【正文】 (27) A 、合同解除后，已經(jīng)履行的，根據(jù)履行情況和合同性質(zhì)，當事人可以要求恢復原狀、采取其他補救措施，并有權(quán)要求賠償損失 B 、當事人互負到期債務，該債務的標的物種類、品質(zhì)相同的，一般情況下任何一方可以將自己的債務與對方的債務抵銷 C 、當事人互負債務，標的物種類、品質(zhì)不相同的，抣不可以抵銷 D 當事人采用信件、 數(shù)據(jù)電文等形式訂立全同的，可以在合同成立之前要求簽訂確認書 2 以下對著作僅的表述，（28）是錯誤的。 （29）A、招標監(jiān)督機構(gòu)主持，邀請所有投標人參加 B、 招標監(jiān)督機構(gòu)主持，投標人自愿參加 C、 招標人主持，邀請所有投標人參加 D、 、招標人主持， 投標人自愿參加 下列措施中不利于企業(yè)構(gòu)建知識管理制度平臺的是（30）。 (31) A、企業(yè)進行一些常規(guī)性的采購時可以直接從合格供應商名單中選取供應商 B、 如果項目的建設(shè)方指定了固定品牌和型號的設(shè)備，那么承建方在采購設(shè)備時要遵從建設(shè)方的要求 C、 政府或公益性組織在進行采購時必須使用公開招標的方式 D、在選擇供應商的過程中可使用加權(quán)計算評分法，可以減少人為偏見帶來的影響 3外包模式是的近些年來非常重要的管理概念和經(jīng)營方法，企業(yè)將其部分業(yè)務或服務進行外包可以為其帶來很多利益，以下（32）不屬于外包管理可以為企業(yè)帶來的益處。項目經(jīng)理第一日隨機挑選了 50 名臨時員工進行了訪談， 第二天又隨機選取了20名臨時員工，發(fā)現(xiàn)其中5名已于昨日訪談過，便對其余15 名進行了訪談。 (34) A、75 B、185 C、135 D 、150 353某項目經(jīng)理在定義項目范圍時繪制了如下所示的WBS。 （35）A、圖中第一層的內(nèi)容有誤，子項目和可交付物不能置于同一層 B、圖中的第5 層都有工作包，違反了WBS的分解原則 C、 圖中展示的是一個分解方式合理的WBS D、 圖中的工作包是WBS 中較大的單元，可向下繼續(xù)分解 （36）A、可重新設(shè)計該圖，將項目生命周期階段作為第一層 B、可重新設(shè)計該圖，按照組織結(jié)構(gòu)形式進行工作分解 C、 可重新設(shè)計該圖，以列表形式展示 D、 可重新設(shè)計該圖，將外包出去的模塊從圖中去除以達到精簡目的 3一個活動有4道工序，一個工作只能負責1道工序。完成該活動最少需要（37）小時。 （38）A、對項目的績效情況進行分析，確定是否偏離設(shè)定的范圍基準 B、 對詳細的范圍說明書進行評審，提交客戶簽字確認 C、 與客戶充分溝通以獲取項目的詳細需求 D、 與客戶開展審查或檢查活動，判斷工作和交付成果是否符合設(shè)定的標準 3 根據(jù)下圖，表示竣工費用超支情況的是（39）。 （40）A、一般而言，項目論證的核心問題是財務經(jīng)濟，即投資贏利問題 B、項目論證的費用屬于立項前的工作費用，不計入項目的總投資之內(nèi) C、 項目論證是在可行性研究的基礎(chǔ)上，由第三方對可行性研究結(jié)果的綜合審查 D、 項目論證的第一步通常是機會研究 4某企業(yè)以公開招標方式選擇承建方，下列做法中，（41）是違反《中華人民共和國招標投標法》規(guī)定的。 (42) A、評標委員會經(jīng)評審，認為所有投標都不符合招標文件要求的，可以否決所有投標 B、 中標人確定后，招標人應將中標結(jié)果通知所有未中標的投標人 C、 招標人可以授權(quán)評標委員會直接確定中標人 D、 中標通知書發(fā)出后，中標人不能放棄中標項目 4 一份完整的項目績效報告應該包含的內(nèi)容有：項目的進展和執(zhí)行情況、成本的使用情況、團隊成員的績效情況、（43）。 （44）A、與客戶方領(lǐng)導進行溝通，盡量勸說其不要更改需求 B、 先評估變更會對項目帶來怎樣的影響，然后再與客戶商量解決措施 C、接受客戶的變更請求，啟動變更控制流程，遵循變更流程進行更改 D 、匯報給高層領(lǐng)導，由領(lǐng)導決定 4 項目經(jīng)理應對項目干系人進行管理，下列關(guān)于干系人管理的說法中，（45）是不正確的。新入職的測試人員小劉按照該流程對某系統(tǒng)進行了測試并產(chǎn)生了測試報告，客戶對測試內(nèi)容和結(jié)果不滿意。 （46）A、測試人員素質(zhì)不高 B、測試用例設(shè)計方法不當 C、缺少評審環(huán)節(jié) D、缺少質(zhì)量審計環(huán)節(jié) 4 系統(tǒng)開發(fā)過程中的（47）屬于質(zhì)量控制活動。 (48) A、項目團隊構(gòu)成復雜，不僅包括項目內(nèi)部人員體系，也包括合作方人員體系 B、項目規(guī)模較大，目標構(gòu)成復雜，往往分解成目標相互關(guān)聯(lián)的小項目 C、項目溝通成本大幅度上升，項目經(jīng)理應直接管理各子項目內(nèi)的溝通 D、項目管理方法與小型項目相比發(fā)生了根本的改變 4 在對大型及復雜項目實施跟蹤和控制的過程中，需要重點關(guān)注的環(huán)節(jié)是（49）。 (50) A、在大項目經(jīng)理之下設(shè)定專人負責管理，并向大項目經(jīng)理進行匯報 B、 采用不同的方法對不同的子系統(tǒng)進行管理 C、 在需求清晰之后，對項目管理計劃進行調(diào)整，按照計劃進行范圍管理 D、 在進行WBS分解時，WBS的第一層按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行劃分，再逐層分解 5 多個項目需要同一資源，否則不便能實施。 (51) A、總時差最短的項目 B、歷時最短的項目 C、計劃開始最早的項目 D、計劃結(jié)束最晚的項目 5某大型布線項目由甲、乙兩個子項目組成。兩個項目的場地準備都需要一臺專用設(shè)備。 (52) A、6 B、8 C、9 D 、10 5項目質(zhì)量保證說明書在所有的項目中要提供項目內(nèi)部和外部的質(zhì)量保證，其目的是 (53)。大型項目經(jīng)理面臨更多的是（54）的挑戰(zhàn)。關(guān)于大型信息技術(shù)項目的需求管理，（55）的說法是正確的。組織級項目管理中的資源平衡過程主要是：（56）。（57）是關(guān)于團隊效率的正確解釋。 （58）A、戰(zhàn)略可通過分析、選擇、評估、匹配四個步驟來制定 B、 戰(zhàn)略分析是對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析 C、 戰(zhàn)略包含三個層次：公司戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略 D、 、常見的綜合戰(zhàn)略只有防御和擴張兩張 5 對項目的投資效果進行經(jīng)濟評價的方法，有靜態(tài)分析法和動態(tài)分析法。 （59） A、投資收益率法 B、投資回收期法 C、內(nèi)部收益率法 D、最小費用法 60、 項目經(jīng)理剛剛完成一個小項目的啟動階段，開始步入計劃編制階段，這時，公司主管經(jīng)營的副總經(jīng)理向項目經(jīng)理索要項目預算和成本基準計劃。某時間點，該項目花了1550000元完成了預計要花1690000元的工作，而計劃成本是 2110000 元。最近一次的掙值分析結(jié)果顯示，成本績效指數(shù)（CPI）為 ，進度績效指數(shù)（SPI)。 （62）A、實施額外的資源計劃編制，增加資源，并且在需要的時候進行超時工作，以完成已預算好的工作量 B、 為進度重新設(shè)定基準，然后使用蒙特卡羅分析 C、 實施風險應對審計以幫助控制風險 D、 更新風險的識別、定性風險分析和定量風險分析 6 李工是一個投資300萬的產(chǎn)品開發(fā)項目的項目經(jīng)理。某天，一名項目團隊成員就報紙的一篇報道提醒李工注意。在此之前，李工對材料的質(zhì)量沒有產(chǎn)生過任何懷疑。 （63）A 、停止原型工作 B、對風險進行量化 C、制定風險緩解計劃 D、確定權(quán)變措施 6 下面（64）不是風險審計的目標。 （65）A、工作狀態(tài)、受控狀態(tài)、評審狀態(tài) B、評審狀態(tài)、工作狀態(tài)、受控狀態(tài) C、工作狀態(tài)、評審狀態(tài)、受控狀態(tài) D、受控狀態(tài)、評審狀態(tài)、工作狀態(tài) 6 在配置項版本控制過程中，處于“正式發(fā)布” 狀