【正文】 會(huì)關(guān)系以及把握機(jī)會(huì)的能力，當(dāng)企業(yè)賺到了利潤(rùn)時(shí)，就遇到第一個(gè)成長(zhǎng)“天花板”。2．第二階段在第二階段，企業(yè)的目標(biāo)是占領(lǐng)市場(chǎng)份額，所以要靠業(yè)務(wù)來(lái)驅(qū)動(dòng)公司的成長(zhǎng)，要快速地占有市場(chǎng)、擴(kuò)大業(yè)務(wù)來(lái)促進(jìn)成長(zhǎng)，有些企業(yè)甚至犧牲利潤(rùn)來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，這種現(xiàn)象在中國(guó)的家電行業(yè)非常突出。3．第三階段在第三階段，企業(yè)要加強(qiáng)內(nèi)部管理，這時(shí)主要的驅(qū)動(dòng)力不是機(jī)會(huì)，也不是市場(chǎng)份額，而是管理，在企業(yè)內(nèi)部建立流程管理規(guī)范，克服沒(méi)有管理而出現(xiàn)的“無(wú)政府主義”和“官僚主義”。企業(yè)發(fā)展階段第一階段第二階段第三階段第四階段主要目標(biāo)主要驅(qū)動(dòng)力見(jiàn)參考答案12首先，討論了我國(guó)改革開(kāi)放20多年來(lái)眾多企業(yè)整體存在的問(wèn)題，即三個(gè)為什么：為什么中國(guó)的企業(yè)做不大？為什么中國(guó)的企業(yè)做不長(zhǎng)？為什么一抓就死、一放就亂、一遠(yuǎn)就瞎、一大就垮？然后，一一講解了企業(yè)存在的各種具體問(wèn)題，包括：“摸著石頭過(guò)河”、“西部牛仔”現(xiàn)象、有效溝通不暢、有效授權(quán)困難、管理體制不科學(xué)。第2講 現(xiàn)代企業(yè)管理概述（二）企業(yè)管理系統(tǒng)概述一套科學(xué)的管理體系能夠?yàn)槠髽I(yè)最大程度地節(jié)省成本，激發(fā)員工的工作積極性，幫助企業(yè)創(chuàng)造最大的效益。2．企業(yè)管理的意識(shí)基礎(chǔ)任何一種管理體系都有其意識(shí)基礎(chǔ)，只有先了解意識(shí)基礎(chǔ)才能找到著力點(diǎn)，否則只能事倍功半，勞而無(wú)獲。【案例】某公司的人力資源部經(jīng)理抱怨說(shuō)：“公司非常重視管理，進(jìn)行了大量的投入，市場(chǎng)上一有優(yōu)秀的管理書藉就馬上買回來(lái)，有優(yōu)秀的管理課程就組織員工去學(xué)習(xí)，有優(yōu)秀的管理體系也是立即引進(jìn)，可是花了這么多人力、物力、財(cái)力，所做的工作收效卻甚微，員工們?cè)絹?lái)越不相信管理體系，簡(jiǎn)直是變成了‘狼來(lái)了’，為什么會(huì)這樣呢？”專家問(wèn)：“你們公司整個(gè)管理體系的意識(shí)基礎(chǔ)是什么？”經(jīng)理茫然：“我只聽(tīng)說(shuō)過(guò)美式管理、日式管理、中式管理，沒(méi)有考慮過(guò)管理的意識(shí)基礎(chǔ)是什么？”下面我們分別介紹中式管理、日式管理、美式管理的意識(shí)基礎(chǔ)。日本企業(yè)的管理核心是保險(xiǎn)意識(shí)日式管理有世界知名的五個(gè)法寶，分別是：第一，終身制，即員工一旦進(jìn)入公司，只要不犯大錯(cuò)誤、公司不倒閉，那么就可以在公司工作一輩子；第二，緩慢晉升制，企業(yè)不贊成如“坐直升飛機(jī)”般的快速晉升，必須有一定的工作年限，取得了一定的工作成績(jī)才能晉升；第三，非職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，一個(gè)生產(chǎn)部經(jīng)理工作幾年之后，可能會(huì)被調(diào)到銷售部工作，通過(guò)輪換工作來(lái)?yè)Q位思考；第四，質(zhì)量圈，即強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的質(zhì)量，也強(qiáng)調(diào)員工的質(zhì)量；第五，集體決策，通過(guò)集體的力量來(lái)取得更大的進(jìn)步。美式管理的核心基礎(chǔ)是危機(jī)意識(shí)美式管理的核心認(rèn)為一個(gè)企業(yè)要想真正獲得有序的發(fā)展，就必須把企業(yè)和全體員工置身于危機(jī)之中，在危機(jī)中獲得生存和發(fā)展，這就是美式管理的核心——危機(jī)管理。最近幾年的企業(yè)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，世界500強(qiáng)企業(yè)中美國(guó)企業(yè)的數(shù)量在上升，而日本企業(yè)則是下降，可見(jiàn)，危機(jī)意識(shí)更能有效地促進(jìn)管理。所有的企業(yè)都有自己的管理體系，關(guān)鍵問(wèn)題在于企業(yè)的管理體系是建立在主人公意識(shí)的基礎(chǔ)上還是危機(jī)意識(shí)的基礎(chǔ)上，這是一個(gè)分水嶺。【案例】世界首富比爾當(dāng)今世界憂患意識(shí)最強(qiáng)的是猶太民族，猶太人在教育孩子的時(shí)候有一個(gè)經(jīng)典案例，父親把孩子抱到很高的一個(gè)地方，對(duì)他說(shuō)“兒子，你放心的往下跳，爸爸會(huì)接住你”，于是孩子開(kāi)心地跳了下來(lái)，這時(shí)父親居然紋絲不動(dòng)，看到孩子摔得哇哇大哭，還教育兒子說(shuō)：“在這個(gè)世界上，你誰(shuí)也不能相信，包括父親，你只能相信你自己。第3講 現(xiàn)代企業(yè)管理概述（三）企業(yè)管理的初級(jí)階段很多行業(yè)中的企業(yè)效率非常高，如中國(guó)的家電行業(yè)就有極高的效率，但這些企業(yè)沒(méi)有合理的利潤(rùn)，一些企業(yè)正因?yàn)樾蔬^(guò)高，反而導(dǎo)致產(chǎn)品積壓、陷入困境，所以企業(yè)真正應(yīng)該追求的不是效率，而是效益?！景咐可钲谑姓畬?duì)于合格的企業(yè)有一系列的標(biāo)準(zhǔn)，其中一條是勞動(dòng)密集型企業(yè)的人均產(chǎn)值每年不得低于人民幣70萬(wàn)，而某家跨國(guó)公司的人均產(chǎn)值是人民幣1000萬(wàn)，為什么跨國(guó)公司可以產(chǎn)生這樣高的效益，而國(guó)內(nèi)一些企業(yè)人均產(chǎn)值甚至連10萬(wàn)錢都達(dá)不到？這樣怎能維持生存？怎能參加競(jìng)爭(zhēng)？一些企業(yè)在得到一定的發(fā)展，形成一定的規(guī)模之后，往往會(huì)出現(xiàn)“兩低一高”現(xiàn)象。人多了、事多了，所以扯皮、搞貓膩、層層審核、官僚主義等現(xiàn)象就多了，造成管理成本居高不下，甚至把“兩低”的優(yōu)勢(shì)全部抵銷。第一，質(zhì)量的靈魂是什么？第二，質(zhì)量是誰(shuí)決定的？第一個(gè)問(wèn)題解決能不能干，第二個(gè)問(wèn)題解決愿不愿意干。企業(yè)往往把注意力放在固定資產(chǎn)上，而忽略了企業(yè)中最重要的知識(shí)、技術(shù)等無(wú)形資產(chǎn)。一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值觀和文化內(nèi)涵是經(jīng)過(guò)多年、甚至幾十年的磨練逐漸形成的，不能隨便以創(chuàng)新的名義更改。8．文化管理廣義上理解，文化是人類生存和繁衍的模式。同樣，企業(yè)文化是指企業(yè)生存和發(fā)展的模式，企業(yè)文化不是一個(gè)口號(hào)，而是明確地告訴員工支持什么，不支持什么。9．戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理是最高級(jí)別的管理，其重要性毋庸置疑。麥當(dāng)勞在中國(guó)的第一家餐廳在深圳，餐廳開(kāi)業(yè)之前，麥當(dāng)勞在河北的農(nóng)村默默無(wú)聞地種了九年土豆，這是怎樣的一種精神？麥當(dāng)勞的戰(zhàn)略導(dǎo)向就是堅(jiān)定不移地進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，把漢堡包推向廣大的中國(guó)市場(chǎng)?！咀詸z】請(qǐng)您根據(jù)企業(yè)管理級(jí)層表進(jìn)行簡(jiǎn)單的自我內(nèi)部評(píng)審，回答下面的問(wèn)題。第4講 現(xiàn)代企業(yè)管理概述（四）企業(yè)管理的系統(tǒng)五個(gè)系統(tǒng)相互關(guān)聯(lián)，缺一不可，構(gòu)成一個(gè)整體的管理模型。規(guī)范化管理規(guī)范化管理包括核心流程、組織結(jié)構(gòu)、工作流程、部門描述、崗位描述、規(guī)章制度和管理控制等，其關(guān)鍵詞是數(shù)字化管理。市場(chǎng)營(yíng)銷管理市場(chǎng)營(yíng)銷管理包括市場(chǎng)分析、營(yíng)銷策略、營(yíng)銷組織、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)、通路渠道、客戶管理、銷售技巧和價(jià)值鏈分析等，其關(guān)鍵詞是品牌內(nèi)涵。五個(gè)管理體系中最關(guān)鍵的系統(tǒng)是發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，其他的四個(gè)系統(tǒng)都是為了支持整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在《窮爸爸，富爸爸》一書中，作者闡述了這樣一個(gè)道理，窮富之間真正的區(qū)別不在于你口袋里有多少錢，而在于你的思維模式。企業(yè)管理也一樣，如果僅僅以財(cái)務(wù)為核心，最后企業(yè)還是會(huì)為財(cái)務(wù)頭疼，只有以戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，才能有效地解決企業(yè)的財(cái)務(wù)問(wèn)題。如何導(dǎo)入企業(yè)管理系統(tǒng)下面給出一張管理系統(tǒng)導(dǎo)入圖，這張圖能夠簡(jiǎn)單明了地說(shuō)明企業(yè)管理系統(tǒng)的程序。圖22 企業(yè)管理系統(tǒng)導(dǎo)入圖中華民族有五千年的文明史，兩河文化孕育了古老的中華民族，兩河文化以農(nóng)耕文化為指導(dǎo)，而農(nóng)耕文化必須務(wù)實(shí)，腳踏實(shí)地?！颈局v小結(jié)】本講的主要內(nèi)容是建立科學(xué)的管理機(jī)制。然后，一一講解了企業(yè)管理的九個(gè)層級(jí)，依次是：經(jīng)驗(yàn)管理、效率管理、成本管理、質(zhì)量管理、人性管理、知識(shí)管理、創(chuàng)新管理、文化管理、戰(zhàn)略管理?！颈局v重點(diǎn)】中國(guó)企業(yè)的問(wèn)題幾個(gè)關(guān)于戰(zhàn)略的問(wèn)題這一部分我們將重點(diǎn)講解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的相關(guān)知識(shí)。中國(guó)企業(yè)的問(wèn)題另外20％的企業(yè)管理者則信奉“抓大放小，充分放權(quán)”，結(jié)果，大事沒(méi)抓住，小事沒(méi)做好，小事變成大事，這就是“一放就亂”。另外20％的企業(yè)制定了戰(zhàn)略規(guī)劃，但是缺乏執(zhí)行的力度，結(jié)果戰(zhàn)略規(guī)劃變成了“鏡中月，水中花”，這些企業(yè)同樣無(wú)法持續(xù)發(fā)展?？v使能夠產(chǎn)生一些“明星企業(yè)”，也往往是曇花一現(xiàn)，難以長(zhǎng)久持續(xù)的經(jīng)營(yíng)，更加無(wú)法達(dá)到國(guó)際級(jí)企業(yè)卓越的境界。2．案例分析下面我們通過(guò)分析三個(gè)案例來(lái)說(shuō)明企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性?！景咐堪咐唬耗称髽I(yè)面對(duì)強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，無(wú)論在資本實(shí)力、研發(fā)技術(shù)、人才隊(duì)伍、通路渠道、品牌聲譽(yù)、客戶關(guān)系等方面均處于明顯的劣勢(shì)，這時(shí)候企業(yè)應(yīng)該怎么辦？分析：在企業(yè)明顯處于劣勢(shì)，在所有的技術(shù)、關(guān)系層面上都沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，企業(yè)要想突圍，只有考慮在戰(zhàn)略層面上找到出路。后經(jīng)堅(jiān)定和痛苦的變革，初步擺脫困境，并極有可能成為國(guó)內(nèi)同行業(yè)的領(lǐng)跑者，并占有一定的國(guó)際市場(chǎng)。案例三：一企業(yè)代理了多種國(guó)際知名品牌的印刷器材，在中國(guó)市場(chǎng)份額達(dá)到了30％，排名第一，目前企業(yè)遇到了“成長(zhǎng)天花板”，面臨著三個(gè)發(fā)展方向：第一，密集型增長(zhǎng)，加強(qiáng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。既然企業(yè)已經(jīng)代理多種國(guó)際名牌印刷器材，近水樓臺(tái)先得月，可以建立一個(gè)印刷廠，需要費(fèi)用3000萬(wàn)元；第三，多樣化戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)當(dāng)作出何種選擇？分析：很多企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中都會(huì)遇到如何做決策的困惑，到底應(yīng)該如何確定企業(yè)下一步的發(fā)展方向呢？這時(shí)必須結(jié)合企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)做出正確的決定。幾個(gè)關(guān)于戰(zhàn)略的問(wèn)題戰(zhàn)略規(guī)劃的定義戰(zhàn)略規(guī)劃是指相對(duì)較長(zhǎng)時(shí)間段內(nèi)的具體目標(biāo)和策略，這個(gè)時(shí)間段的長(zhǎng)短要根據(jù)每個(gè)企業(yè)的情況而定，一般來(lái)說(shuō)企業(yè)應(yīng)當(dāng)做三五規(guī)劃，即三年和五年規(guī)劃，50年的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃太虛無(wú)縹渺，對(duì)絕大多數(shù)的企業(yè)來(lái)講，并沒(méi)有太多的實(shí)際用處?！景咐磕炒笃髽I(yè)的高層管理者得意地說(shuō)：“我們企業(yè)最重視戰(zhàn)略規(guī)劃，花了幾百萬(wàn)請(qǐng)專家專門做規(guī)劃?！巴炅?！”這時(shí)專家搖頭說(shuō)：“你的企業(yè)規(guī)劃不是戰(zhàn)略規(guī)劃，至少不是一個(gè)完整的戰(zhàn)略規(guī)劃，最多只能算是戰(zhàn)略的前奏。圖31 戰(zhàn)略規(guī)劃制定與實(shí)施循環(huán)圖1．兩種工作方法不同的工作方法會(huì)帶來(lái)不同的結(jié)果，這里介紹兩種典型的工作方法。倒三角形工作方法企業(yè)在制定了戰(zhàn)略目標(biāo)之后，緊跟著進(jìn)行核心的業(yè)務(wù)流程及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、市場(chǎng)調(diào)查及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃等相關(guān)工作，把各項(xiàng)準(zhǔn)備工作都做好了，順理成章的就完成了目標(biāo)。圖32 不同工作方法的差異圖 “做鐘型”的企業(yè)家“做鐘型”的企業(yè)家工作有明確的目標(biāo)，能夠按照預(yù)定的目標(biāo)做出切實(shí)的規(guī)劃，整個(gè)企業(yè)有明確的方向和堅(jiān)定的目標(biāo)，與之無(wú)關(guān)的事情概不考慮，一心按照目標(biāo)和規(guī)劃堅(jiān)定的前進(jìn)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的構(gòu)成戰(zhàn)略目標(biāo)的兩部分之間相互聯(lián)系、相互制約，預(yù)謀的越充分，應(yīng)變的量越少；預(yù)謀的質(zhì)量越高，應(yīng)變能力越大。第6講 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述（二）1．以產(chǎn)業(yè)為導(dǎo)向的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)在中國(guó)改革開(kāi)放20多年的時(shí)間里，幾乎所有的企業(yè)都在走同一條路，那就是以產(chǎn)業(yè)為導(dǎo)向。目前中國(guó)很多行業(yè)的利潤(rùn)空間在一點(diǎn)點(diǎn)的縮小，大家都抱怨競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，一些企業(yè)表面很風(fēng)光，市場(chǎng)份額每年在擴(kuò)大，可是實(shí)際上所賺取的利潤(rùn)卻越來(lái)越少?！景咐恐袊?guó)的家電行業(yè)是最典型的以產(chǎn)業(yè)為導(dǎo)向最終引發(fā)價(jià)格大戰(zhàn)的例子。日本首先生產(chǎn)出了黑白電視，等到中國(guó)的企業(yè)生產(chǎn)黑白電視的時(shí)候，日本又推出了彩電，受到消費(fèi)者的熱烈歡迎，中國(guó)的企業(yè)緊跟其后也制造了彩電，可是日本又有了新的戰(zhàn)略目標(biāo)，那就是等離子、背投、液晶，當(dāng)年電視機(jī)再貴也只是幾千元，現(xiàn)在一臺(tái)液晶電視要賣幾萬(wàn)元，甚至十幾萬(wàn)。案例二：好利來(lái)公司原來(lái)是一家很小的企業(yè)，所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品很普通—蛋糕，公司經(jīng)過(guò)逐步的發(fā)展，后來(lái)又推出了月餅、湯圓、甜點(diǎn)等一系列產(chǎn)品，同時(shí)公司經(jīng)過(guò)認(rèn)真的思考和討論，確定了好利來(lái)的戰(zhàn)略口號(hào)是“關(guān)愛(ài)”，即好利來(lái)的產(chǎn)品不僅是蛋糕、月餅、元宵，更代表了一種生活，一種關(guān)愛(ài)，所以當(dāng)人們有喜慶的事情時(shí)，首先會(huì)想到好利來(lái)的產(chǎn)品，這時(shí)公司的品牌就樹(shù)立起來(lái)了。案例三：山西的一個(gè)焦炭廠面臨行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，因而獨(dú)辟新招，其他的焦炭廠都非常臟亂，而這家廠卻花力氣種樹(shù)、種草，粉刷所有的墻壁，把那些礙眼的黑灰都擦掉，有人不理解說(shuō)“你做炭，居然把黑灰去掉，還花這么多錢種樹(shù)，瞎干！”可是在全國(guó)許多煤炭廠紛紛倒閉的時(shí)候，這家焦炭廠卻成了環(huán)保的好典范，并因此大大獲益。表32 一些企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向評(píng)價(jià)表企 業(yè)戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略特色戰(zhàn)略跨度前景預(yù)測(cè)諾基亞全球本土化長(zhǎng)極佳沃爾瑪全球反傳統(tǒng)長(zhǎng)極佳IBM全球服務(wù)、咨詢長(zhǎng)極佳海 爾國(guó)際差異化長(zhǎng)佳秦 池全國(guó)廣告短危機(jī)中 集全球規(guī)模、品種中佳招 商全國(guó)網(wǎng)絡(luò)長(zhǎng)佳某焦炭廠突出重圍環(huán)保中佳好利來(lái)全國(guó)關(guān)愛(ài)中佳首先，通過(guò)對(duì)中國(guó)企業(yè)存在的問(wèn)題進(jìn)行總結(jié)，說(shuō)明為什么要強(qiáng)調(diào)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過(guò)分析三個(gè)案例進(jìn)一步說(shuō)明了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性。最后，對(duì)比討論了兩種不同的企業(yè)導(dǎo)向及各自給企業(yè)帶來(lái)的結(jié)果，強(qiáng)調(diào)企業(yè)要以戰(zhàn)略為向?qū)В瓿蓱?zhàn)略轉(zhuǎn)型?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講重點(diǎn)】戰(zhàn)略概念的誤區(qū)企業(yè)戰(zhàn)略分析系統(tǒng)簡(jiǎn)圖我國(guó)企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的理解存在著非常普遍的誤區(qū)，主要有四個(gè)方面：第一個(gè)誤區(qū)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃并不是預(yù)測(cè)，任何要掌控未來(lái)的企圖都是不現(xiàn)實(shí)的，試圖預(yù)測(cè)未來(lái)的結(jié)果就是懷疑當(dāng)前。第二個(gè)誤區(qū)戰(zhàn)略規(guī)劃并不涉及未來(lái)的決策，我們今天所作的決策不是去決定“明天要做什么”，而是決定“今天必須為不確定的明天做些什么”。所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)做三年、五年規(guī)劃，而不是高唱20年、50年的宏偉目標(biāo)。中國(guó)有太多的企業(yè)沒(méi)有面對(duì)危機(jī)、抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，關(guān)鍵的原因之一就是戰(zhàn)略規(guī)劃不健全。所以，企業(yè)的決策者要負(fù)擔(dān)起整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，肩上的擔(dān)子和責(zé)任非常大?！咀詸z】請(qǐng)您判斷下面的說(shuō)法是否正確。（ ）2．不管采用什么方法，只要能把工作做好就行了。（ ）4．企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)包括兩個(gè)部分：預(yù)謀部分和應(yīng)變部分，兩者相互聯(lián)系、相互制約。（ ）6．戰(zhàn)略規(guī)劃不是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的技術(shù)，大部分時(shí)候不能被量化。（ ）見(jiàn)參考答案31戰(zhàn)略規(guī)劃一般有三種，分別是短期規(guī)劃、中期規(guī)劃和遠(yuǎn)期規(guī)劃，不管哪一種在我們的觀念中都應(yīng)該是向前規(guī)劃。專家問(wèn)他：“你的企業(yè)是什么時(shí)候成立的？”老板回答：“10年前?！睂＜艺f(shuō)：“這么說(shuō)來(lái)，十年前你的成功要素是勤奮。三年前，企業(yè)的業(yè)績(jī)達(dá)到了頂峰，因?yàn)楫?dāng)時(shí)我結(jié)交了主管這個(gè)行業(yè)的副市長(zhǎng)和三個(gè)主管部門的處長(zhǎng)?！崩习褰又f(shuō)：“可惜一年前，企業(yè)的業(yè)務(wù)一落千丈，因?yàn)楦笔虚L(zhǎng)和處長(zhǎng)被免職了，直接影響了企業(yè)的業(yè)務(wù)。”任何一個(gè)企業(yè)要想做出真實(shí)有效的發(fā)展規(guī)劃，首先應(yīng)當(dāng)回顧企業(yè)的發(fā)展歷程，總結(jié)出企業(yè)在不同歷史階段的成功要素和失敗教訓(xùn)，以此