【正文】 ，比如說生產(chǎn)部經(jīng)理要對(duì)出貨率是否及時(shí)負(fù)責(zé)，不再強(qiáng)調(diào)是無料的問題，還是設(shè)備、人員的問題。 所以說，經(jīng)過三個(gè)月的考核評(píng)估，如果公司整體績(jī)效沒有提高的話，我們就要立即停止執(zhí)行，開始檢討量化考核的設(shè)計(jì)是不是有問題，如果說有問題的話，就趕快去改。 三、考核中直線主管與人力資源主管的責(zé)任 我們?cè)诳己酥型嬖谶@樣一個(gè)誤區(qū)：如果考核由人力資源部進(jìn)行，就不能夠充分獲得其他部門的信息，而其他部門也不愿積極配合；同樣，如果考核由其他部門來進(jìn)行，人力資源部又不愿配合。在考核中，直線主管和人力資源主管擔(dān)負(fù)著不同的責(zé)任，具體如下，人力資源主管的責(zé)任： ◆建立考評(píng)體系，如制定考評(píng)政策、規(guī)范表格、確定考評(píng)方法； ◆對(duì)其他部門主管培訓(xùn)考評(píng)的技能； ◆監(jiān)督考評(píng)體系的運(yùn)行，更新考評(píng)系統(tǒng)。 其實(shí)從道理上來講，人力資源部在整個(gè)人力資源管理體系當(dāng)中起著策劃、組織、培訓(xùn)、跟蹤、輔導(dǎo)的作用，真正的考核是靠直線主管來完成的，所以人力資源部門應(yīng)把考核表做出來，然后交由直線主管來實(shí)施完成，千萬不要越俎代庖，自己搬石頭砸自己的腳。人力資源部門的職責(zé)就是發(fā)動(dòng)各個(gè)部門，千萬不要自己一手包攬，包括崗位說明書在內(nèi)。 其實(shí)績(jī)效考核就是我們平時(shí)所講的量化考核，而考核評(píng)估則應(yīng)該包括三個(gè)方面的內(nèi)容：績(jī)效、能力和態(tài)度，這是一個(gè)比較綜合的考核評(píng)估。重點(diǎn)提示： 從理論上講，態(tài)度X能力X外在的激勵(lì)因素=績(jī)效。 ◎案例 杜邦公司的員工考核 杜邦公司對(duì)員工的考核包括兩層：第一層是績(jī)效，就是看結(jié)果；第二層是價(jià)值，就是個(gè)人的價(jià)值。這就需要通過評(píng)估個(gè)人的能力和態(tài)度，也就是評(píng)估這個(gè)人的潛在的發(fā)展空間，以便發(fā)現(xiàn)員工是否有未來的價(jià)值?？?jī)效考核注重考，而能力和態(tài)度注重評(píng)估，但是我們很多公司通常是以績(jī)效為中心的。重點(diǎn)提示： 正確看待平衡記分卡 平衡記分卡僅僅是一種考核工具，它的優(yōu)點(diǎn)是它考核的內(nèi)容形成了一個(gè)因果鏈的關(guān)系。如果要想讓顧客滿意，買你的服務(wù)或者產(chǎn)品，你必須要有足夠的服務(wù)流程、快速的反應(yīng)，而要想提高你的管理素質(zhì)，你必須要不斷的學(xué)習(xí)，提升能力。 在考核中，不一定要追究某一種考核方法，很多情況下，考核會(huì)運(yùn)用多種考核方法。 自檢并回答：諸如出勤之類的行為指標(biāo)是否應(yīng)該作為績(jī)效考核的指標(biāo)？ (見參考答案1—2)本章小結(jié) 本章主要講述了四個(gè)問題：傳統(tǒng)績(jī)效考核失效的原因、傳統(tǒng)考核與量化考核的區(qū)別、考核中直線主管和人力資源主管的責(zé)任、考核評(píng)估的主要內(nèi)容?？己酥校本€主管和人力資源主管職責(zé)劃分的不清晰也影響了考核的進(jìn)行。這八個(gè)要素是緊密相連、不可分割的，如果少了一個(gè)，量化的績(jī)效考核就很難做下去。因?yàn)榭?jī)效考核是和目標(biāo)相掛鉤的，如果目標(biāo)不能清晰地表述下來，那么考核就無從談起。具體來講，績(jī)效量化主要有以下八個(gè)因素： ◆歸納考核項(xiàng)目； ◆列出計(jì)算方式； ◆界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵； ◆確定項(xiàng)目目標(biāo)； ◆權(quán)重項(xiàng)目配分； ◆制定評(píng)分規(guī)則； ◆定位數(shù)據(jù)來源；◆區(qū)分考核周期。 我們?cè)趯?duì)崗位進(jìn)行考核時(shí)，常常會(huì)根據(jù)崗位的主要職責(zé)去考核，例如對(duì)于人力資源管理部門，會(huì)考核以下項(xiàng)目：招聘的人數(shù)、招聘的財(cái)務(wù)費(fèi)用指標(biāo)、人員的流失率、培訓(xùn)協(xié)議的執(zhí)行情況等等。因此在確定一個(gè)崗位到底要考核什么項(xiàng)目時(shí)，要通過科學(xué)的工具與方法，而不能完全憑感覺。既然績(jī)效是量化的，就要計(jì)算、統(tǒng)計(jì)出來，絕對(duì)不是憑空捏造出來的，因此計(jì)算的方式?jīng)Q定計(jì)算結(jié)果的科學(xué)性，否則績(jī)效就不會(huì)真正得以量化。我問銷售部同樣的問題，回答是：不到80％。為什么會(huì)有這么大的差距？就是因?yàn)椴煌块T的計(jì)算公式不一樣，計(jì)算方法不一樣。 例如人員招聘合格率，但并不清楚合格的標(biāo)準(zhǔn)是什么，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵又是什么。不同部門對(duì)銷售額有如此多的界定，考核自然是做不下去的。最低目標(biāo)就是不能再低的基本目標(biāo)，例如產(chǎn)品合格率90％的時(shí)候，是90分；產(chǎn)品合格率是80％的時(shí)候是80分，但產(chǎn)品合格率是30％的時(shí)候，就可能是零分，因此產(chǎn)品合格率的最低目標(biāo)不應(yīng)低于60％，而且項(xiàng)目目標(biāo)要高于最低目標(biāo)。 現(xiàn)在許多企業(yè)一般都是憑感覺的，例如對(duì)于培訓(xùn)的完成情況、招聘完成率、簽訂合同違章率等，如何衡量哪個(gè)項(xiàng)目更重要，每個(gè)項(xiàng)目應(yīng)賦多少分，往往是拍拍腦門，這個(gè)給50分，那個(gè)給20分，加起來湊夠100分就可以了，缺乏可信的工具與方法。例如項(xiàng)目要求是做到90％，已經(jīng)分配的權(quán)重是10分，那么做到95％的人數(shù)是多少呢？這個(gè)打分比較簡(jiǎn)單。因?yàn)榉彩橇炕目己丝隙ㄓ幸粋€(gè)數(shù)據(jù)來源，但要保證考核結(jié)果的正確性，就一定要定位數(shù)據(jù)來源的合法性。比如說采購成本降低，沒有業(yè)績(jī)?cè)趺纯己?；材料庫存金額降低率真的要分配到每個(gè)月中去，就不太好分，也不太好考核。 二、績(jī)效計(jì)劃表 (一)績(jī)效計(jì)劃表是什么 任何崗位都有完成績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，但由于績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是建立在事前的，屬于計(jì)劃性的。但有一點(diǎn)我卻是要強(qiáng)調(diào)的，這里所說的績(jī)效計(jì)劃不只是一個(gè)數(shù)據(jù)或描述性的界定，而是一份完整的計(jì)劃表格，這份表格應(yīng)當(dāng)包括以下八個(gè)方面(如表2—2)： 考核項(xiàng)目； 項(xiàng)目的計(jì)算公式或統(tǒng)計(jì)規(guī)則； 項(xiàng)目?jī)?nèi)涵的界定； 績(jī)效指標(biāo)； 項(xiàng)目權(quán)重配分； 評(píng)分規(guī)則； 項(xiàng)目數(shù)據(jù)的來源； 考評(píng)周期。 表2—2 廣東機(jī)械有限公司員工績(jī)效計(jì)劃表No項(xiàng)目名稱計(jì)算規(guī)則項(xiàng)目界定績(jī)效指標(biāo)權(quán)重評(píng)分規(guī)則數(shù)據(jù)來源考評(píng)周期1234567(二)如何制定績(jī)效計(jì)劃表如果我們按照量化績(jī)效的步驟對(duì)一個(gè)部門或崗位進(jìn)行分析，將這八個(gè)步驟串聯(lián)成一體，就會(huì)制定出一個(gè)完整的績(jī)效計(jì)劃表。本章小結(jié) 解決考核中定量化不足的問題，需要采用“8+1”技術(shù)，即注意8個(gè)要素和1個(gè)績(jī)效計(jì)劃表格的總結(jié)和運(yùn)用。作為量化考核的第一步，考核項(xiàng)目的歸納通常有以下三個(gè)渠道： ◆從職責(zé)描述中歸納； ◆從工作計(jì)劃中歸納； ◆從組織要求中歸納。 (一)職責(zé)的見證文檔、表格和行為 崗位說明書是對(duì)崗位職責(zé)的具體描述。在實(shí)踐中，很多崗位說明書中有對(duì)職責(zé)的虛假描述，所以為了保證崗位職責(zé)的正確描述和便于從中提取考核項(xiàng)目，應(yīng)該在職責(zé)描述后，加上所需考核的相應(yīng)的文檔、表格或行為。 我們可以這樣認(rèn)為：如果沒有具體的文檔、表格或行為來對(duì)應(yīng)各項(xiàng)職責(zé)，那么，職責(zé)描述有時(shí)會(huì)變得十分空洞和不具有操作性，這也是為什么很多公司花了許多時(shí)間來編寫崗位說明書，結(jié)果只是一疊廢紙的重要原因之一。 圖3—1 IE的崗位說明書與考核項(xiàng)目的提取 ◎案例 有效的文檔有利于考核項(xiàng)目的提取 根據(jù)企業(yè)的近期、中期、遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定相應(yīng)的近期、中期、遠(yuǎn)期的人力資源規(guī)劃，這是很多企業(yè)人力資源總監(jiān)崗位說明書描述的一個(gè)重要職責(zé)。如果在這一職責(zé)描述中，加上需要制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃書，這樣考核項(xiàng)目就有了，考核也好操作、且有效多了。 再比如，有的企業(yè)給市場(chǎng)部領(lǐng)導(dǎo)定了很大的職責(zé)——引領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展方向，但是在這一職責(zé)之后卻沒有規(guī)定相應(yīng)的考核內(nèi)容，考核時(shí)就沒有了依據(jù)。 崗位說明書中類似的問題很多，比如規(guī)定每個(gè)崗位的職責(zé)是提高資源的利用率或提高生產(chǎn)效率，但是沒有具體的考核內(nèi)容。小知識(shí)： 合格管理者與優(yōu)秀管理者的區(qū)別 合格的管理者是按要求完成任務(wù)的管理者，而優(yōu)秀的管理者或者說一個(gè)卓越的部屬，是能夠?yàn)樯纤境鲋\劃策的。那么優(yōu)秀的人事經(jīng)理會(huì)怎么做呢？?jī)?yōu)秀的人事經(jīng)理會(huì)幫助公司算應(yīng)該找多少人才是最合適的。所以優(yōu)秀的部屬不是服從上司，而是引導(dǎo)上司，不是接受上司的管理，而是代為上司的好參謀。 【二)選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的三大原則和工具 從職責(zé)中歸納考核項(xiàng)目需要依據(jù)崗位說明書中的職責(zé)描述和相應(yīng)的證明事例，比如文檔、表格和行為事例。 如何確定關(guān)踺考核項(xiàng)目呢？在多項(xiàng)職責(zé)中選擇關(guān)鍵項(xiàng)目需要遵循三個(gè)原則： ◆體現(xiàn)崗位核心價(jià)值的項(xiàng)； ◆花費(fèi)工作時(shí)間較多的項(xiàng)； ◆達(dá)到結(jié)果難度較大的項(xiàng)?？己思仁菍?duì)崗位的，更是對(duì)人的。同樣一個(gè)崗位，它的職責(zé)就那么幾條，但是不能說，考核這個(gè)人和考核那個(gè)人都是一模一樣的，這個(gè)是可以變化的。而且就算是同樣一個(gè)人，在同樣一個(gè)崗位，在不同的考核時(shí)期，考核的八個(gè)要素都有可能發(fā)生變化。考核內(nèi)容可以根據(jù)執(zhí)行情況的好壞進(jìn)行調(diào)整，不需要有固定的內(nèi)容。 常用的選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的方法有兩個(gè)： ◆歸納綜述法； ◆對(duì)比排序法。 (三)選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的四大導(dǎo)向 考核的一個(gè)重要作用是導(dǎo)向作用，即通過考核引導(dǎo)員工或者組織關(guān)注某個(gè)或某些問題，向某些方面發(fā)展。通常情況下考核項(xiàng)目具有四大導(dǎo)向：收益導(dǎo)向、效率導(dǎo)向、成長(zhǎng)導(dǎo)向和安全導(dǎo)向。 第一個(gè)是收益導(dǎo)向，是講結(jié)果的； 第二個(gè)是效率導(dǎo)向，是講快速反應(yīng)的； 第三個(gè)是成長(zhǎng)導(dǎo)向，是講增長(zhǎng)率的。我們明明知道公司產(chǎn)品的合格率80％，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，但這是一種現(xiàn)狀，一種現(xiàn)實(shí)，不可能要求它一下子達(dá)到100％的合格率，所以它只要保持一定增長(zhǎng)率就行了，去年80％，今年81％，明年82％，這一點(diǎn)非常重要。 ◎案例 合理利用成長(zhǎng)導(dǎo)向 有一個(gè)制造公司，它經(jīng)常遇到出貨問題。公司接受了咨詢公司的建議，采取了成長(zhǎng)導(dǎo)向的考核。只不過這些考核較簡(jiǎn)單，不與工資掛鉤。此外，還采取了獎(jiǎng)勵(lì)制度。為此，公司還專門設(shè)立了十萬元的獎(jiǎng)勵(lì)基金。 (四)描述考核項(xiàng)目的三個(gè)維度 考核項(xiàng)目做得好壞，都有一個(gè)衡量的通用標(biāo)準(zhǔn)。圖3—2考核項(xiàng)目的三個(gè)維度 質(zhì)量即做的結(jié)果如何，如果無法評(píng)判結(jié)果的話，也可以評(píng)價(jià)做得及不及時(shí)、人員招聘合不合格等；成本指的是項(xiàng)目的開支或費(fèi)用；時(shí)間則是指完成的及時(shí)性。 表3—1考核項(xiàng)目的衡量IE工程師考核項(xiàng)目名稱考核項(xiàng)目名稱項(xiàng)目名稱1標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書編寫及時(shí)完成率(時(shí)間)編寫內(nèi)容準(zhǔn)確率(質(zhì)量)2產(chǎn)能提高的程度產(chǎn)能提高率(時(shí)間、效率)人工成本降低率(成本)3 (見參考答案3—1) 二、從工作計(jì)劃中歸納 (一)為什么要從工作計(jì)劃中歸納 考核項(xiàng)目不能僅僅來自崗位職責(zé)，因?yàn)閸徫宦氊?zé)相對(duì)來講，是靜態(tài)的，不可能天天變化，而工作計(jì)劃相對(duì)來講，變化就比較大一點(diǎn)，同時(shí)有時(shí)可能會(huì)有很多臨時(shí)性的工作會(huì)突然而至，而這些往往又是十分重要的、不能不考核的。 ◎案例 表3—2是公司人力資源部經(jīng)理九月份的工作計(jì)劃：?jiǎn)T工廠牌全部換成IC卡，這并不在崗位說明書中，但要按計(jì)劃完成，因?yàn)轳R上要實(shí)行EHR(電子化人力資源)系統(tǒng)，所以要求他在9月25日以前100％的完成；完成EHR系統(tǒng)的檔案初始化；與某某職業(yè)學(xué)校簽訂了人員供需合同；還有開始推行職務(wù)權(quán)限表……這是一份工作計(jì)劃，我們可以從中歸納出一些項(xiàng)目作為考核的指標(biāo)，但也不是所有工作計(jì)劃都要去考核的。如何從工作計(jì)劃中歸納考核項(xiàng)目呢？具體而言，應(yīng)該選擇具有以下特征的工作作為考核項(xiàng)目： 影響較大、較重要、必須完成且很難完成的工作。有些工作如果不能夠及時(shí)完成的話，將會(huì)影響到其他部門的工作或者將會(huì)影響到這個(gè)部門的下一步工作，這類工作應(yīng)該作為考核項(xiàng)目。相反，那些較難完成、較重要的工作應(yīng)該作為考核的項(xiàng)目。 以降低成本為例，人力資源部經(jīng)理的職責(zé)和工作計(jì)劃中通常沒有降低成本這一項(xiàng)，但事實(shí)上這是一個(gè)企業(yè)的持續(xù)工作。這一職責(zé)就是組織的需要。 (二)從組織要求中歸納考核項(xiàng)目的方法 1．行業(yè)不同，組織要求的考核項(xiàng)目不同 俗話說隔行如隔山，考核也有相通之處，但處在不同行業(yè)的企業(yè)，組織要求的考核項(xiàng)目是不同的，因?yàn)槊恳粋€(gè)行業(yè)都有其自身的特點(diǎn)。 表3—3 七大行業(yè)經(jīng)營(yíng)側(cè)重點(diǎn)與考核的關(guān)鍵項(xiàng)目 行業(yè) 戰(zhàn)略重點(diǎn) 關(guān)鍵績(jī)效項(xiàng)目男性休閑服裝品牌運(yùn)作，以專賣店的方式銷售 專賣店增長(zhǎng)率風(fēng)格定位準(zhǔn)確，以多樣式、時(shí)尚取勝 款式開發(fā)完成率快速反應(yīng)，即時(shí)上市 生產(chǎn)進(jìn)度完成率出口小型家電為客戶OEM，爭(zhēng)取世界著名品牌 客戶質(zhì)量規(guī)?；a(chǎn)，力求降低成本和費(fèi)用 成本降低率準(zhǔn)時(shí)出貨，縮短生產(chǎn)周期 出貨準(zhǔn)時(shí)率裝修涂料環(huán)保，讓顧客放