度。探索多種分配方式為補(bǔ)充的工資體系，推行特殊人才協(xié)議工資制， 向社會(huì)引進(jìn)熟練的 管理人才。 八 、目前 組織管理體系初步運(yùn)行 出現(xiàn) 的問(wèn)題和進(jìn)一步完善的措施 本著邊策劃、邊實(shí)踐的工作原則， 2020 年 3 月經(jīng)公司經(jīng)營(yíng)班子的廣泛聽(tīng)取意見(jiàn)和充分調(diào)研，開(kāi)始推廣和實(shí)施 《 組織架構(gòu)圖（二）》方案。歸納如下： 事業(yè)部（分公司）與公司職能部門(mén)職能重疊 和職能人員的配置 上有 矛盾 ，主要是在人力資源部、財(cái)務(wù)部和工程的技術(shù)、業(yè)務(wù)、人員上的支撐缺乏。 型號(hào)外場(chǎng)保障 項(xiàng)目的經(jīng)理和管理人員繼續(xù)短缺，在發(fā)射密度高的時(shí)間內(nèi)以大量的兼職經(jīng)理層人員來(lái)替補(bǔ)，將很大程度的影響 所在項(xiàng)目部的日常工作運(yùn)行和服務(wù)質(zhì)量，也難以平息