【正文】 ,廣泛吸取一線員工的意見。沃爾瑪于1996年進(jìn)入我國零售市場，首先在深圳成功開設(shè)了亞洲第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。同期開業(yè)的首家沃爾瑪購物廣場位于深圳羅湖區(qū)湖景花園。截止到2003年底，沃爾瑪在我國共開設(shè)了33家分店。2003年，同比增長了%。經(jīng)過40年的不斷發(fā)展、整合與創(chuàng)新,到2000年,家樂福的業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)滲透到歐洲、亞洲、美洲等26個國家和地區(qū),總店鋪數(shù)約9000個,雇員人數(shù)達(dá)24萬人,每年服務(wù)的顧客量在2億人左右。家樂福的主要業(yè)態(tài)是大型超市、超級市場、折扣店等。一個企業(yè)的成功必然有其過人的優(yōu)勢,那么,家樂福的優(yōu)勢在哪兒呢?一、選址科學(xué)零售業(yè)有句行話:好的選址就是成功的開”。因此。調(diào)查涉及的范圍包括文化、氣候、居民素質(zhì)、生活習(xí)慣及購買力水平等諸多方面。具備了這樣條件的店址,等于擁有了如下的優(yōu)勢：第一,足夠的戶數(shù)和人口數(shù)支持,消費(fèi)者眾多,消費(fèi)購買總量大，有足夠的需求。第三,相對便宜的租金,降低了經(jīng)營成本。這四家店鋪分別位于二環(huán)路與三環(huán)路之間而不在市中心。同時,交通便利租金便宜,更有利于超市的發(fā)展。二、選擇理想的合作者跨國零售業(yè)進(jìn)入新的市場時,人生地不熟,往往需要與當(dāng)?shù)亟?jīng)驗(yàn)豐富的零售商結(jié)合成伙伴關(guān)系,以求在短期內(nèi)熟悉市場,并在進(jìn)貨、人力資源等方面得到支持。家樂福在1989年進(jìn)入臺灣時,獨(dú)具慧眼,與臺灣第一大食品廠商“統(tǒng)一企業(yè)”建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟,合資開辦了家樂福臺北店和高雄店。家樂福進(jìn)入北京、武漢、成都等中國大陸城市時, “ 統(tǒng)一企業(yè)”也在宣傳、供貨以及促銷方面給予家樂福各種形式的支持。雖然“統(tǒng)一企業(yè)”在家樂福分店只占41%的股權(quán),但家樂福對“統(tǒng)一企業(yè)”的產(chǎn)品及營銷網(wǎng)絡(luò)的扶持使“統(tǒng)一企業(yè)”得到了回報。當(dāng)他們將本企業(yè)的成功營銷思想、管理經(jīng)驗(yàn)帶到其他國家和地區(qū)時,往往會結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌鰻顩r,對原有經(jīng)營策略進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整,目的是更好地適應(yīng)當(dāng)時當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境,更好地融入當(dāng)?shù)刂腥?更快地被當(dāng)?shù)叵M(fèi)者所接受并認(rèn)可。據(jù)調(diào)查,家樂福在中國的分店,除了少數(shù)法國的高層管理人員外,其余95%的員工都是在當(dāng)?shù)卣衅傅?。另外?dāng)?shù)鼐用駥Ρ镜貑T工有親切感,更容易接受和認(rèn)可。家樂福在法國以外的分店所經(jīng)銷的商品較多的比例都是本地商品,而非法國商品。經(jīng)營商品的本土化,可以有以下三個優(yōu)點(diǎn):第一,可以節(jié)約采購運(yùn)輸成本。第三,商品價格低廉,對顧客的吸引力更大,保證了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。四、市場定位準(zhǔn)確隨著人民生活水平的不斷提高,多樣化、多層次的需求形成了明顯差異,從而也產(chǎn)生了需求各異的消費(fèi)者群體。以家樂福在我國的定位為例,由于我國居民的整體消費(fèi)水平較低, 家樂福所售商品以中低檔產(chǎn)品為主,保證商品的價格水平更接近廣大工薪階層。五、獨(dú)特的經(jīng)營理念在40年的發(fā)展過程中,家樂福根據(jù)顧客的潛在需要,從顧客角度出發(fā),在以低價策略占領(lǐng)市場的同時,逐步形成了一套完整的經(jīng)營理念。家樂福商品品種豐富,小到牙簽筷子,大到冰箱彩電、衣食住行等各個方面商品齊全。對于現(xiàn)代人來說,時間非常寶貴,這種一次購足的方式節(jié)省了顧客的購買時間,因而受到了顧客的歡迎。家樂福并不是所有的商品都是超低售價,但它的敏感性商品售價通常都低于一般零售店中同樣商品的售價,具有絕對的殺傷力。這樣既保持了自己低價的價格形象,又保證了店鋪正常的經(jīng)營利潤。敏感性商品的新鮮度也非常高,更受顧客歡迎。家樂福自制生鮮產(chǎn)品、烘烤產(chǎn)品等,實(shí)行快速銷售策略。(四)自助選購。開架售貨,除少量幾名理貨員外,賣場內(nèi)的工作人員少,方便顧客的自助選購,給顧客營造一個較輕松的購物環(huán)境。(五)免費(fèi)停車。六、價格策略家樂福生意火爆,其中重要原因之一在于家樂福所采取的低價策略,吸引了眾多的消費(fèi)者前往購買。家樂福的商品價格是以成本價加上固定毛利率之后形成的。這種定價方法,首先保證了商場的盈利,同時在競爭日趨激烈的條件下,也緩和了與對手的相互對抗。競爭導(dǎo)向定價法。開業(yè)初期,它采用低價策略成功打開市場后,下一步便是針對主要對手來制定價格。在競爭導(dǎo)向定價法中,它主要運(yùn)用了隨行就市法。隨著價格競爭的日趨激烈,家樂福趨向以成本導(dǎo)向定價為主,同時把價格的主要競爭放在了食品、飲料、干果類上,這樣一方面保證了價格優(yōu)勢,另一方面也突出了商場的經(jīng)營特色,迎合當(dāng)前的市場發(fā)展趨勢。家樂福進(jìn)入北京之初首先采用了低價策略,其目標(biāo)市場為工薪階層,重點(diǎn)推介產(chǎn)品為購買頻率較高的家庭日用品,因而吸引了大量的顧客前來購買,并且通過這些顧客口碑傳播,使家樂福迅速提高了知名度。家樂福是靠低價策略打開市場的。家樂福始終有10%左右的低價商品,然而這10%的商品卻帶動了它90%的正常價格商品的銷售。這也正切合了人們的敏感價格心理,通過這些低價品的誘惑,使得消費(fèi)者對家樂福更是情有獨(dú)鐘。如在店慶期間,一輛自行車僅售396元,而進(jìn)價則為392元,最后與廠。這些特價商品,強(qiáng)烈刺激了顧客的購買欲。(1)尾數(shù)定價。家樂福的價格往往僅在尾數(shù)上比對手少一點(diǎn)兒,但卻因此給顧客一種感覺家樂福的東西更便宜。家樂福一列貨架的兩端都有促銷臺,臺上單一的擺放著那些低價的促銷商品,而且上方掛著醒目的大黃色價格牌。家樂福能在如此低廉的價格下仍然有利可圖,主要原因是:嚴(yán)格的成本控制。(1)裝修簡單化。地面只是進(jìn)行了簡單的防滑防磨處理,用的是一般的地面材料。頂部是成排懸掛在鋼架上的日光燈。如此簡單甚至簡陋的裝潢能夠節(jié)省一大筆裝修費(fèi)用,減少經(jīng)營費(fèi)用,降低經(jīng)營成本,把資金用到其他更需要的地方去,加快資金周轉(zhuǎn)。商品的損耗高低也是能否獲利的關(guān)鍵,往往一件商品的損耗造成的損失需要五六件同樣商品的銷售才能彌補(bǔ)。家樂福對損耗進(jìn)行嚴(yán)格管理,實(shí)行員工定崗責(zé)任制，以求損耗最小化,降低經(jīng)營成本。由于家樂福具有遍布全球的銷售網(wǎng)絡(luò),商品采購量大,因而倍受供應(yīng)商青睞。通過直接進(jìn)貨,使供應(yīng)商降低了流通成本和營銷費(fèi)用；而家樂福則獲得了具有競爭力的價格。對于供貨商具有巨大的吸引力和誘惑力,供貨商也愿意以最低的價格供貨。較低的廣告費(fèi)用。二是店內(nèi)焦點(diǎn)廣告(POP),在賣場內(nèi)營造打動顧客的氛圍,使賣場始終處于歡快和令人激動的狀態(tài)中,很多顧客就是受到賣場氣氛的感染而沖動消費(fèi),使家樂福的銷售額始終保持在理想的狀態(tài)。這種策略大大降低了它的營銷費(fèi)用,使它的低價策略得以長久維持。在家樂福,重視服務(wù)貫穿于經(jīng)營活動的全過程。例如他們提供的新鮮、高質(zhì)量的商品,在假貨橫行的市場環(huán)境下,對消費(fèi)者無疑具有極大吸引力,有些顧客寧愿多走幾步路,多花幾塊錢,也要到家樂福的店中買個踏實(shí)。憑借著獨(dú)特的競爭優(yōu)勢,家樂福成為世界第二大零售集團(tuán)。八、家樂福在中國家樂福在中國大陸的發(fā)展是從1995年在北京開設(shè)第一家分店開始的。2002年,家樂福已經(jīng)在中國20多個城市建立了35家大型超市,銷售額達(dá)107億元人民幣, 在中國的商品采購金額達(dá)16億美元；2003年,開業(yè)分店41家,銷售額達(dá)134億元人民幣,成為在中國大陸銷售額最高的外商投資零售企業(yè)，在商務(wù)部公布的2003年全國前30名連鎖企業(yè)中名列第5。其中迪亞折扣店已與北京首聯(lián)、上海聯(lián)華達(dá)成合作協(xié)議，2003年已經(jīng)在北京、上海兩地開業(yè)幾十家。家居倉儲（Home Depot）于1978年成立的家居，是由美國兩個失去工作的經(jīng)理人伯尼馬庫斯和阿瑟布萊克創(chuàng)立的。目前在美國、加拿大、智利、阿根廷、波多黎各等國擁有超過1100家店鋪，雇員25萬人。一、市場定位：以自我動手族為主家居倉儲在開業(yè)時就定位于以低廉的價格和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，向盡可能多的顧客提供家居建材產(chǎn)品的一站式倉儲商店。家居倉儲不僅提供低廉的價格，還雇傭了大批受過訓(xùn)練的電工、水暖工等專門人才，向顧客提供免費(fèi)指導(dǎo)。1982年起，家居倉儲在所有的店鋪里設(shè)立指導(dǎo)門診，向顧客免費(fèi)提供專業(yè)咨詢和指導(dǎo)，使那些即使最不懂機(jī)械的人也可了解大部分的房屋修理和裝修知識。二、產(chǎn)品策略：一站式包羅萬象家居倉儲以商品品種和數(shù)量繁多而著稱，倡導(dǎo)一站式購物，顧客在一家店內(nèi)可以買到家裝所需的所有東西。他們的進(jìn)貨標(biāo)準(zhǔn)是，顧客在購買某種商品是否首先想到家居倉儲。木材是許多顧客到家居商店重點(diǎn)要買的商品，于是他們將木材堆在商店的后部，以使顧客在選購木材之前有充分的機(jī)會來選擇別的商品。這樣能看出什么商品好銷，而且顧客也會感到不斷有交易在進(jìn)行。如果顧客的需求超出店鋪存貨范圍，他們還會接受顧客的特別訂單，共有25萬種貨品可供特別定購。他們實(shí)行低價保證制度：如果同樣商品在家居倉儲的競爭對手那里售價更低，提供此信息的顧客將得到此價格的九折優(yōu)惠。四、與供應(yīng)商：戰(zhàn)略伙伴關(guān)系家居倉儲的絕大部分商品都從制造商處直接采購，減少了中間環(huán)節(jié)，從而降低了進(jìn)貨成本，節(jié)省了時間。供貨商不僅要提供最低廉的價格和銷售額折扣、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和適當(dāng)?shù)耐素浹a(bǔ)貼，還要按時、按質(zhì)、按量供貨，不得不在產(chǎn)品陳列、產(chǎn)品保障和廣告宣傳上花很多資金。家居倉儲還要求制造商為其特制自有品牌商品，或購買一種現(xiàn)有產(chǎn)品的品牌許可權(quán)，再將其擴(kuò)展到一種新的相關(guān)類型產(chǎn)品。與供應(yīng)商互惠互利的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系幫助家居倉儲快速增長，使之成為世界頭號家裝中心。對于小型專業(yè)顧客，家居倉儲還設(shè)有單獨(dú)的專業(yè)人員服務(wù)臺，特別印制了登有專業(yè)產(chǎn)品目錄的“專業(yè)手冊”。只要是在合理的范圍內(nèi)，他們會不惜一切代價來滿足顧客。家居倉儲還設(shè)有無障礙退換貨制度，顧客如果對所買的貨物不滿意或用不著，都可以退回來，商店將退全款，不會問任何問題。六、管理方式：讓員工發(fā)揮潛力家居倉儲總是雇用那些注重未來成長的優(yōu)秀人才，給他們以發(fā)揮才能的空間。分部總裁幾乎是完全獨(dú)立經(jīng)營本區(qū)域的所有店鋪，而商店經(jīng)營者也擁有很大的自主權(quán)，決定賣場的布置展示、人員的雇傭培訓(xùn)、商品品種和數(shù)量的調(diào)整等。在家居倉儲，員工被稱為合伙人，每個人都有進(jìn)一步提升和培訓(xùn)的機(jī)會，如果員工的工作超出了他職位和要求，就付給他高于那個職位的報酬。七、擴(kuò)張策略：以自己開店為主家居倉儲以自己開店的方式完成其擴(kuò)張步伐的大部分，很少購并店鋪。在擴(kuò)張時，他們非常注意將增長速度控制在能力范圍之內(nèi)，不盲目追求開店數(shù)量，確保商店能配備有合格的員工。家居倉儲的連鎖店全部是直營店，沒有一家特許加盟店。除了向國際市場擴(kuò)張外，家居倉儲還嘗試不同業(yè)態(tài)，先后于1991年開設(shè)了展示設(shè)計中心和鄉(xiāng)村五金店，前者以房屋裝修設(shè)計展示和高檔商品為主，后者則是街區(qū)五金便利店。它雖然歷史悠久，但并沒有被變化的世界所淘汰，相反，圍繞著市場消費(fèi)需求的變化，不斷地進(jìn)行創(chuàng)新，創(chuàng)造了世界零售百年史上的若干個第一。一、創(chuàng)新圍繞顧客今日的克羅格公司與100多年前的公司相比有了很大的變化。它從小型雜貨店模式發(fā)展成為超級市場體系。1880年，1883年在辛辛那提成立了茶葉公司，擁有4家店鋪。面包是克羅格店鋪經(jīng)營的一大特色，它第一個在店鋪里設(shè)立了面包烘焙房，是全美第一家自產(chǎn)自銷面包的商店。在商店發(fā)展歷史上，早期雜貨店里不賣生鮮食品，更沒有鮮肉，想買肉只能到肉鋪。其目的是不斷完善雜貨店的功能，盡可能滿足顧客對日常生活用品一次購足的需要。今天，沒有生鮮品，特別是沒有鮮肉賣，那就不算是真正的超市。它不斷創(chuàng)新的文化氛圍，調(diào)動了公司員工的積極性。8226。這不僅可以降低人工成本，減少費(fèi)用，還可以為顧客提供自由選擇商品的空間。8226。二、以顧客為中心（一）實(shí)行低價策略。他售價定得僅僅略高于成本，為顧客提供物美價廉的商品。20世紀(jì)20年代末，美國曾出現(xiàn)反連鎖的高潮，原因在于人們擔(dān)心連鎖企業(yè)的壟斷價格和出售低價劣質(zhì)的商品。公司還建立了克羅格食品基金會，聘請750名家庭主婦品嘗公司贈送的樣品，提出改進(jìn)意見。（三）設(shè)立顧客投票箱。投票箱吸引了諸多顧客的參與，公司也會按照顧客的建議增加新產(chǎn)品的經(jīng)營。（四）開發(fā)世界第一個電子掃描儀。1972年，公司根據(jù)一位員工的建議，與RCA電子公司聯(lián)合攻關(guān)，研制出全美第一臺用于超市收銀的電子掃描儀。三、購并發(fā)展不間斷早在1893年金融危機(jī)時，克羅格就廉價收購多家瀕臨倒閉的店鋪，使店鋪總數(shù)達(dá)17家。20年代末到60年代，又買下威格利公司的大部分股票和其在9個州的商店。1990年，又購買了密執(zhí)安州大斯科特超級市場。在美國，克羅格被認(rèn)為是食品零售商，他圍繞經(jīng)營食品這個核心，不斷進(jìn)行業(yè)態(tài)調(diào)整與擴(kuò)展。到1991年，基本上形成了“一個中心，兩個基本點(diǎn)”的格局。當(dāng)時，克羅格品牌的超級市場有1033家，迪隆品牌的超級市場230家，另外還有940家以科威克、火雞山、迷你瑪特等品牌命名的便利商店。麥德龍(Metro)1964年春天,了。歷史證明,麥德龍的營銷觀念的確代表了商業(yè)發(fā)展的新趨向。1997年麥德龍收購了歐洲分銷業(yè)的另一巨頭萬客隆在歐洲的零售業(yè)務(wù),進(jìn)一步鞏固了在歐洲的領(lǐng)先地位,并加強(qiáng)了在全球的擴(kuò)張。到2002年末,麥德龍在全世界20多個國家和地區(qū)建立了3000多家分店,擁有近20萬員工。一、麥德龍的現(xiàn)購自運(yùn)制一個成功的企業(yè)總有它獨(dú)到的經(jīng)營理念,在麥德龍就是“現(xiàn)購自運(yùn)”制。麥德龍向供應(yīng)商提供定貨單,供應(yīng)商直接送貨；顧客進(jìn)商場購物現(xiàn)金結(jié)算。其目的是盡量提高資金和貨物的周轉(zhuǎn),縮短產(chǎn)品從生產(chǎn)到消費(fèi)的周期,達(dá)到低成本運(yùn)營并讓最終消費(fèi)者得到最大實(shí)惠的目的。麥德龍的現(xiàn)購自運(yùn)制是全世界最成功的,已積累了30多年的獨(dú)特經(jīng)驗(yàn)。不容否認(rèn),低廉的價格確實(shí)也是麥德龍贏得市場的重要原因,然而,麥德龍的價格優(yōu)勢究竟是如何形成的呢?原因是四個方面:堅持低成本經(jīng)營,倉儲商店的特點(diǎn)就是商場內(nèi)不進(jìn)行非必要性的裝飾,從而降低了投資成本,而且麥德龍從開業(yè)至今沒做過一個廣告,按其說法是:將宣傳費(fèi)用省下來,轉(zhuǎn)為對客戶的利益讓渡,而由此形成的“口碑效應(yīng)”卻不比廣