【正文】 規(guī)劃和長期穩(wěn)定的發(fā)展戰(zhàn)略上，因此使得整個IT系統(tǒng)缺乏整體性和連貫性，而且IT建設的實施也經(jīng)常處于“救火”式的應急狀態(tài)。 業(yè)務與IT戰(zhàn)略整合評估 麥肯錫的IT戰(zhàn)略對于其制定的業(yè)務戰(zhàn)略的覆蓋程度較好且邏輯清晰； 偏向于響應業(yè)務發(fā)展的IT措施羅列，缺乏總體規(guī)劃，可操作性和控制性不強； IT對于業(yè)務的支持以當前業(yè)務運營為主，對于管理和決策以及將來的業(yè)務變化支持不夠，缺乏靈活性； IT系統(tǒng)和流程缺乏整體規(guī)劃，提供服務的效率和質量較低； 在IT與業(yè)務關系的成熟度方面中國人壽處于以技術為中心的位置。 企業(yè)架構評估 在總體上看，中國人壽并沒有一種綜合且明確的企業(yè)架構框架。而且，沒有明確的衡量IT對業(yè)務影響的具體標準。 應用架構評估 應用架構評估通過資料分析、數(shù)據(jù)采集分析、訪談從下面三個方面對人壽應用系統(tǒng)進行了評估： 整體架構 主要業(yè)務處理和管理應用系統(tǒng) 周邊系統(tǒng)總體上看，目前中國人壽保險公司應用架構的主要狀況為： 應用架構仍處于初期構建過程中，業(yè)務發(fā)展對應用系統(tǒng)要求較為緊迫，應用系統(tǒng)開發(fā)完善壓力大； 應用系統(tǒng)能夠應付目前主要業(yè)務處理要求； 應用系統(tǒng)未能很好滿足業(yè)務發(fā)展要求； 應用系統(tǒng)總體結構、系統(tǒng)開發(fā)設計、功能組織等方面還存在較大不足；應用系統(tǒng)的主要問題包括： 缺乏總體系統(tǒng)規(guī)劃組織，缺乏高水平的業(yè)務分析支持，缺乏總體架構設計； 業(yè)務處理功能結構不足，部分業(yè)務產(chǎn)品（如團體險、醫(yī)療健康險等）支持不足，功能數(shù)據(jù)結構分散，服務支持能力薄弱； 缺乏深層次應用企業(yè)管理支持系統(tǒng)，如決策管理支持系統(tǒng)，精算與風險管理系統(tǒng)，再保險處理系統(tǒng)，銷售支持系統(tǒng)等 應用設計資源不足，系統(tǒng)運營維護支持、開發(fā)管理等能力不足解決目前系統(tǒng)問題的主要可能的策略包括： 根據(jù)業(yè)務發(fā)展規(guī)劃，決定未來產(chǎn)品與市場策略、決定業(yè)務組織管理模式，并基本建立適應未來業(yè)務發(fā)展要求的完整業(yè)務流程 結合產(chǎn)品營銷策路、業(yè)務結構和業(yè)務流程，建立應用架構總體實施策略和總體應用實施 建立主要項目的實施規(guī)劃，建立新一代應用架構 加強技術交流和技術引進，提升應用水平； 加強技術資源建設；協(xié)作研究和開發(fā). 這里需要指出，數(shù)據(jù)架構的完善、數(shù)據(jù)質量和數(shù)據(jù)管理水平的提高，是一個長期的、“螺旋式”上升的過程：根據(jù)業(yè)務人員實際操作的反饋，不斷地改造應用系統(tǒng)和相關的數(shù)據(jù)架構，從而不斷地進化和提高； 目前，數(shù)據(jù)庫平臺的移植已經(jīng)是一個必然的要求，由于中國人壽Informix的運行和維護都處于較為穩(wěn)定的狀態(tài)，因此，我們初步認為：整個移植的時間周期可以根據(jù)新系統(tǒng)的開發(fā)計劃和Informix產(chǎn)品的生存周期來確定。 技術基礎架構評估從中國人壽IT基礎架構總體來看還是處于比較初級的水平，與業(yè)務需求和先進經(jīng)驗相比有比較大的差距，主要集中表現(xiàn)在以下方面： 在業(yè)務連續(xù)與容災方面，基本上沒有任何流程和方法來從容應對災難，與中國人壽500強的地位和業(yè)務發(fā)展的需求不相匹配； 在信息安全和網(wǎng)絡系統(tǒng)方面，沒有整體的安全策略和安全架構體系，缺乏防范攻擊的在線實時檢測措施； 現(xiàn)有的網(wǎng)絡功能過于簡單，基本上只是滿足連通的功能，需要加強網(wǎng)絡的增值服務； 管理方式更多靠手工，缺少系統(tǒng)管理流程和技術手段； 數(shù)據(jù)中心的集中整合缺乏統(tǒng)一的指導和詳細的步驟與方法。 由于信息技術的迅速發(fā)展和歷史原因，中國人壽的IT人員缺乏完善的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，缺乏統(tǒng)一的培訓體系，以及完善的績效考核和激勵機制。 在業(yè)務響應時間要求不斷提高的壓力下，造成IT缺乏完善的項目管理體系，沒有圍繞應用的完善的上線流程，缺乏完善的外部供應商管理體系； 由于快節(jié)奏的IT基礎建設，IT集中采購效率低，與同業(yè)比IT投資偏小，且IT投資比例失調。 這些發(fā)現(xiàn)的問題將做為我們在第二階段進行戰(zhàn)略和架構規(guī)劃時考慮的重要依據(jù)。 概述IT策略必須和業(yè)務策略一致，這樣才能保證IT有效地支持企業(yè)目標的實現(xiàn)，因此IT策略需要建立在業(yè)務策略之上，通過分析業(yè)務策略找到IT支持點，總結定義相應的IT策略。為了盡量保證IT與業(yè)務的一致性，在此對麥肯錫定義的IT建議進行描述和分析，同時根據(jù)本項目組對各級業(yè)務人員的訪談結果，對IT支持點進行分析總結，為第二階段的IT策略制定打下基礎。 中國人壽的業(yè)務目標和戰(zhàn)略（麥肯錫）根據(jù)麥肯錫的報告，中國人壽當前的業(yè)務目標以及策略總結如下：具體內容參見《實現(xiàn)中國人壽轉型，成為以客戶為主導的行業(yè)領導者》第5章（麥肯錫2003年7月）。 總體要求，IT戰(zhàn)略要和業(yè)務策略相適應，IT的發(fā)展主要定位在銷售渠道的支持和客戶關系管理上以幫助實現(xiàn)占領主要客戶群的業(yè)務遠景目標：“IT要和業(yè)務策略的實施路線保持一致，并且以銷售人員/渠道工具和管理信息系統(tǒng)為重點，在過程中利用平臺標準化，集中控制，整合數(shù)據(jù)中心等技術手段。”； 職能卓越，IT要幫助其他業(yè)務部門提高關鍵職能水平，要求包括：為產(chǎn)品開發(fā)部門提供“產(chǎn)品引擎”系統(tǒng)；提供風險管理系統(tǒng)幫助提高公司的資產(chǎn)負債，現(xiàn)金流等風險管理水平，保證在可承擔風險的基礎上為投資人和客戶提供最佳回報；開發(fā)新系統(tǒng)支持新的前臺以及后臺核心運營流程。 業(yè)績至上，需要IT對于提高財務分析，決策支持和運營報告的能力進行支持，以保證對于中國人壽運行業(yè)績的分析和把握，內容包括：建立及時有效的財務報告系統(tǒng)，建立精算利潤評測系統(tǒng)以及“模型中心”（以精算角度分析產(chǎn)品，公司利潤以及資本情況），加強和重建中國人壽的管理信息系統(tǒng)，支持在總公司獲取以及分析最底層的各種數(shù)據(jù)。 IT遠景：使IT具有核心競爭力，利用IT建立以市場為導向、低成本高效率的業(yè)務流程以及優(yōu)秀的財務報告、決策支持和運營報告系統(tǒng)； IT舉措分類總結麥肯錫的報告基于業(yè)務戰(zhàn)略為IT定義了八個支持點（具體內容參見《中國人壽IT遠景目標及戰(zhàn)略黨委匯總文件》麥肯錫2003年7月），根據(jù)業(yè)務戰(zhàn)略向IT提出的要求以及IT目標定義的一些舉措，分類描述如表 21：分類舉措總結應用系統(tǒng) 根據(jù)代理人分級模型提供代理人支持工具（如：銷售MIS） 在核心運營系統(tǒng)實施業(yè)務流程再造 為新產(chǎn)品和業(yè)務單元設計新系統(tǒng) 設計應用系統(tǒng)架構并作出技術選擇 在上市公司和資產(chǎn)管理公司內建立企業(yè)風險管理系統(tǒng)關注在4類應用系統(tǒng)：渠道支持，核心應用（CBPS，CLAF，AMIS），新產(chǎn)品開發(fā)以及風險管理系統(tǒng)，保證對業(yè)務運營的IT支持。 將現(xiàn)有數(shù)據(jù)庫遷移到替換數(shù)據(jù)庫 建立數(shù)據(jù)倉庫，以便在企業(yè)一級整合信息得到及時準確的統(tǒng)計信息和數(shù)據(jù)，保證決策管理的及時性和準確性。 將分公司數(shù)據(jù)中心整合為35個省級數(shù)據(jù)中心IT治理 確定總公司和省公司報告體系、職責、人員和（管理和技術方面的）技能需求。 組織基于業(yè)務單元的IT職能／業(yè)務單元的活動，設置基于業(yè)務單元的客戶經(jīng)理來協(xié)調各個業(yè)務單元的需求 對IT組織啟用業(yè)績管理指標業(yè)務舉措 開展業(yè)務流程再造重新設計核心運營流程（承保、理賠和保單管理） 為資產(chǎn)管理公司層面上的相關界面做好一站式處理的準備 采用更先進的綜合風險管理（關鍵的承保風險和投資中心內的運營風險管理）并在系統(tǒng)內實施分析業(yè)務策略對于IT的支持要求（啟示）224。根據(jù)差距的分類定義舉措，從范圍上IT策略對于業(yè)務策略有良好的支持。IT戰(zhàn)略是在正確的時間，地點提供正確的技術和應用，以由上至下的方式對IT的遠景、目標、策略以及實施舉措進行描述。 IT戰(zhàn)略在技術方面是否面向未來發(fā)展 麥肯錫的報告在此方面提及不多，也并不全面，沒有在IT整體架構的不同技術層面提供指導，只針對以下兩點提出了建議： 數(shù)據(jù)：數(shù)據(jù)中心整合，為決策支持建立公用數(shù)據(jù)庫。 IT戰(zhàn)略是否包括IT治理策略IT治理原則需要和公司治理原則保持一致，需要在公司治理的基礎上建立IT治理框架，麥肯錫的報告并沒有給出建議的IT治理框架，只是提到了有關IT治理的一些舉措，其中包括： 為中國人壽提供了將來的IT組織管理模型，其中包括：地市，省，中央IT之間以及與業(yè)務部門間的匯報關系（直接/間接）；對IT組織內部啟用績效管理指標等； 業(yè)務部門對IT的期望的綜述本節(jié)根據(jù)省公司以及總公司的訪談結果進行分類總結，并以IT角度進行總結分析，結果如下： 總公司決策層期望及IT支持分析流程/職能期望以及問題描述次數(shù)IT支持點，原因分析對IT的建議IT的支持貫穿從銷售動機到銷售結束的全過程。內部：對銷售行為的支持，提供銷售工具、培訓資料、演算系統(tǒng)、產(chǎn)品組合方案，讓使用者更方便；從高層管理角度：需要及時的信息流動，可靠的信息來源和準確的資料。對IT的建議人壽需要財務統(tǒng)一核算，現(xiàn)在機構分散，效率低下，而且數(shù)據(jù)經(jīng)過逐層上報后很難避免失真，導致重復勞動，而且發(fā)生很多口徑不一致的情況。1需要建立數(shù)據(jù)的校驗機制來保證數(shù)據(jù)質量，需要建立獨立的應用系統(tǒng)數(shù)據(jù)模型，同時對數(shù)據(jù)進行標準化個險對于代理人需要考核，有準確的數(shù)據(jù)反映傭金發(fā)放情況1在系統(tǒng)中添加用于考核分析管理的數(shù)據(jù)，提高性能支持大數(shù)據(jù)量的統(tǒng)計分析健康險保監(jiān)會要求，健康險需要實現(xiàn)專業(yè)化經(jīng)營：機構專業(yè)化產(chǎn)品專業(yè)化、精算制度專業(yè)化、獨立核算、獨立核保核賠、專門IT系統(tǒng)。這種管理不是傳統(tǒng)的報銷式管理，而是經(jīng)營服務1需要建立獨立的健康險系統(tǒng)，現(xiàn)在的業(yè)務系統(tǒng)已經(jīng)包含了對健康險的支持精算精算沒有得到IT部門的良好支持，工作受到限制1提供精算所需的基礎數(shù)據(jù)，保證數(shù)據(jù)的正確性和及時性，在業(yè)務系統(tǒng)中考慮精算的數(shù)據(jù)要求渠道需要能夠針對準客戶進行市場調研，對當前客戶進行分析，對銷售業(yè)績進行評估，管理代理機構和代理人的傭金，對渠道進行管理（包括銀行、郵政、代理以及經(jīng)紀公司等），并進行有效的培訓。總體而言，培訓不到位，靠個人到社會上學習1建立IT人員的職業(yè)計劃，系統(tǒng)地進行技能培訓團險需要完整的客戶資料，包括客戶以及準客戶信息，需要同業(yè)公司在大客戶管理上的信息；需要跟蹤國有的大型企業(yè)的變化；需要目前所管的客戶信息，結合行業(yè)的分析數(shù)據(jù)，在全國范圍內按照地域進行管理和分析，為決策指導提供支持1提供針對團險客戶的客戶關系管理系統(tǒng)，進行數(shù)據(jù)集中團險團險大客戶需要得到優(yōu)質的服務，比如，團險客戶應該能夠及時、以自助的方式查詢到自己在人壽的信息；另外企業(yè)客戶是跨地域的，需要統(tǒng)一的標準的服務要求1提供團險客戶的使用接口，進行數(shù)據(jù)集中團險團險銷售的業(yè)績信息無法進行收集分析，而且薪酬體系需要以此分析作為基礎1建立團險銷售管理系統(tǒng)，管理團險銷售人員團險團險需要個性化的管理，在業(yè)務操作時應符合團險的個性化要求1業(yè)務系統(tǒng)的建設應充分考慮團險的業(yè)務特點團險團險的銷售支持需要個性化的服務，提高團險銷售的展業(yè)以及銷售的效率1建立團險銷售支持系統(tǒng)業(yè)管各網(wǎng)點業(yè)務獨立，客戶不能垮網(wǎng)點辦理，這樣才能發(fā)揮人壽網(wǎng)點多的優(yōu)勢1建立數(shù)據(jù)統(tǒng)一標準，進行數(shù)據(jù)集中風險管理需要實時了解保費和營銷情況，可以對保單質量進行管理，控制不良保單。管理不斷變化的單證：單證消耗多少，作廢多少等1建立單證管理系統(tǒng)對IT的建議以前的系統(tǒng)，經(jīng)常沒有通過嚴格充分的測試，沒有測試報告，沒有試運行，或試運行太短1需要對IT項目進行規(guī)劃，遵守軟件開發(fā)流程表 23總公司管理層期望以及IT支持分析 省公司管理層期望及IT支持點分析流程/職能期望以及問題描述次數(shù)IT支持點，原因分析業(yè)務處理業(yè)務處理應以客戶為中心，可以根據(jù)客戶進行統(tǒng)計分析，向客戶提供一站式服務，自助查詢服務14以客戶為線索管理保單，建立統(tǒng)一的系統(tǒng)共享的客戶信息庫，提供一站式服務的前端系統(tǒng)決策統(tǒng)計業(yè)務統(tǒng)計沒有基礎數(shù)據(jù)，或者即使有基礎數(shù)據(jù)，也不能通過系統(tǒng)的渠道取得，即使得到也嚴重滯后14建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)定義，在IT和業(yè)務間建立暢通的溝通流程，對IT內部的應用系統(tǒng)進行總體規(guī)劃，在系統(tǒng)設計時不但要考慮處理同時要考慮管理業(yè)務處理財務業(yè)務數(shù)據(jù)不一致，財務對于業(yè)務數(shù)據(jù)不信任，業(yè)務系統(tǒng)對應收應付數(shù)據(jù)處理不準確，財務和業(yè)務系統(tǒng)割裂12對系統(tǒng)設計進行統(tǒng)一規(guī)劃，建立企業(yè)級的數(shù)據(jù)模型，加強對數(shù)據(jù)生命周期的管理對IT的建議業(yè)務數(shù)據(jù)不準確，導致必須進行人工復核，甚至錯誤數(shù)據(jù)在系統(tǒng)中不被發(fā)現(xiàn)12建立保證數(shù)據(jù)完整性的機制，系統(tǒng)處理需要包括業(yè)務規(guī)則，需要按照業(yè)務規(guī)則對數(shù)據(jù)進行校驗，從而保證數(shù)據(jù)的一致性，準確性業(yè)務管理希望能夠按照管理指標進行監(jiān)控，考核以及分析，以便實行規(guī)章制度和進行良好的管理（包括營業(yè)員，坐席，代理人管理等）7在系統(tǒng)中添加用于考核分析管理的數(shù)據(jù)，提高系統(tǒng)性能，支持大數(shù)據(jù)量的統(tǒng)計分析業(yè)務處理業(yè)務系統(tǒng)升級更換以及打補丁不應影響業(yè)務的穩(wěn)定運行，而且現(xiàn)在補丁的質量不能保證功能被按時按質地完成7明確業(yè)務與IT的責任，保證開發(fā)人員數(shù)量，按照軟件工程方法進行系統(tǒng)開發(fā)工作，規(guī)范化開發(fā)及上線提交流程，提高IT人員對業(yè)務需求的理解能力業(yè)務處理老業(yè)務以及地方險種的保單和客戶和新業(yè)務同等重要，在服務上不應有差別，包括客服，財務以及精算7多個系統(tǒng)同時維護業(yè)務處理在業(yè)務處理時，審計和風險控制要靠人工，需要自動控制7審計和風險控制自動化銷售支持銷售人員要能夠從公司外部連到公司的系統(tǒng)取得展業(yè)支持數(shù)據(jù)，提高銷售效率，另外展業(yè)需要使用自動化工具以提高服務水平和效率7保證安全性的基礎上，通過internet為展業(yè)提供支持，制作展業(yè)支持軟件，要統(tǒng)一系統(tǒng)規(guī)劃，定義系統(tǒng)間接口對IT的建議集中采購效率低下，無法滿足業(yè)務處理的需要，對于采購申請的拒絕沒有反饋，而且采購輕視服務的采購，導致得不到有效技術支持7改進IT預算和采購流程，提高采購效率。6配備充足的開發(fā)人員，建立合理的開發(fā)計劃，建立問題管理跟蹤機制，在系統(tǒng)設計上充分考慮對地方特色業(yè)務的支持業(yè)務處理希望得到其他保險公司的黑名單信息，希望得到醫(yī)院的門診信息，以及其他政府部門和公司的信息，以降