【正文】 對績效，也就是只對這個結果而言，至于形成結果的一些要素，需要具備什么樣的能力、態(tài)度，它一概不管。自檢 思考并回答在績效考核中或人力資源管理中，總經理起什么樣的作用，擔任什么角色？各級管理者如何分工？ (見參考答案l一1) 四、考核評估的主要內容 (一)績效考核與考核評估的區(qū)別 在現實生活中，很多人往往把績效考核與考核、考評等混淆起來，認為它們是一碼事，這是錯誤的。 所以人力資源部經理的主要責任是建立考評體系，如制定考評政策、規(guī)范表格、確定考評方法等，比如說統(tǒng)一的表格，如果人力資源部門做不出來沒關系，可以請咨詢師進來幫著做，然后真正制定績效考核計劃表時，還是應由各個崗位的直線主管來完成。 直線主管的責任： ◆提供考評要素、定義、權重配分； ◆與下屬共同制定考評標準； ◆公正地對下屬進行評價。 這個誤區(qū)的癥結在于直線主管和人力資源主管在考核職責上劃分不清晰。而不應為了量化考核而量化考核。生產部經理坐不住了，開始催促采購部的物料要保證供應，但采購部往往因為財務部門的資金不到位而無法進料，結果這個公司里面出現一個怪圈：老板埋怨生產部出貨速度太慢，生產部經理埋怨采購部進料不及時，采購部又抱怨財務部資金不到位，財務部卻又在抱怨銷售部回款不及時，銷售部又責備質檢部的產品質量不良……公司內部各部門之間不僅矛盾越來越突出，而且及時出貨率也由績效考核前的80％降到了65％?！虬咐? 以前，某公司采購部與生產部之間的配合關系很好，生產部門缺料的時候，經理也不會去找采購部經理要，而是很耐心地等待，然后偶爾去催促一下采購部經理。 小知識： 量化考核的目的是為了獲得以下受益： ◇成本的降低： ◇效率的提高； ◇積極因素的加強。量化考核的目的是為了獲得以上三種收益。 (四)量化考核的收益重點提示： 量化考核的收益： ◇成本的降低： ◇效率的提高； ◇積極因素的加強。 具體而言，傳統(tǒng)考核與量化考核有以下三個方面的區(qū)別： 傳統(tǒng)考核： ◆簡單填寫定性的表格； ◆更多的時候是自己與別人比較； ◆強調形成結果的因素，如德、能、勤。于是人力資源部門開始考慮實行定量考核，發(fā)出“招收熟練車工：1年以上工作經歷，2級以上車工證”的招聘需求，結果雖然只有45人來報名，但不合格的只有5人。 (三)傳統(tǒng)考核與量化考核的區(qū)別 傳統(tǒng)考核與量化考核的主要區(qū)別在于：量化考核針對性更強，哪個地方比較差或者說比較急需，就可以考核哪個，強調對關鍵指標的考核；相反傳統(tǒng)考核追求面面俱到，不能反映對關鍵指標的考核。因為作為企業(yè)家本身并不需要很高深的智慧，學習管理的三種方法是實踐、實踐、再實踐。 考評項目 核算方式目標％權重資料定量部分銷售計劃完成率實際銷售額／計劃銷售額=A％≥100 50財務部新客戶銷售額比例本期新客戶銷售額／上期新客戶銷售額=B％ ≥120 20銷售款回收率實際回收款/應收款=C％≥ 20 市場銷售費用率 市場銷售費用／銷售額=D％。量化考核工作一年一般分兩次進行，以年度考核為主。定性化考核的主要內容則有市場研究、規(guī)劃、實施的有效性，經營手段與方法不斷改善的有效性，客戶管理與溝通的有效性等。考核工作以量化考核為主，但也重視定性考核。 目前，我國部分企業(yè)的人事考核工作已開始以目標管理為基礎，量化和非量化考核相結合，考核結果要與被考核人見面，并運用到培訓和獎勵上。 定量的考核往往能真實客觀地反映一個員工的真實績效，也能夠使企業(yè)管理者發(fā)現很多具體的問題。因為它建立了完善的培訓系統(tǒng)，通過考核，可以發(fā)現問題，進行有的放矢的培訓，最后達到提高員工技能的目的。因為在經歷了200多年的工業(yè)化之后，西方管理已經非常標準化，而歷史發(fā)展的必然規(guī)律就是清晰、混沌、再清晰、再混沌考核的現實追求，定量化應該成為我們現在努力的方向?！? 需要特別注意地是：定性化考核最好不要和物質利益掛鉤，不要與工資掛鉤，因為一旦與工資掛鉤，它的負面作用就呈現出來了。但是，他在工作態(tài)度、工作作風和工作責任心方面得分卻非常低。老總要求看他的考核表。 ◎案例定性化考核的作用 廣州一家微波通訊公司對員工采用了定性化的績效考核方式。3．定性化的優(yōu)點及適用情景 定性化考核并非一點用處都沒有，它也有自身的優(yōu)點，如考核的范圍更廣，更全面，更能反映被考核者自身存在的問題和潛質。 表1—1傳統(tǒng)考核的主要內容與形式績效工作完成的質記事：口出色口滿意口尚可口較差口差工作完成的量記事：口出色口滿意口尚可口較差口差工作態(tài)度作風紀律記事：口出色口滿意口尚可口較差口差積極性記事：口出色口滿意口尚可口較差口差責任感記事：口出色口滿意口尚可口較差口差協調性記事：口出色口滿意口尚可口較差口差周全性記事：口出色口滿意口尚可口較差口差能力考核基本能力基礎知識記事：口出色口滿意口尚可口較差口差專業(yè)知識記事：口出色口滿意口尚可口較差口差專業(yè)技能記事：口出色口滿意口尚可口較差口差體力記事：口出色口滿意口尚可口較差口差工作能力理解能力記事：口出色口滿意口尚可口較差口差交際能力記事：口出色口滿意口尚可口較差口差計劃能力記事：口出色口滿意口尚可口較差口差統(tǒng)籌能力記事：口出色口滿意口尚可口較差口差 2．定性化是傳統(tǒng)考核的主要形式 在傳統(tǒng)考核中，人們多采用定性化的打分方式，比如將績效、工作態(tài)度、工作能力等各個項目的成績簡單地分為優(yōu)、良、中、差、劣等層級，然后上級根據自己平時的感覺在每個項目下面劃劃勾、打打分，最后就得出了考核的成績。 二、傳統(tǒng)考核與量化考核的區(qū)別 (一)傳統(tǒng)考核的主要內容與形式 1．傳統(tǒng)考核的主要內容 一般來說，傳統(tǒng)考核經常包括四個方面的內容(如表1—1所示)： ◆工作的質； ◆工作的量； ◆工作態(tài)度； ◆工作能力。 第三，績效考核和其他人力資源管理環(huán)節(jié)聯系脫節(jié)或聯系不當，導致負面作用過大。但在實踐中，績效考核的結果并不理想，常常處于失效或低效的狀態(tài)，其原因主要有以下幾點： 第一，定性多于定量，打分隨意性很大，不能正確地體現考核的公平性和客觀性。畢竟，加強對國際企業(yè)人力資源管理問題的研究，實現中國人力資源開發(fā)和管理的規(guī)范化、科學化、制度化，才是企業(yè)贏得生存空間的必由之路。當然，對績效管理來說，除了量化技術之外，我們還有其他許多重要的工作要做。 在多年的人力資源管理和咨詢實踐中，我認為在績效考核的多種方式中，比較實用的就是目標管理法中的績效量化的方法，也就是“8+1”績效量化技術。因此，實現標準化是當前人力資源管理的發(fā)展方向?，F在的問題在于人力資源管理工具尚沒有實現基本的標準化，比如要設計一個職位說明書或績效考核表，20家公司的設計結果會不同，設計的原理、方式或規(guī)則也會不同，這樣的人力資源管理就會變得很隨意。在這些應聘者當中也許真的沒有合格人選，但根本問題還在于企業(yè)人才招聘缺乏一個基于工作分析的職位說明書，沒有一套科學的人力資源標準。這也是它不被公司領導發(fā)現其價值的一個重要原因。在多數企業(yè)中，物料管理、財務管理、生產管理以及技術研發(fā)管理都基本實現了圍繞著一種模式、一種技術、一種公式、一種量化的方式，實現了管理的規(guī)范化，并且可以進行無限的復制。 為什么我們企業(yè)的人力資源管理不能走在其他管理的前面呢?原因當然是多方面的，例如許多企業(yè)的高級管理人員對人力資源管理科學知之甚少，總是錯誤地認為績效考核是職能部門的事情，不知道人力資源管理與自己的工作職責的關系，不懂得管理的本質就是“讓別人去做自己想做的事情”。但坦白地說，在我們整個企業(yè)管理的要素和環(huán)節(jié)當中，也就是人、財、物、產、供、銷中，人力資源管理是最不標準的管理。序 言 在經濟全球化和國際化日趨明顯的今天，人力資本已成為企業(yè)競爭力的根本。我們許多企業(yè)對人才的重視程度也與日俱增，紛紛出臺了一系列引才舉措就是明證。在一些優(yōu)秀企業(yè)里，人力資源管理可能已經成為企業(yè)發(fā)展密不可分的一部分，但我們必須承認的現狀是：國內大多數企業(yè)的人力資源管理仍處在一個相對比較落后的水平。但我認為，人力資源管理最根本的問題是我們缺少一套專業(yè)的、標準化的技術。但是人力資源管理卻仍然停留在隨意的、非標準化的狀態(tài)，非標準化已成為人力資源管理的最大缺陷。 在國內人才市場上，曾出現過某位民營企業(yè)家以百萬年薪卻招不來一個合格總經理的尷尬場面。 我們經常說：人的管理，是無法定標準的，但是管理工具是可以定標準的。如果我們能夠將管理的工具、方式標準化，以上問題就可以避免。我們應該通過管理工具或者方式的標準化，逐漸實現人力資源管理的標準化。如果我們能夠按照量化績效的八個要素來分解目標和提取考核指標，并盡可能地變成一種管理模式，我們的人力資源管理水平就會提升到一個新臺階。希望我們的企業(yè)在人力資本管理中，一定把績效考核指標的量化作為重點加以研究。胡八一 2005年l0月 第一部分 績效考核簡論第一章 傳統(tǒng)考核與量化考核本章重點： 口傳統(tǒng)績效考核失效的原因 口傳統(tǒng)考核與量化考核的區(qū)別 口考核中直線主管與人力資源主管的責任 口考核評估的主要內容一、傳統(tǒng)績效考核失效的原因 績效考核是人力資源管理的重要內容，也是企業(yè)管理者和員工都極為重視的環(huán)節(jié)。 第二，績效考核之后，見不到改善的結果，考核者和被考核者將考核視為游戲，最終導致考核流于形式。比如，如果考核不與工資掛鉤，考核就失去了動力，但是如果與工資掛鉤，由于量化的缺乏，少了數據比較，負面作用更大。這一點很像國有企業(yè)中對員工德、能、勤、績的考核。這種考核往往憑上級的主觀感覺，并不能客觀地反映一個員工的真實績效。因此當考核的目的是來引導、教育和培訓員工時，我們可以較多地考慮使用定性化考核的方式。考核成績出來后，有一位有研究生學歷的員工找到老總，詢問老總為什么他的考核分打得那么低。在考核表中，他在專業(yè)能力和專業(yè)技術方面得分非常高，說明他的能力和技術得到了大家的認可。最后老板給出了這樣的解釋：“你的能力是比較強的，但是你在工作積極性、工作作風方面需要進一步改善。 4．定性化不是我國績效考核的現實追求 績效考核是“舶來品”，最早是從國外引進的，而國外現在的考核更多的是一種定性化，而非定量化。小知識： 美國通用電氣(GE)總裁韋爾奇提倡的無邊界組織管理模式，就是一種定性化的管理，而GE實行的末位淘汰法，定性化因素也較多。 (二)量化考核的主要內容與形式 量化考核也叫數字化考核，是將所有的業(yè)績考核指標都設計成可以衡量的量化考核形式，采用關鍵業(yè)績指標(KPI)的形式，用具體的數值、比率、時間等作為考核標準，杜絕人為主觀因素的干擾。數字管理和量化考核是現代管理的基本方式，是傳統(tǒng)管理向現代管理轉變的重要標志。 ◆以企業(yè)的考核目標為基礎，制定個人的量化考核目標； ◆量化考核和定性考核相結合。例如對于銷售部，量化考核的主要內容：一是銷售計劃完成率；二是新客戶銷售額比例；三是銷售款回收率；四是市場銷售費用率。 ◆量化考核往往根據量化考核標準對照工作結果進行； ◆考核結果和培訓、獎勵掛鉤。同時及時將考核結果通過面談的方式告之被考核人，指出其不足，共同分析存在的問題，尋找原因，研究對策，進行改善。 ≤8 10定性部分市場研究、規(guī)劃、實施的有效性評審市場調研、市場分析等報告 8 總 經 辦 經營手段與方法不斷改善的 有效性 評審制度和文件，考核實施 效果 4客戶管理與溝通的有效性評估效果 4小知識： 中國人很喜歡聽“道”，但是真正懂得管理道理的大師大多不能成為偉大的企業(yè)家、管理者。實踐能力，也就是執(zhí)行能力是企業(yè)家最需要的。 ◎案例 廣州某企業(yè)因業(yè)務發(fā)展迅猛，于是人力資源管理部門在大門口貼出“招收熟練車工50名”的招聘通知，結果會有500名前來應聘，但大多數人不符合要求。在廣東地區(qū)勞動力供應日趨緊張的情況下，該企業(yè)很快解決了招聘員工難的問題。 ◆化考核： ◆圍繞目標的數據化定量考評； ◆責任者主要是與工作目標比較； ◆強調結果本身。 量化考核的收益主要有三項：成本的降低、效率的提高和積極因素的加強。如果量化考核實施了兩三個月，對比考核前后的數據，發(fā)現沒有進步或者進步不大，甚至帶來了成本增加、工作效率降低、部門之間矛盾摩擦加劇等負面效應，那么量化考核就失去了意義，就需要反省考核的價值了。 經過三個月的考核評估，如果沒有達到以上目標，就需要立即停止執(zhí)行，重新檢討。但在實施量化考核后，開始以結果為導向，不強調影響過程的因素