【正文】 況，但是從長遠發(fā)展方向上看它還不符合現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，非科學、非規(guī)范的決策體系，薄弱的監(jiān)督體系以及狹隘的分配機制將最終成為企業(yè)發(fā)展的嚴重障礙。2．2．3．1組織機構以下是富房置換目前的組織結構圖：總經(jīng)理 副總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室財務部大宗業(yè)務一部房屋銀行部經(jīng)營二部經(jīng)營一部加盟店建設大宗業(yè)務二部客戶服務中心網(wǎng)絡部發(fā)展研究部律師公證房源科信貸科權證中心連瑣店。同時直接領導大宗業(yè)務一部、財務和辦公室三個部門。其中吳總主要負責常規(guī)業(yè)務管理，孫總負責新業(yè)務品種的開發(fā)、業(yè)務拓展以及售后服務等。經(jīng)營二部：下設權證中心、房源科和信貸科三個二級管理部門，分別負責房源管理、權證辦理、按揭手續(xù)辦理及其它與業(yè)務相關的事務性工作。加盟店建設：負責四家加盟店的常規(guī)業(yè)務管理和加盟店拓展。目前主要工作內容集中在售后、統(tǒng)計和宣傳方面。此外還負責業(yè)務統(tǒng)計和合同管理。大宗業(yè)務二部：負責大宗業(yè)務開拓、項目策劃、營銷策劃及個案地盤銷售代理等大宗業(yè)務的拓展及執(zhí)行?？偨?jīng)理辦公室：負責行政辦公事務、人員的招聘、企業(yè)文化建設及企業(yè)資產(chǎn)管理等工作財務部：全面負責企業(yè)的業(yè)務結算和企業(yè)內部財務管理工作。這種組織結構形式在一定程度上減輕了上級主管的負擔，并且發(fā)揮了一部分權力制衡作用，但是這種結構形式最大問題是妨礙了組織必要的集中領導和統(tǒng)一指揮，容易形成多頭管理，造成一定程度上的管理混亂。比如經(jīng)營一部、經(jīng)營二部、加盟店建設和房屋銀行，其工作性質大致相同，所管理的對象也基本相同，使得管理制度難以推行，業(yè)務執(zhí)行困難重重。這里根據(jù)我們的調查將其實際執(zhí)行情況畫出：總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室財務部大宗業(yè)務一部房屋銀行部經(jīng)營二部經(jīng)營一部加盟店建設大宗業(yè)務二部客戶服務中心網(wǎng)絡部發(fā)展研究部律師公證房源科信貸科權證中心連瑣店。2．2．4．1業(yè)務品種在租賃業(yè)務中在常規(guī)租賃業(yè)務之外，開展了房屋銀行業(yè)務；在二手房買賣中有一般代理、權證代辦、包銷（差價房）等業(yè)務內容；大宗業(yè)務主要是尾盤、爛尾樓和大業(yè)主的整盤包裝和代銷；此外大宗業(yè)務還涉及一部分土地及開發(fā)項目的投資、轉讓策劃和代理執(zhí)行等。在這項業(yè)務的日常管理中關鍵要解決的問題有三個：一是企業(yè)資源的獨占性；二是如何防止客戶的私下交易；三是對業(yè)務人員個人行為的管理。在開展常規(guī)租賃業(yè)務的基礎上，富房積極引進了“房屋銀行”經(jīng)營模式，對企業(yè)經(jīng)營進行了積極的創(chuàng)新。在房屋銀行業(yè)務管理方面，由于經(jīng)驗不足和信息管理瓶頸已經(jīng)造成了管理程序復雜、表單冗長，管理人員工作效率低下、財務監(jiān)管缺乏力度，極大地影響了相關人員的情緒和業(yè)務的拓展。因此目前二手房交易業(yè)務管理的重點主要是業(yè)務人員業(yè)務技能的培訓和企業(yè)與政府相關管理部門以及銀行之間的關系理順。其交易過程中產(chǎn)生的大量資金流和相關代辦業(yè)務產(chǎn)生的附加價值已經(jīng)成為中介企業(yè)營業(yè)收入的重要來源。富房置換在此項業(yè)務管理方面投入了較多的精力，制定了相對嚴密的業(yè)務流程，設置了相對業(yè)務分散執(zhí)行和權力制衡的管理機構，并配合了相應的報酬體系，在一定程度上防止了“飛單”的產(chǎn)生，使企業(yè)收益得到了提高。尤其是對于現(xiàn)金流的控制缺乏深度研究和挖掘，使企業(yè)喪失了大量的開源增效機會。大宗業(yè)務部在接到項目之后，經(jīng)過有效的策劃和包裝，再充分利用企業(yè)內部資源和外部渠道推銷出去。目前大宗業(yè)務方面存在主要問題是機構的重復設置和人才的匱乏。2．2．5人力資源管理人企業(yè)經(jīng)營中最重要、最寶貴的資源。因此房地產(chǎn)中介企業(yè)管理的核心問題是對經(jīng)紀人的管理。富房置換目前并未設立專門的人力資源管理部門，人員的招聘、日?？记诩叭藛T檔案管理工作由總經(jīng)理辦公室負責，人員培訓則由客戶服務中心負責。顯然富房在人力資源的管理上存在比較大的缺陷。目前富房財務部對所有分店所發(fā)生的財務事項進行直接管理。這也是大部分中介公司在創(chuàng)立之初的一種常規(guī)作法。財務監(jiān)管無法實現(xiàn)。2．2．7企業(yè)文化建設與企業(yè)營銷策劃企業(yè)文化建設是富房經(jīng)營的一大特色，統(tǒng)一的企業(yè)形象設計已經(jīng)體現(xiàn)到了企業(yè)的各個方面，包括統(tǒng)一的色彩、統(tǒng)一的標識、統(tǒng)一的店面布置，以及統(tǒng)一的業(yè)務用語、統(tǒng)一的公文形式等等。面對日益成熟的房地產(chǎn)市場，企業(yè)的文化建設無疑是企業(yè)品牌推廣的一個重要手段。深入人心、形成習慣的企業(yè)文化將被企業(yè)成員傳播到各個角落，會使企業(yè)的發(fā)展過程變得更加順暢和自然。企業(yè)文化建設將有力地推動企業(yè)自我營銷過程。真正的市場營銷行為應當是建立在對企業(yè)和市場情況的準確把握和科學分析基礎之上的。2．2．8經(jīng)營管理綜合評價從總體上來說，富房置換的經(jīng)營管理存在以下問題：一、企業(yè)發(fā)展思路和脈絡不夠清晰，業(yè)務重點不夠明確，使企業(yè)管理缺乏條理性；企業(yè)擴張沒有經(jīng)過細致的市場分析，缺乏科學性和計劃性，在一定程度上影響了經(jīng)營收益。三、企業(yè)組織結構設計不夠合理，企業(yè)辦事效率不高，增加了內部矛盾和管理成本。五、人才機制尚待建立，人才的引進、培養(yǎng)、考核和流動都帶有較大的隨意性，對企業(yè)長期發(fā)展影響較大。七、業(yè)務流程安排及管理不夠嚴密，缺乏高效的信息管理系統(tǒng)和傳遞通道，資源利用率較低。3．企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略設計3．1房地產(chǎn)中介市場及其發(fā)展3．1．1房地產(chǎn)特性及其市場特征房地產(chǎn)即房產(chǎn)和地產(chǎn)的統(tǒng)稱，是房屋與土地及其相應權屬的通稱。固定性、差異性、耐久性和保值性是房地產(chǎn)獨具的特性，房地產(chǎn)產(chǎn)品涉及自然科學、社會科學諸多領域和學科，其產(chǎn)品本身的復雜性使其生產(chǎn)和銷售過程都體現(xiàn)出周期長、流程繁雜、費用高的特點。因此通常將房地產(chǎn)市場分為三級市場，即以土地使用權為交易對象的一級市場，以房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營為核心的二級市場和以房地產(chǎn)的二次轉讓、出租為核心的三級市場。即它不是一個單一商品的市場，而是一個經(jīng)營多種商品的市場體系，除了房地產(chǎn)產(chǎn)品本身之外，它還涉及生產(chǎn)資料市場、消費資料市場、金融市場以及勞動力市場等。狹義的房地產(chǎn)中介單指房地產(chǎn)經(jīng)紀行為，即在房地產(chǎn)交易過程中從事居間、經(jīng)紀、代理等有償服務活動；廣義的房地產(chǎn)中介是指房地產(chǎn)咨詢、房地產(chǎn)價格評估、房地產(chǎn)經(jīng)紀等活動的總稱?！睆囊陨蠈V義房地產(chǎn)市場的分析，我們可以看出，與房地產(chǎn)交易相關的事務還有房地產(chǎn)公證、房地產(chǎn)融資服務、房地產(chǎn)擔保、房地產(chǎn)保險、房地產(chǎn)信托、房地產(chǎn)糾紛和仲裁等。房地產(chǎn)中介作為一種專門的行業(yè)，在其自身行為活動和機構運作等方面都表現(xiàn)出明顯的行業(yè)特性。房地產(chǎn)中介企業(yè)運作的對象或資本是信息，或者是固化了信息的專業(yè)知識等。二、以“服務”為企業(yè)行為的核心內容。以信息為工具不斷開發(fā)新的服務品種是房地產(chǎn)中介企業(yè)進行企業(yè)創(chuàng)新的核心內容。四、范圍的廣延性。五、活動的非連續(xù)性。因此中介企業(yè)必須面對不斷開拓市場的問題。我國房地產(chǎn)中介企業(yè)的發(fā)展，從二十世紀八十年代后期到現(xiàn)在，已經(jīng)從最初不被人們認可的小規(guī)模企業(yè)、個人行為占主要地位的模式，逐步發(fā)展為規(guī)范的市場運作，以品牌效應和規(guī)模效應為企業(yè)生存根本的市場競爭時代。主要表現(xiàn)在以下幾方面：第一，新技術、新觀念不斷涌現(xiàn)，要求房地產(chǎn)中介企業(yè)開辟全方位的信息渠道，對信息全面、快速把握，并能及時進行信息處理，以對市場形勢作出快速反應，引領時尚、把握商機；第二，消費者素質不斷提高，消費心理越來越成熟，加之信息通道較以往已大大改變，人們對中介服務質量要求越來越高，已不僅僅滿足于信息的提供，而要求更多的專業(yè)化服務和增值服務。人員的流動經(jīng)常會造成的客戶流失，而由工作性質決定的大部分從業(yè)人員個人素質不高的狀況也影響了企業(yè)在消費者心中的形象。在這種情況下，房地產(chǎn)中介企業(yè)面臨著行業(yè)調整、重新洗牌的形勢，誰能在大潮來臨之前作好充分準備，誰就成為新一輪市場競爭的贏家，因此占領市場，實行連瑣經(jīng)營和市場壟斷將成為下一階段中介企業(yè)的主要競爭形式。3．3．1戰(zhàn)略目標的制定原則企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的制定應該遵循以下原則：一、從實際出發(fā)的原則。二、系統(tǒng)性原則。伴隨著企業(yè)整個發(fā)展過程的是企業(yè)管理模式的不斷改進，而企業(yè)管理本身就是一個完整的系統(tǒng)，牽一發(fā)而動全身。三、階段性原則。市場發(fā)展程度不同、企業(yè)成熟度不同，與之相應的戰(zhàn)略也應該是不同的。四、開放性原則。3．3．2企業(yè)發(fā)展長期戰(zhàn)略目標：任何企業(yè)都應把發(fā)展成為國際型、多元化經(jīng)營的跨國企業(yè)集團作為企業(yè)發(fā)展的最終目標，房地產(chǎn)企業(yè)也不例外。在此提了“企業(yè)差異性服務”特色經(jīng)營的總體發(fā)展戰(zhàn)略。以此為核心思想來設計企業(yè)不同階段、不同側面的階段性戰(zhàn)略和專項戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的制定原則以及我們對房地產(chǎn)市場的分析，這里為企業(yè)設計如下的階段性發(fā)展戰(zhàn)略：一、鞏固地方市場，逐步提高地方市場占有率，力爭達到地方性壟斷經(jīng)營；二、鞏固強勢業(yè)務，逐步拓展相關業(yè)務領域，大力發(fā)展高利潤率區(qū)業(yè)務；三、逐步進行企業(yè)多元化發(fā)展，將業(yè)務領域擴大到貿易、文化以及金融等其它領域。戰(zhàn)略目標的量化設計有利于企業(yè)對自身發(fā)展作出清晰的、科學的評價和改進。這就需要企業(yè)根據(jù)不同階段的戰(zhàn)略目標制定相應的分策略，并采取有效的行動措施，使各項策略得到貫徹。3．4．2戰(zhàn)略實施步驟分析戰(zhàn)略要素－制定戰(zhàn)略目標－明確戰(zhàn)略重點－分解戰(zhàn)略環(huán)節(jié)－設計戰(zhàn)略過程－完善基本管理體系－選聘合適人才－計劃執(zhí)行－行動檢驗－信息反饋3．5企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略內容企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略包括：業(yè)務拓展戰(zhàn)略、內部組織結構模式設計、人才戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略和資本運營戰(zhàn)略等。企業(yè)必須根據(jù)市場情況作出正確的市場定位，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢和盈利點。上面已經(jīng)對房地產(chǎn)市場和房地產(chǎn)中介市場特性進行了分析，根據(jù)“差異性服務”的總體戰(zhàn)略目標，我們將富房的業(yè)務拓展戰(zhàn)略設計為：“全程核心能力營銷模式”。3．5．1．1．業(yè)務拓展戰(zhàn)略設計思路下面以盒狀圖將可能產(chǎn)生的房地產(chǎn)中介業(yè)務點列出：政府事務金融事務法律事務家居用品材料設備建筑裝修建筑施工建筑設計相關部門房地產(chǎn)產(chǎn)品　　　　　　　　　　　　　　　商業(yè)用物業(yè)消費者開發(fā)商辦公用物業(yè)業(yè)主居住用物業(yè)二次轉讓房產(chǎn)租賃商品房銷售建筑施工土地交易交易主體流通過程注：1業(yè)主在這里指的是地產(chǎn)或房產(chǎn)的所有者；2在房地產(chǎn)產(chǎn)品中只列出了流動性較強，交易較多的三種類型，其它還應包括：工業(yè)用物業(yè)、行政物業(yè)、文化物業(yè)等類型。中介企業(yè)有兩大基本生存基礎：一是掌握大量信息資源，一是專業(yè)性。企業(yè)必須根據(jù)自身情況確定一個相對比較擅長的、專業(yè)的經(jīng)營領域，并以此為核心向外逐漸拓展。在這一階段內，企業(yè)需要將當前的主營業(yè)務流程設計的更加嚴密、科學，使其具有較強的適應市場變化能力和開放性特點；建立、建全相關的業(yè)務管理制度，使其具有較強的可移植性，便于企業(yè)的規(guī)模化發(fā)展和提高市場占有率。這一階段需要特別注意兩個問題：一、租售業(yè)務的平衡發(fā)展問題。從企業(yè)的長遠發(fā)展來看這兩項業(yè)務內容應該是緊密關聯(lián)的，租賃代理是中介業(yè)務中最平穩(wěn)的業(yè)務內容之一，它可以為企業(yè)帶來長期、穩(wěn)定的收入，且會隨著企業(yè)的存在和發(fā)展而不斷增長。而買賣交易則是中介業(yè)務中容易獲得高利潤的業(yè)務，但其交易穩(wěn)定性較差，風險性也較高。不同層面的中介業(yè)務由于其客戶群體、交易對象之間存在較大的差異性，因此對企業(yè)運營和管理方式要求也不同。本階段企業(yè)的目標應該是本地市場的拓展和穩(wěn)固，使企業(yè)可以自如地應對分店數(shù)量的大量增加。在常規(guī)業(yè)務步入正常發(fā)展軌道之后，企業(yè)應當逐步拓展新的業(yè)務領域，比如更多地涉獵商品房項目代理、投資項目策劃及整盤的代租、代售，甚至可以考慮涉足物業(yè)管理領域和文化傳播領域。本階段需要注意的問題是企業(yè)的人才儲備和資金儲備問題。第三階段是企業(yè)向異地市場的拓展這一階段要以企業(yè)內部管理的規(guī)范化為前提。異地市場的管理是企業(yè)自身管理模式的移植過程，如果自身的管理模式不夠先進、管理制度不夠健全而強行進入異地市場，就可能因“供血不足”而早衰。沒有數(shù)據(jù)支持的市場定位就象沒有航向的船，會使企業(yè)面臨較大的經(jīng)營風險，極易造成前期投入過大而進退兩難的境地。資本運作作為企業(yè)發(fā)展的一種手段可以應用在企業(yè)發(fā)展的任何階段。過早的進行資本運作對于一個處于幼年期的企業(yè)來說可能會是一劑猛藥，事與愿違。這一階段需要企業(yè)領導者具有超前的經(jīng)營意識和寬廣的胸懷，能夠舍小利而成大事。將業(yè)務拓展戰(zhàn)備內容進行分解和量化，明確行動目的。羅列實現(xiàn)不同階段的行動目標所需要完成的具體工作內容和完成標準。分析各任務之間的關系，理清實施方法和步驟，作到有條不紊。要考慮實施計劃和不同階段可能出現(xiàn)的問題和相應的防范措施，同時要理清計劃實施所需要的資源準備，包括人員、資金、市場等方面的協(xié)調和準備。在戰(zhàn)略實施計劃之中即應列明相應的組織機構、管理和監(jiān)督辦法，以及檢查的周期和標準，使計劃既能較好地貫徹執(zhí)行又不會陷于教條。3．5．2組織結構模式設計企業(yè)內部組織結構模式設計是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，是在企業(yè)建立初始就必須解決的問題。這里將不同發(fā)展階段的企業(yè)組織結構模式及其優(yōu)缺點一一列出。它是以產(chǎn)品為導向，以完成工作任務為目標的一種組織結構。其缺點是層次較多、靈活性較差，整體運作效率較低。一般在企業(yè)初創(chuàng)時期、業(yè)務品種發(fā)展單一的情況下較為適用。3．5．2．2．直線職能制它是在直線制的基礎上，設立了職能參謀機構。它的優(yōu)點是在一定程度上提高了企業(yè)的運作效率，但是這種結構形式存在的明顯缺點就是多頭指揮。目前大多數(shù)中小型企業(yè)都是應用了此種組織結構。其經(jīng)營原則是“集中決策、分散經(jīng)營”。它的優(yōu)點是使組織高層擺脫了具體的日常管理事務，提高了管理的靈活性和適應性，缺點是機構重復、人員臃腫、獨立經(jīng)營、各自為政、重視局部利益而忽視整體利益。3．5．2．4．知陣制又稱“規(guī)劃－目標結構”。每個項目小組都設負責人，由組織的最高主管直接領導。缺點是：縱向和橫向雙重領導，極易產(chǎn)生意見分歧，造成工作扯皮和管理矛盾；同時組織關系比較復雜，對項目負責人要求較高。這種模式適合于企業(yè)業(yè)務試探性拓展階段和大規(guī)模項目實施。這樣，企業(yè)逐漸演變?yōu)橐愿鱾€作業(yè)點作為決策單元。網(wǎng)絡組織結構是在以人為本的前提下進行的。戰(zhàn)略資源決定企業(yè)的發(fā)展方向，核心稀