【正文】 了“七頭六臂”焊接工裝，被公司評(píng)為“小改小革創(chuàng)意明星”。海爾的數(shù)萬(wàn)名員工中涌現(xiàn)出了以一線職工名命的“曉玲扳手”，“云燕鏡子”、啟明焊槍”、“ 申強(qiáng)掛鉤”等一大批技術(shù)發(fā)明和革新成果。（4）海豚式升遷海爾管理層的最大特色是年輕，平均年齡僅２６歲，其中海爾冰箱公司和空調(diào)公司的總經(jīng)理都才３１歲，松下電器公司到海爾參觀時(shí)，曾戲稱(chēng)此為毛頭小子戰(zhàn)略。丁主任的辦公桌上正放著公司編輯的長(zhǎng)篇文章：《賽馬不相馬及海豚式升遷》，全面介紹海爾集團(tuán)的人力資源管理。問(wèn)題：評(píng)價(jià)海爾集團(tuán)人力資源管理機(jī)制的特點(diǎn)。目前，“李寧”產(chǎn)品結(jié)構(gòu)日趨完善，“李寧”在中國(guó)體育用品行業(yè)中已位居舉足輕重的領(lǐng)先地位。要實(shí)現(xiàn)體育專(zhuān)業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略，首先需要的資源便是企業(yè)人力資源。公司從長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā)，決定在企業(yè)內(nèi)部快速培養(yǎng)人才，通過(guò)解決問(wèn)題的根本來(lái)保障企業(yè)戰(zhàn)略的長(zhǎng)久實(shí)現(xiàn)。在李寧公司，LDC把自己作為一個(gè)組織來(lái)看待，LDC的使命是系統(tǒng)提高公司核心能力，培育出體育用品行業(yè)的國(guó)際化專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)，它將公司全體人員都作為L(zhǎng)DC的客戶(hù)，為每一位員工提供技能提升和發(fā)展的服務(wù)是它的主要任務(wù)之一。其中，提拔和培養(yǎng)核心人才，培養(yǎng)國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)是LDC工作的重中之重。此模型是基于四個(gè)緯度推導(dǎo)產(chǎn)生出來(lái)的：第一是公司三年的戰(zhàn)略和未來(lái)遠(yuǎn)景的分析。第三項(xiàng)是根據(jù)公司內(nèi)部?jī)?yōu)秀經(jīng)理和關(guān)鍵崗位優(yōu)秀人員的行為特質(zhì)表現(xiàn)，通過(guò)與他們的訪談提煉出來(lái)的。由這四個(gè)緯度總結(jié)出了李寧公司的十二項(xiàng)資質(zhì)，也就是分別針對(duì)全體員工和領(lǐng)導(dǎo)層的要求，并由此建立了李寧公司的勝任力模型。核心資質(zhì)與體育精神密切聯(lián)系，包括職業(yè)誠(chéng)信、應(yīng)變能力、追求卓越、團(tuán)隊(duì)合作與溝通能力等5項(xiàng)。包括7項(xiàng)：戰(zhàn)略思考、商業(yè)意識(shí)、創(chuàng)新能力、結(jié)果導(dǎo)向、發(fā)展員工、決策能力和影響力等等。因?yàn)橥ㄟ^(guò)360度反饋，首先可以獲得多層面人員對(duì)自己素質(zhì)能力、工作作風(fēng)、風(fēng)格、工作績(jī)效等方面的反饋意見(jiàn)，較全面地了解有關(guān)個(gè)人工作情況的信息，以作為制定改善計(jì)劃、個(gè)人未來(lái)職業(yè)生涯及能力發(fā)展的參考；其次通過(guò)360度反饋信息與自評(píng)結(jié)果的比較，讓被測(cè)評(píng)人看到差異，引到他分析差異的原因。李寧公司組織培訓(xùn)、培養(yǎng)的特色就是充分地開(kāi)放和充分地交流，360度反饋都是公開(kāi)、面對(duì)面的，甚至?xí)鶕?jù)得出的報(bào)告進(jìn)行面對(duì)面的討論。PDP工具最大的好處就是使被測(cè)評(píng)人一方面可以更好地、生動(dòng)地了解自己是什么樣的行為風(fēng)格、特質(zhì)；另一方面就是可以快速地了解他的同事、伙伴、他的團(tuán)隊(duì)，整體上的特質(zhì)是什么樣的。李寧公司一方面用這個(gè)工具來(lái)測(cè)評(píng)，一方面在選拔人才是，在組建、調(diào)整、匹配一個(gè)經(jīng)理的管理團(tuán)隊(duì)時(shí)都可以用這個(gè)工具來(lái)做測(cè)評(píng)。這樣，拿到不同的數(shù)據(jù)，一個(gè)經(jīng)理，他會(huì)看到他在組織發(fā)展過(guò)程中自己風(fēng)格特質(zhì)的變化。對(duì)核心人才，公司有特殊的培養(yǎng)計(jì)劃，他們是公司后備人才培養(yǎng)計(jì)劃的對(duì)象，薪酬福利上也會(huì)有所調(diào)整，更多地向他們傾斜。否則恐怕就要離開(kāi)公司?！搬槍?duì)性的人才培養(yǎng)計(jì)劃——管理層人才梯度培養(yǎng)計(jì)劃通過(guò)創(chuàng)建勝任力模型，明確了公司對(duì)經(jīng)理和員工的要求，以及基于這些要求做好了各種測(cè)評(píng)。李寧公司學(xué)習(xí)了惠普、IBM、摩托羅拉，這些公司是將績(jī)效管理與領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)有機(jī)地結(jié)合在一起，做得很好的公司，被譽(yù)為“優(yōu)秀管理者培養(yǎng)的搖籃”。核心人才——TOP2008人才發(fā)展流程李寧公司學(xué)習(xí)了IBM的“人才快車(chē)”，參照其計(jì)劃，擬定了李寧公司的TOP2008年人才發(fā)展流程。對(duì)不同的人設(shè)立不同的課程體系。根據(jù)測(cè)評(píng)結(jié)果，和一段時(shí)間內(nèi)是否有改進(jìn)來(lái)樹(shù)立個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。資料來(lái)源：《江蘇管理》2008年第8期思考題：1．李寧公司的人力資源戰(zhàn)略都體現(xiàn)在哪些方面2．你對(duì)李寧公司的人力資源管理戰(zhàn)略是如何看待的3．如果你是李寧公司的人力資源經(jīng)理，你如何確定李寧公司的人力資源規(guī)劃第3章 工作分析海晨公司工作分析案例背景2006年8月初的一天，下班時(shí)間到了，海晨公司現(xiàn)代化辦公室里，劉雨副總經(jīng)理仍然沒(méi)有去意。四周前應(yīng)聘來(lái)到海晨公司。然而，面對(duì)企業(yè)最近一個(gè)時(shí)期出現(xiàn)的問(wèn)題也不敢有絲毫的懈怠。隨著公司的發(fā)展國(guó)內(nèi)外客戶(hù)逐年增加，特別是國(guó)外訂單今年增長(zhǎng)尤為顯著。 回顧上任四周來(lái)的工作和發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題劉雨經(jīng)理陷入了沉思。在國(guó)內(nèi)外享有很高的聲譽(yù)。該名牌系列產(chǎn)品行銷(xiāo)全國(guó)各省市、出口幾十個(gè)國(guó)家和地區(qū)，公司員工總數(shù)達(dá)300多人，并有逐年擴(kuò)大之趨勢(shì)。全套民用機(jī)械產(chǎn)品1986年、1998年、2003年三度榮獲國(guó)際行業(yè)協(xié)會(huì)的認(rèn)證。 著名品牌產(chǎn)品伴隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展，企業(yè)技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)品質(zhì)量水平不斷提升，國(guó)內(nèi)外需求不斷增長(zhǎng)。管理上公司遵照當(dāng)今國(guó)際最新標(biāo)準(zhǔn)和用戶(hù)安全需求，從設(shè)計(jì)、選料、生產(chǎn)、檢測(cè)等各個(gè)環(huán)節(jié)，嚴(yán)格把關(guān)。經(jīng)過(guò)幾十年的艱苦創(chuàng)業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)拼搏，國(guó)內(nèi)國(guó)外新老用戶(hù)和技術(shù)專(zhuān)家一致反映海晨公司生產(chǎn)的產(chǎn)品性能良好，使用方便，安全可靠。利用國(guó)外先進(jìn)技術(shù)建設(shè)起來(lái)的新系列產(chǎn)品生產(chǎn)線正源源不斷地為全國(guó)及世界各地用戶(hù)提供最新系列的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，并填補(bǔ)了我國(guó)不能生產(chǎn)擁有國(guó)際行業(yè)協(xié)會(huì)認(rèn)證產(chǎn)品的一項(xiàng)空白。然而也正是由于舊的矛盾解決了新的問(wèn)題又凸顯了出來(lái)。如崗位設(shè)置不合理、崗位職責(zé)不明確、組織結(jié)構(gòu)較復(fù)雜、部門(mén)協(xié)調(diào)不融洽、績(jī)效考核和員工激勵(lì)作用弱等等，這對(duì)公司長(zhǎng)期健康發(fā)展是極為不利的。海晨公司人力資源管理問(wèn)題診斷分析經(jīng)過(guò)近兩周深入地對(duì)全面的的調(diào)研，在公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和員工進(jìn)行積極的配合下，調(diào)研工作的進(jìn)展比較順利。主要問(wèn)題如下：由于歷史原因，公司人力資源管理基礎(chǔ)工作極度缺乏，公司從未開(kāi)展過(guò)工作分析，也沒(méi)有一份崗位說(shuō)明書(shū)。公司很多崗位績(jī)效考核缺乏針對(duì)性和科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)。組織結(jié)構(gòu)與部門(mén)職責(zé)問(wèn)題（1）制造部組織結(jié)構(gòu)較復(fù)雜制造部包括個(gè)生產(chǎn)車(chē)間和一個(gè)動(dòng)力車(chē)間，制造部和生產(chǎn)車(chē)間共有五個(gè)層級(jí)，包括部長(zhǎng)、副部長(zhǎng)、車(chē)間主任、副主任和生產(chǎn)組長(zhǎng)，組織結(jié)構(gòu)較復(fù)雜，人員、崗位眾多，達(dá)130多個(gè)。（3）市場(chǎng)部與銷(xiāo)售部的部分職責(zé)劃分不清市場(chǎng)部與銷(xiāo)售部的部分職責(zé)劃分不清，或者沒(méi)有明確部門(mén)之間的合作關(guān)系。市場(chǎng)部的定位不夠準(zhǔn)確，未能充分發(fā)揮引領(lǐng)公司發(fā)展的前瞻性部門(mén)的作用。其作用只是表現(xiàn)在產(chǎn)品完成后的質(zhì)量檢驗(yàn)和非完全意義上的質(zhì)量建議權(quán)，而非完全意義上的質(zhì)量監(jiān)督和生產(chǎn)環(huán)節(jié)質(zhì)量控制權(quán)。（1）制造部崗位設(shè)置不盡合理副部長(zhǎng)的設(shè)置過(guò)多，共有三位（含部長(zhǎng)助理），有的副部長(zhǎng)所做工作由一辦事員即可完成，制造部副部長(zhǎng)的部分工作與生產(chǎn)不沾邊。有的副部長(zhǎng)的職責(zé)只相當(dāng)與組長(zhǎng)，而其屬下又有組長(zhǎng)，有職位重置的問(wèn)題。公司總工擔(dān)任工藝工程師，不能充分發(fā)揮其能力，也不能調(diào)動(dòng)積極性。三車(chē)間技師重復(fù)設(shè)置，職責(zé)不清，缺乏工作標(biāo)準(zhǔn)；職能崗位的作用沒(méi)有很好發(fā)揮。四車(chē)間技術(shù)力量不夠，員工素質(zhì)相對(duì)偏低。部門(mén)間協(xié)調(diào)配合方面部門(mén)溝通、銜接不良，造成工作低效和浪費(fèi)。由于目前兩個(gè)部門(mén)分署不同的領(lǐng)導(dǎo)主管，部門(mén)間的溝通出現(xiàn)隔閡，在一些活動(dòng)的策劃上，兩個(gè)部門(mén)不能達(dá)到事前協(xié)調(diào)、論證，事后不能銜接等問(wèn)題，甚至市場(chǎng)部需要在某個(gè)大區(qū)做市場(chǎng)調(diào)研時(shí)要利用個(gè)人間的關(guān)系，說(shuō)明在部門(mén)的職責(zé)設(shè)置上未明確規(guī)定，或不能得到貫徹。（3）制造部與技術(shù)部間協(xié)調(diào)配合不夠充分例如，生產(chǎn)車(chē)間反映，技術(shù)部對(duì)制造部的技術(shù)支持力度不夠，技術(shù)部反映，制造部對(duì)技術(shù)部的新產(chǎn)品研發(fā)支持力度不夠。每月均有數(shù)次類(lèi)似問(wèn)題。每月均有數(shù)次類(lèi)似問(wèn)題。由于銷(xiāo)售部兼做了部分策劃工作，在子品牌設(shè)計(jì)和產(chǎn)品包裝上會(huì)涉及到制作的問(wèn)題， 在此方面銷(xiāo)售部認(rèn)為與物流部的合作不太融洽，經(jīng)過(guò)物流部的周轉(zhuǎn)后，效果不太理想，而且以前與銷(xiāo)售部合作較好的制作單位物流部大多不再合作。第4章 員工招聘松下的用人觀 根據(jù)松下公司相關(guān)資料整理所得松下組織對(duì)某一崗位的人員選擇，或?qū)δ骋豁?xiàng)產(chǎn)品選擇開(kāi)發(fā)人員，一般不用“頂尖”人才，而是取中等的，可以打70分的人才。有這種心態(tài)的人，一般說(shuō)來(lái)缺乏責(zé)任心和工作熱忱，干起工作來(lái)未必會(huì)出色，他有才能，但心理因素影響了其充分發(fā)揮。他們重視組織給予的職位，會(huì)努力把自己的工作干得漂亮一些。松下組織認(rèn)為：“組織能雇用到70分的中等人才，說(shuō)不定反而是組織的福氣，何必非找100分的人才不可呢！” 問(wèn)題：你如何看待松下組織的用人觀？為什么？第5章 選拔豐田汽車(chē)公司的戰(zhàn)略選拔實(shí)踐一、豐田汽車(chē)公司及其精益生產(chǎn)方式豐田公司簡(jiǎn)介日本豐田汽車(chē)公司成立于二十世紀(jì)三十年代未，目前是世界上三大汽車(chē)公司之一，早期以制造紡織機(jī)械為主，創(chuàng)始人豐田喜一郎在紡織機(jī)械制作所設(shè)立汽車(chē)部，開(kāi)始了制造汽車(chē)的歷史。當(dāng)時(shí)這個(gè)廠每天能生產(chǎn)7000輛轎車(chē)，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。20世紀(jì)70年代，日本汽車(chē)的崛起使得世界汽車(chē)工業(yè)熱點(diǎn)從美國(guó)逐漸轉(zhuǎn)移到日本，豐田公司的超越成為這一轉(zhuǎn)移完成的標(biāo)志。精益生產(chǎn)方式及其實(shí)質(zhì)眾所周知，豐田公司成功的秘訣是其獨(dú)特的精益生產(chǎn)方式，被認(rèn)為是創(chuàng)造豐田奇跡的核心能力，并在全球得以盛行。因此，通過(guò)批量生產(chǎn)以外的手段構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)能力達(dá)到甚至超越了批量生產(chǎn)的結(jié)果，成為豐田成功的秘訣。它以消除生產(chǎn)過(guò)程中的各種浪費(fèi)開(kāi)始，然后是不斷改善，從作業(yè)、設(shè)備再到工程，從而使效率不斷地提高，目標(biāo)是降低生產(chǎn)成本。豐田公司的前副社長(zhǎng)大野耐一（2006 ）指出，支撐豐田生產(chǎn)方式的支柱有兩個(gè)：一是準(zhǔn)時(shí)化；一是自動(dòng)化。因?yàn)椤皽?zhǔn)時(shí)化”需要的是員工之間高度的配合與協(xié)作精神；而“自動(dòng)化”則反映了員工個(gè)人的高超技術(shù)和綜合素質(zhì)，這意味著精益生產(chǎn)必須建立在理解、信賴(lài)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作以及高超的個(gè)人能力等基礎(chǔ)之上。由此可見(jiàn)，豐田汽車(chē)與其它公司區(qū)別不是精益生產(chǎn)的具體技術(shù)或工具，而是使這些技術(shù)得以實(shí)現(xiàn)的員工的不同。其中，豐田公司篩選員工的過(guò)程則構(gòu)成了一個(gè)識(shí)別有潛能的員工的組織機(jī)制，這種機(jī)制成為組織獲取具有創(chuàng)造力、愿意為組織奉獻(xiàn)其努力、愿意作為團(tuán)隊(duì)的一員工作的員工提供了保障。然而，豐田公司的選拔過(guò)程設(shè)計(jì)是為了識(shí)別出最適合公司運(yùn)作模式的人而開(kāi)展的，首先體現(xiàn)在基于精益生產(chǎn)的價(jià)值觀以及獨(dú)特的生產(chǎn)方式確定的選拔標(biāo)準(zhǔn)。因此，企業(yè)提倡通過(guò)改進(jìn)一系列生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的細(xì)節(jié)活動(dòng)，如持續(xù)減少搬運(yùn)等非增值活動(dòng)、消除原材料浪費(fèi)、改進(jìn)操作程序、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間等進(jìn)行連續(xù)的、漸進(jìn)的改進(jìn)活動(dòng)。首先，豐田生產(chǎn)方式所依賴(lài)的是團(tuán)隊(duì)工作，不僅要求成員執(zhí)行命令，更重要的是積極參與，并要求成員一專(zhuān)多能，相互協(xié)作，因此良好的人際交往能力是保證團(tuán)隊(duì)協(xié)作的關(guān)鍵素質(zhì)。因而在群體面試或行為面試中都會(huì)涉及與質(zhì)量承諾相關(guān)的問(wèn)題。再次，公司的生產(chǎn)系統(tǒng)是建立在一致性決策的基礎(chǔ)上，例如在其它企業(yè)會(huì)鼓勵(lì)工人員工努力超產(chǎn)，但在豐田公司，超產(chǎn)被視為是最嚴(yán)重的一種浪費(fèi)形式。另外，公司的生產(chǎn)系統(tǒng)要求員工具有多樣化技能和能力，因此需要對(duì)員工進(jìn)行定期的工作輪換以及柔性的職業(yè)生涯路徑設(shè)計(jì)，相應(yīng)地要求員工必須具有開(kāi)放的思維和適應(yīng)能力，選拔過(guò)程中設(shè)計(jì)了問(wèn)題解決的練習(xí)，為選拔具備這些能力的人才提供了支持。豐田公司的招聘不僅關(guān)注填補(bǔ)職位空缺，更重視通過(guò)招聘獲得和增強(qiáng)組織的核心能力。首先，超越崗位職責(zé)的招聘與公司實(shí)行的非專(zhuān)業(yè)化分工機(jī)制有直接的關(guān)系，即每個(gè)人都自己的崗位職責(zé)，但是更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，因?yàn)?，持續(xù)改進(jìn)更依靠全體成員的智慧。在這樣的環(huán)境下，公司招聘的員工不再是僅僅為了完成某一具體職責(zé)，而是能夠隨時(shí)為整個(gè)企業(yè)工作。以澳大利亞豐田汽車(chē)為例，公司的選拔過(guò)程共經(jīng)歷八個(gè)階段，而完成整個(gè)招聘過(guò)程一般要花費(fèi)12個(gè)小時(shí)左右，招聘初級(jí)員工的選拔時(shí)間也會(huì)達(dá)到810小時(shí)。同時(shí)，在復(fù)雜的招聘程序中，豐田公司采用了多種選拔技術(shù)以保證選拔出公司所期望的員工。總之，把多種具有不同優(yōu)勢(shì)的選拔方法有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，注重招聘質(zhì)量，全面地考察候選人的特征，為確保企業(yè)選拔到真正適合的候選人提供了技術(shù)保證。經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的選拔和充分的思考之后，無(wú)論是求職者還是公司都做出了十分慎重的決策，保證所招聘的員工是十分認(rèn)可公司價(jià)值、愿意為公司奉獻(xiàn)的優(yōu)秀員工。而這樣的選拔流程也避免了不合格員工的進(jìn)入以及員工流失的成本，并為企業(yè)節(jié)約了因雇用不合格員工而發(fā)生的不必要的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)等各項(xiàng)費(fèi)用。公司認(rèn)為，不斷的降低成本、改善質(zhì)量是公司得以超越對(duì)手的優(yōu)勢(shì)的根本途徑，而追求卓越、持續(xù)改進(jìn)、廣告牌管理等實(shí)踐是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，而要實(shí)施這樣的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)策略，最根本的是依靠公司的人力資源。高度的人員穩(wěn)定性和敬業(yè)精神傳統(tǒng)招聘的最基本的作用是解決企業(yè)的人員補(bǔ)充問(wèn)題，因此，關(guān)注崗位職責(zé)并根據(jù)專(zhuān)業(yè)化分工所確定的職責(zé)決定員工任職要求。對(duì)企業(yè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同是員工與企業(yè)、員工與員工之間合作的基礎(chǔ)，因?yàn)閮?yōu)秀的企業(yè)首先需要員工在理念上進(jìn)行融合。人力資源管理專(zhuān)家德斯勒指出，那些員工具有高度獻(xiàn)身精神的企業(yè)通常都十分仔細(xì)地對(duì)待它們所要雇傭的人，從一開(kāi)始就執(zhí)行‘以?xún)r(jià)值觀為基礎(chǔ)雇傭’的策略，正是這種價(jià)值觀的一致性才獲得了具有高度獻(xiàn)身精神的員工。豐田公司認(rèn)為，在消費(fèi)需求多樣化的時(shí)代，商品的需求會(huì)產(chǎn)生急劇變化，因而不僅需要企業(yè)針對(duì)需求量進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整；還需要企業(yè)不斷開(kāi)發(fā)適應(yīng)需求的新產(chǎn)品。通過(guò)招聘體系保障了人力資源能力的靈活性，這種人力資源的靈活性使得公司能夠迅速應(yīng)對(duì)環(huán)境變化，從而超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地服務(wù)于顧客而取勝。為了使競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略能夠得到有效的貫徹和執(zhí)行，員工必須具備戰(zhàn)略要求的能力，并按照特定的行為方式來(lái)開(kāi)展工作。為此，基于組織文化和戰(zhàn)略目標(biāo)的系統(tǒng)的規(guī)劃是保證招聘成功的關(guān)鍵。工作潛力勝過(guò)崗位技能、知識(shí)豐田公司的實(shí)踐表明，組織的適應(yīng)能力決定了其生存能力，而人力資源的柔性是組織適應(yīng)性的根本途徑。在新形勢(shì)下，工作小組或團(tuán)隊(duì)成員成為組織結(jié)構(gòu)的基本單位，“無(wú)邊界工作”、“無(wú)邊界組織”相繼出現(xiàn)，傳統(tǒng)的以關(guān)注崗位技能為主的招聘已經(jīng)不能適應(yīng)環(huán)境的要求，團(tuán)隊(duì)成員之間進(jìn)行明確的分工變得不現(xiàn)實(shí)。因此，招聘既要關(guān)注崗位的基本技能、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，更要關(guān)注價(jià)值觀、個(gè)性特征、動(dòng)機(jī)以