【正文】 情況下私自按勘察設計部的意見進行處理。溝通中存在異議時，上報項目部領導層，由領導層出面協(xié)調(diào)解決。三、項目實施要點勘察設計實施要點 （1）本工程總承包項目的設計由具備相應設計資質(zhì)和能力的勘察設計公司承擔。在項目實施過程中，勘察、設計經(jīng)理應接受項目經(jīng)理和勘察、設計管理部門的雙重領導。（6）勘察、設計計劃應明確項目費用控制指標、勘察、設計人工時指標和限額勘察、設計指標，并建立項目勘察、設計執(zhí)行效果測量基準。 （7）設計計劃應明確項目費用控制指標、設計人工時指標和限額設計指標，并建立項目設計執(zhí)行效果測量基準。 （8）設計進度計劃應符合項目總進度計劃的要求，并應充分考慮與工程采購、施工、運行的進度協(xié)調(diào)，還應考慮設計工作的內(nèi)部邏輯關(guān)系及資源分配、外部約束條件等。 （9）設計組應嚴格執(zhí)行已批準的勘察、設計計劃，滿足計劃控制目標的要求。 （10）設計經(jīng)理應組織對全部設計基礎數(shù)據(jù)和資料進行檢查和驗證，經(jīng)業(yè)主方確認后，由項目經(jīng)理批準發(fā)表。 （11）設計組應建立設計協(xié)調(diào)程序，并按公司有關(guān)專業(yè)之間互提條件的規(guī)定，協(xié)調(diào)和控制各專業(yè)之間的接口關(guān)系。 （12）建立設計評審程序，并按計劃進行設計評審，保持評審記錄。設計組應負責提供請購文件；在采購過程中進行技術(shù)評審和質(zhì)量檢驗；進行可施工性分析并滿足其要求。 （14）編制施工圖設計文件，應當滿足設備材料采購、非標準設備制作和施工以及試運行的需要。 （15）建立并嚴格控制勘察、設計變更程序。經(jīng)財政評審價（含暫列金）的價格若高于本次施工招標控制價的，則應在不降低標準和改變方案的前提下10日歷天內(nèi)無條件完成優(yōu)化設計后，再次編制工程量清單計價報管理公司審查，確保重新報審的金額在直至在本次施工招標控制價的。 采購實施要點而采購形式的多樣、采購責任的眾多以及采購業(yè)務接觸面廣、工作地點多等特點，更增加了采購管理工作的難度。 （1）項目采購人工時的預算和考核 在項目初始階段，未形成完整的計劃訂單之前，項目采購計劃員應根據(jù)以往項目的基礎數(shù)據(jù)，編制項目人工時估算版并報項目采購經(jīng)理審核。 ②估算 采購經(jīng)理對項目采購人工時進度計劃表進行檢查后，上報項目執(zhí)行中心審批，批準后作為正式的項目人工時進度計劃執(zhí)行。 ④對項目采購人員進行考評 基于長期的降低采購成本的理念出發(fā)，在項目的采購管理中應該貫穿一個“供應商管理”的思想，即把對供應商的管理納入項目采購管理的一個部分。有以下幾點值得注意： 對于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應商，應該與供應商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的確立，能給采購管理帶來長期而有效的成本控制利益。 在采購技術(shù)和業(yè)務可以實現(xiàn)多項目的集成采購的情況下，可將多項目的框架協(xié)議分類五種模式：戰(zhàn)略性物資、完全競爭性產(chǎn)品、資源有限的產(chǎn)品、非標設備、與公司已有長期聯(lián)營協(xié)議的供應商。 ②供應商行為的績效管理在項目的執(zhí)行過程中，要建立不良記錄、動態(tài)考核。并利用績效管理的結(jié)果衡量與供應商的后續(xù)合作，增大或減少供應份額、延長或縮短合作時間等，對供應商以激勵和獎懲。 供應商的選擇是項目采購管理的重要部分，也是其核心問題。在供應商的選擇方面，有如下兩個問題值得關(guān)注。 選擇供應商的數(shù)量。從采購方來說，只向一家詢價廠家發(fā)詢價會增加項目資源供應的風險，也不利于對供應商進行壓價，缺乏采購成本控制的力度。因而，在進行供應商數(shù)量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應，同時又要保證所選供應商承擔的工作量，以獲取供應商的優(yōu)惠政策，降低物資的價格和采購成本。在現(xiàn)在的項目執(zhí)行中，一般來說，選3～4家供應商為宜。 選擇供應商的方式。 充分認識項目的內(nèi)、外部環(huán)境，與業(yè)主、供應商建立良好的合作關(guān)系。 為適應各自項目的環(huán)境，分成五個專業(yè)界面：綜合管理組、采買組、催交組、檢驗組和物流管理組，把責任和工作量盡快落實，加大工作力度。 改進業(yè)務模式，提高工作質(zhì)量和效率，徹底轉(zhuǎn)變過去的“請購單詢價合同”的一事一辦的作坊式采買，實現(xiàn)向框架協(xié)議采購的轉(zhuǎn)變及向招投標方面的發(fā)展，同時完善詢比價制度。 （4）多項目檢驗監(jiān)造催交統(tǒng)籌 在施工現(xiàn)場，設立現(xiàn)場采購管理組，負責現(xiàn)場設備、材料到貨及分發(fā)管理和現(xiàn)場采購工作。通過系統(tǒng)管理，使到貨設備、材料及時發(fā)放到施工單位手中，將設備、材料的接收和發(fā)放出錯率降至最低，避免材料的重復訂貨，減少剩余庫存量，減少人力投入，減低項目總投資，理順各環(huán)節(jié)關(guān)系，對降本增效起到至關(guān)重要的作用。 （6）采購合同、文件的控制通過規(guī)范管理，確保合同、文檔發(fā)揮其自身的潛力，將所做大量的工作對采購的不同階段任務起到推進作用。 整個項目采購流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。同時，降低采購成本不僅指降低采購項目本身的成本，還要考慮相關(guān)方面的利益，成本就像在U形管中的水銀，壓縮這邊的成本，那邊的成本就增加。所以，需要建立這種全流程成本的概念，來達到對整個項目采購管理總成本的控制和降低。施工實施要點在項目實施過程中，施工經(jīng)理應接受項目經(jīng)理和公司領導的雙重領導。 （4）當需要施工分包時，應進行施工招標。分包人在組織施工過程中，應執(zhí)行并滿足施工計劃的要求。當采用邀請招標方式時，應向三個以上具備承擔招標項目的能力、資信良好的特定法人發(fā)出投標邀請書，并組織好評標。通過施工分包合同，明確分包人應承擔的質(zhì)量職責，審查分包人的質(zhì)量計劃應與項目質(zhì)量計劃保持一致性。 （22）施工組應對工程的施工準備工作和實施方案進行審查，必要時應提出意見或發(fā)出指令，以確認其符合性。 （23）項目部應組織施工分包人按合同約定，完成并提交質(zhì)量記錄、竣工圖紙和文件，并對其質(zhì)量進行審查。 （24）當施工過程中發(fā)生質(zhì)量事故時，應按《建設工程質(zhì)量控制條例》的有關(guān)規(guī)定進行處理。 （25）項目部應對施工安全進行策劃，編制施工安全計劃；建立施工安全管理制度，明確安全職責，落實施工安全管理目標。 （26）項目部應建立安全檢查制度，按規(guī)定組織對現(xiàn)場安全狀況進行巡檢，掌握安全信息，召開安全例會，及時發(fā)現(xiàn)和消除不安全隱患，防止事故發(fā)生。 （27）施工經(jīng)理和安全工程師應對施工安全管理工作負責，并實行統(tǒng)一的協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制。 （28）施工組對施工各階段、部位和場所的危險源進行識別，制定應對措施，并對其實施管理和控制。 （29）本聯(lián)合投標體在現(xiàn)場工作的人員，應辦理人身意外傷害保險，并制定應急預案，落實救護渠道與措施，以保證在事故發(fā)生時及時組織實施。 （30）施工組應建立并保存完整的施工安全記錄和報告。 （31）項目部應按施工分包合同的約定，明確分包人應承擔的安全責任和義務，檢查、落實其安全防范措施的可靠性和有效性。 （31）施工組應督促、指導分包人制定施工安全防范措施并合理配置資源，以保證施工過程的安全。 （1）項目部應按合同約定和試運行目標要求，向業(yè)主方提供項目試運行的指導和服務。 （2）項目試運行管理由試運行經(jīng)理負責，在試運行實施過程中，接受項目經(jīng)理和試運行管理部門的雙重領導。 （3）根據(jù)合同約定，試運行管理內(nèi)容包括試運行準備、試運行計劃、有合同約定的人員培訓、試運行過程指導和服務等。 （4）試運行經(jīng)理應負責組織試運行與項目設計、采購、施工等階段的相互配合及協(xié)調(diào)工作。 （5）試運行計劃應根據(jù)合同和項目計劃，在項目試運行階段前由試運行經(jīng)理組織編制。培訓計劃應經(jīng)業(yè)主方批準后實施。 （7）依據(jù)合同，試運行經(jīng)理應負責組織編制試運行方案。 （8）項目部應檢查試運行前的準備工作，確保已按設計文件及相關(guān)標準完成項目范圍內(nèi)的生產(chǎn)系統(tǒng)、配套系統(tǒng)和輔助系統(tǒng)的施工安裝及調(diào)試工作，并達到竣工驗收標準。 （9）試運行經(jīng)理應組織或協(xié)助業(yè)主方落實試運行的技術(shù)、人員、物資等安排情況。（10）試運行經(jīng)理應組織檢查影響合同的考核指標達標，尚存在的關(guān)鍵問題及其解決措施是否落實。 （11）合同目標考核工作應由業(yè)主方負責組織實施，試運行經(jīng)理及試運行服務人員參加并承擔技術(shù)指導和服務。 （12）合同目標考核時間和周期按合同約定或商定，在考核期內(nèi)當全部保證值達標時，合同雙方或相關(guān)方代表應按規(guī)定簽署考核合格證書。 （13）建立工程交接后的工程保修制度，工程保修應按合同約定或國家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。 （14）在保修期內(nèi)發(fā)生質(zhì)量問題，項目部應根據(jù)公司制定的工程保修制度和業(yè)主方提交的“工程質(zhì)量缺陷通知書”提供缺陷修補服務。 （15）保修期限從竣工驗收合格之日起計算，執(zhí)行按合同約定。（16）保修的經(jīng)濟責任和費用應由缺陷責任方承擔或按合同約定處理。 （17）公司應與業(yè)主方建立售后服務聯(lián)系網(wǎng)絡，收集和接受業(yè)主方意見，及時獲取工程建設項目的生產(chǎn)運行信息，做好回訪工作。 （18）工程回訪工作應按照公司有關(guān)回訪工作管理規(guī)定進行，填寫回訪記錄，編寫回訪報告，反饋項目信息，持續(xù)改進。 合同管理要點 根據(jù)用戶的合同審批、會簽流程在系統(tǒng)中流轉(zhuǎn)，并實現(xiàn)其流程管理。（3）合同信息 合同執(zhí)行過程中信息包括：合同資金、合同變更、合同索賠等于資金相關(guān)的信息。（5）資金信息本系統(tǒng)作為甲方系統(tǒng)使用時，合同中使用方主要為甲方。 記錄合同變更信息。記錄合同索賠信息。（8）合同結(jié)算①合同臺帳 自定義查詢條件，從合同信息和合同執(zhí)行模塊提取數(shù)據(jù)，形成合同統(tǒng)計報表和圖表。 （10）合同預警當達到或超過預警閾值時，系統(tǒng)即自動提醒相關(guān)用戶。 資源管理要點 擬配備本項目的試驗和檢測儀器設備表機械設備準備：①擬投入本項目的主要施工設備表見附表一。 ②實驗設備準備：擬配備本項目的試驗和檢測儀器設備表見附表二。（2）材料采購計劃向質(zhì)量好、信譽高供貨方訂貨。經(jīng)審核確認合格后，方能進場，分類堆放，并作好標識。 （3）勞動力需求計劃 本工程勞動力由三部分組成：房屋結(jié)構(gòu)加固、外墻修繕施工隊、內(nèi)部管線更換施工隊、配套設施施工隊；其中以房屋結(jié)構(gòu)加固、外墻修繕施工隊為主，專業(yè)施工隊和分包專業(yè)施工隊配合的勞動力構(gòu)成形式。 a、勞動力選擇考慮的因素因此我們將選擇與本企業(yè)有著中長期合作基礎，有類似工程及精品土建施工經(jīng)歷、施工素質(zhì)高、人員配備充足、專業(yè)水平精、相對穩(wěn)定的優(yōu)秀勞務公司。 b、勞動力數(shù)量選擇為了使各段勞動力充分滿足現(xiàn)場施工的連續(xù)性，保證按進度計劃按時完成。因此由項目經(jīng)理組織相關(guān)的管理人員和勞務隊長參加，管理人員分別對自己負責的勞務隊的作業(yè)情況進行點評，對下半周的勞動力數(shù)量等提出使用計劃，經(jīng)統(tǒng)籌后由項目經(jīng)理統(tǒng)一安排調(diào)配，做到在動態(tài)中實施管理。 ③在施工隊進場前，組織全體人員進行技能培訓和制度教育，進一步提高管理人員業(yè)務水平和思想素質(zhì)，充分認識該工程的重要性，樹立為學校的建設勇于奉獻的敬業(yè)精神。 ④項目部作為施工總承包單位與各勞務公司簽訂勞務分包合同（其勞務合同主要內(nèi)容：施工隊承包的任務及安排，對施工隊進度、質(zhì)量、安全、節(jié)約、協(xié)作和文明施工的要求，對施工隊的考核標準，應得的報酬及對施工隊的獎罰規(guī)定）。進行施工組織設計總交底，使施工人員充分了解該工程的特點和難點，以熟練規(guī)范的操作，高質(zhì)量的完成施工任務，確保計劃用量滿足施工生產(chǎn)需要。⑥項目部向參加施工的勞務隊下達施工任務單，并對其作業(yè)質(zhì)量和效率進行檢查考核。 ①施工現(xiàn)場項目經(jīng)理及技術(shù)負責人做到全盤考慮，認真學習和研究施工圖紙，領會設計意圖，擬定出本工程各階段施工所需投入的人力什么時間進場、什么時間退場，做到心中有數(shù)，減少盲目性，以免造成人員緊缺或窩工現(xiàn)象。 ②項目部按月對勞務分包商的作業(yè)簽發(fā)《合同履約單》，安排施工任務，并檢查監(jiān)督分包商作業(yè)隊的操作質(zhì)量，安全生產(chǎn)和現(xiàn)場用料，并提供證實資料，以便與施工進度相吻合，對不能按計劃完成任務的班組作勸退勞務承包的決定。 5）勞動力組織的保證措施使工人在良好的環(huán)境中愉快的工作，提高產(chǎn)品質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率。 ⑥在項目施工的勞動力平衡協(xié)調(diào)過程中，按合同與公司勞動部門保持信息溝通，人員使用和管理協(xié)調(diào)。 ⑦項目部按勞務合同的要求及時支付勞務報酬。各分包單位應成立相應質(zhì)量機構(gòu)，協(xié)助總包搞好該分包單位的質(zhì)量控制。（2）工程質(zhì)量控制管理機構(gòu)施工項目的質(zhì)量控制管理機構(gòu)作為工程質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)的組織機構(gòu)，其設置合理與否，將直接關(guān)系到整個質(zhì)量保證體系能否順利運轉(zhuǎn)。（3）工程質(zhì)量控制方法根據(jù)本單位《質(zhì)量保證手冊》，結(jié)合工程的實際情況，編制施工組織設計及施工的專項施工方案，編寫作業(yè)指導書和質(zhì)量檢驗計劃，編制項目《質(zhì)量保證計劃》，明確質(zhì)量職責，確定項目創(chuàng)優(yōu)計劃，制定相應的質(zhì)量制度。將各專業(yè)分包工程按“初步設計階段、設計階段、施工準備階段、施工階段、竣工驗收階段”劃分，對各階段制定相應的管理目標和流程圖，在各階段對分解目標按計劃、執(zhí)行、檢查、處理四個過程進行循環(huán)操作（即PDCA循環(huán)）。2）總承包質(zhì)量控制流程總包質(zhì)量控制流程圖是總包質(zhì)量保證體系中的一個重要組成部分，是規(guī)范總、分包之間質(zhì)量管理行為的重要方式。b、對通過招標確定的分包單位指導和幫助其建立完善的質(zhì)量管理體系和機構(gòu)，督促分包單位配備的人員、設備、材料等滿足質(zhì)量技術(shù)要求，使各項技術(shù)文件、資料及施工現(xiàn)場正常交接，以便分包單位能迅速有效地開展工作。b、組織召開各分包單位參加的技術(shù)交底會，將有關(guān)設計文件、總包管理依據(jù)和程序、工藝要求、質(zhì)量標準向分包作詳細的書面交底。d、對分包單位的進場報告、開工報告進行審查，確保其質(zhì)量保證體系、組織機構(gòu)、人力資源、機械設備、施工方案等滿足工程質(zhì)量要求。必要時，使用行政手段，實施強制性的調(diào)度。B、施工階段質(zhì)量控制措施a、每周定期由總包召集各分包單位，對上周工程質(zhì)量狀況進行全面大檢查， 并組織各分包單位召開質(zhì)量問題分析會，就上周會議提出問題的落實情況進行檢查通報，對未能落實整改的責任分包單位進行經(jīng)濟處罰。c、總包配備相應的質(zhì)量檢測設備，對各分包的各施工工序質(zhì)量全面跟蹤檢查，對檢查出的質(zhì)量問題向責任分包發(fā)出整改通知。e、實行工程隱蔽驗收預約制，分包單位提前二十四小時將預約申請報總包，自檢記錄資料須在!驗收前半小時提交總包，若第一次驗收不合格，第二次預約驗收時間不超過四小時，第二次驗收仍不合格，分包單位須重新填寫另一預約申請。①進場原材料、半成品、構(gòu)件