【正文】 商業(yè)智能系統(tǒng)11實施新一代核心業(yè)務應用12實施銷售支持與管理應用13實施精算與風險管理應用14實施影像系統(tǒng)15客戶信息中心16EAI平臺的建立17核心應用數據質量改進項目18網絡19數據中心20替換現(xiàn)有財務系統(tǒng)21災備中心表 21項目清單總體上，這些項目可以分為以下幾類： 實現(xiàn)適應性的IT架構 P18:網絡 P19:數據中心 P21:容災中心 P16:企業(yè)應用集成 實現(xiàn)管理與決策支持 P13:精算和風險管理 P20:財務系統(tǒng) P10:商業(yè)智能和決策支持 P07:辦公自動化 客戶信息中心項目實施客戶信息的整合，它是諸如呼叫中心、B2C門戶等客戶服務渠道的數據基礎； 商業(yè)智能項目中實施分析型的CRM系統(tǒng)，進行客戶特征、行為和價值的分析； 全國客戶服務系統(tǒng)項目實施基于呼叫中心的客戶服務支持。 IT組織架構重組是由總公司IT部門領導和人力資源部門共同協(xié)調完成，項目管理辦公室不參與P1的建設 建立項目管理辦公室（P2）是除了進行IT組織架構重組（P1）以外的所有項目的基礎P3. 實施數據標準化 數據標準化（P3）是商業(yè)智能系統(tǒng)的第二期－分析型CRM（P10）的前提 辦公自動化建設（P7）需要使用電子商務框架（P4）中建立的門戶框架P5. 制定和實施IT安全策略 實施全國客戶服務系統(tǒng)（P6）使用企業(yè)應用集成項目（P16）所建成的平臺進行相互集成和共享P7. 實施OA系統(tǒng)框架和基本功能 運營層的系統(tǒng)項目包括辦公自動化（P7）使用企業(yè)應用集成項目（P16）所建成的平臺進行相互集成和共享P8. 建立單證管理系統(tǒng) 單證管理（P8）使用EAI平臺項目（P16）所建成的應用集成平臺進行相互集成和共享P9. 建立IT服務管理體系 在數據中心（P19）建立之前需要保證IT服務管理（P9）完成，以保證運維流程的標準化和質量P10. 建立商業(yè)智能系統(tǒng) 數據標準化（P3）是商業(yè)智能系統(tǒng)的第二期－分析型CRM（P10）的前提P11. 實施新一代核心業(yè)務應用 核心應用系統(tǒng)（P11）使用EAI平臺建設項目（P16）所建成的平臺與其他應用系統(tǒng)進行相互集成和共享 數據標準化（P3）需要使用核心應用（P11）所規(guī)劃的數據模型 銷售管理與支持（P12）使用EAI平臺建設項目（P16）所建成的平臺與其他應用系統(tǒng)進行相互集成和共享P13. 實施精算與風險管理應用 影像系統(tǒng)（P14）可以先開發(fā)使用，不過核心業(yè)務系統(tǒng)（P11）需要與其進行有效的集成P15. 客戶信息中心 運營層的系統(tǒng)項目包括辦公自動化（P7），全國客戶服務系統(tǒng)（P6），單證管理（P8），保險核心應用（P11），財務系統(tǒng)（P20）銷售管理與支持（P12）使用EAI平臺建立項目（P16）所建成的平臺進行相互集成和共享P17. 核心應用數據質量改進項目 核心應用系統(tǒng)（P11）的建設對于數據中心（P19）和網絡（P18）的設計起決定性作用P19. 數據中心 核心應用系統(tǒng)（P11）的建設對于數據中心（P19）和網絡（P18）的設計起決定性作用 安全策略的建設（P5）決定了數據中心（P19）中相應安全設備的配置P20. 替換現(xiàn)有財務系統(tǒng) 在核心業(yè)務系統(tǒng)（P11）在數據中心（P19）中運行時開始建立災備中心（P21）表 22項目依賴關系描述 和現(xiàn)有系統(tǒng)及項目的關系 核心價值鏈支持類的項目：這一類項目所涉及的系統(tǒng)，都會有一套老的應用系統(tǒng)正在運行，并且有些系統(tǒng)也正在進行升級工作（），因此，對這一類項目，要采取舊系統(tǒng)的運行和升級與新系統(tǒng)開發(fā)并行的方式，在新系統(tǒng)開發(fā)測試完成后，逐步替換掉舊系統(tǒng)；并且，在新系統(tǒng)的開發(fā)過程中，還需要進行諸如舊系統(tǒng)數據質量改進等準備工作； 基礎設施類：基礎設施類的建設，是系統(tǒng)部署的基礎，考慮到基礎設施的建設是一個投資較大、周期較長的過程，我們建議中國人壽在過渡時期采取在現(xiàn)有設施上改造利用的方式，滿足系統(tǒng)部署的要求。 項目總體進度下表為21個項目的計劃實施時間表，所有的21個項目將在5年內完成，其中的一些項目由于項目內容的分割或者項目間的依賴關系，可能會被分成二到三期來完成，實際的實施中，項目管理辦公室可能還會根據預算、供應商選擇等原因，將項目進行更小的粒度劃分。2建立PMO3數據標準化建立框架由專職標準化小組負責的數據標準制定工作 ――――5IT安全策略8單證管理三期10商業(yè)智能一期二期14建立影像系統(tǒng)15客戶信息系統(tǒng)二期二期二期二期例如，在所有的項目中，開發(fā)新的核心業(yè)務處理系統(tǒng)是規(guī)模最大和最復雜的，與其他應用系統(tǒng)都有聯(lián)系，是公司內部處于中心地位的應用系統(tǒng)。 有多個焦點； 項目由公司最高層領導發(fā)起并直接過問； 開發(fā)周期長，投資大，技術含量高；針對這樣的高風險的項目，必須通過科學有效的項目管理才能在規(guī)定預算和期限內保質保量地完成。以下從三個方面來闡述項目管理的方法： 管理流程－建立基本的IT項目管理流程并使之制度化； 文檔管理－確定IT項目管理中使用的文檔種類。中國人壽高層領導： 為PMO運作管理建議新工作； 認可新項目管理標準和規(guī)范； 解決重要的項目管理問題； 定義所有權和義務。 跨項目的管理活動，包括：項目計劃和范圍管理、問題管理、風險管理、溝通管理、供應商管理、財務管理、變更管理、質量保證； 作為中國人壽高層領導和項目相關部門/人之間的溝通的渠道； 統(tǒng)一項目行政管理：文秘，商業(yè)采購，培訓，系統(tǒng)維護，翻譯。項目管理辦公室經理的職責是： 項目的全面溝通； 制定項目管理的總體流程，政策和操作規(guī)程； 質量管理和質量審計。 全面負責所有項目整體IT架構的體系結構控制，包括功能、數據模型、數據流、接口等； 確保子項目間的結構一致性，包括接口、層次； 審查系統(tǒng)結構設計，各子系統(tǒng)結構設計；質量組： 確保交付物，特別是設計文檔、配置文檔的正確完整；計劃組： 開發(fā)整體項目計劃和計劃維護流程； 分析項目計劃可能有的潛在問題（如資源限制，項目交迭，風險等）； 在項目實施時間表、項目范圍和資源方面進行權衡；“分組集中”控制組實現(xiàn)“基于分組的全國集中”模式，是本次規(guī)劃中的最重要的結論，這個模式的實現(xiàn)涉及整體IT架構的各個組成部分，包括組織結構、管理和控制流程、應用系統(tǒng)、數據以及基礎服務和設施。 建立總體集中策略以及實施步驟和框架； 培訓各個項目的項目經理和主要設計人員 ； 監(jiān)督各個項目中系統(tǒng)整合以及集中部署過程； 總結積累在各個系統(tǒng)集中過程的問題和經驗，不斷完善集中的策略和相關制度的建設 ；集中控制組的成員包括兩名精通IT整合的顧問，負責在進行系統(tǒng)整合和集中部署時保證滿足業(yè)務需求和技術架構的設計。各個項目組根據具體實施方式組成項目管理團隊。 協(xié)調項目組與業(yè)務部門的關系； 定期向項目管理辦公室匯報； 管理流程任何一個項目，從需求的提出到項目完工需要經過很多過程，由許多活動和任務組成，按照項目獲得審批通過這一關鍵點來劃分，我們建議在中國人壽建立兩個基本的IT項目管理流程： 項目執(zhí)行流程當用戶的需求被信息技術部確認需要通過實施項目來滿足時，開始進入項目審批流程。當項目通過審批后，開始進入項目執(zhí)行流程。 任命項目經理和項目成員； 組織技術談判； 簽訂合同； 項目實施； 項目驗收、結束。在設計項目執(zhí)行流程時，應該明確定義各職能部門、各個角色在項目不同階段的職責，以及每個活動／任務的輸入和輸出。通常，每個項目除了自身的實施方法特點外，可以將其實施過程分為六個階段： 分析(Analysis)階段：需求分析等工作； 構建(Build)階段：系統(tǒng)搭建、應用開發(fā)等工作； 支持(Support)階段：系統(tǒng)調優(yōu)、標準改進等工作。為保證文檔的質量、規(guī)范管理標準，需要定義項目不同階段使用的各種文檔的模板。 可行性分析報告； 項目計劃； 項目狀態(tài)報告； 會議紀要。 需求說明書； 用戶驗收報告。面臨這些因素，具有活力的企業(yè)都會選擇主動改變。歷史的經驗告訴我們，變化的過程始終伴隨著沖突和抵制，這是一種完全正常的現(xiàn)象。除此之外，缺乏知識、缺乏動機、不同的價值觀和利益、目標不一致、缺乏高層的指導等也是造成抵制變化的潛在因素。此次制定的中國人壽信息技術戰(zhàn)略規(guī)劃是一個巨大而復雜的變化，要想順利地實施這個變化，達到遠景規(guī)劃的要求，全公司（不只是信息技術部）尤其是公司的高層領導，必須具有駕馭變化(Management of Change, or MOC)的意識和能力。 組織機構：要求實行扁平化、基于團隊的組織、有效的溝通； 人：更多的職責、掌握新技術和多種技能、應付變化的能力、自身的動力；研究表明，大多數變化都沒有獲得預期的效果，主要有以下原因： 人們沒有被納入或積極投身到改變的過程中； 人們害怕新的流程和技術會對他們現(xiàn)在的工作造成影響；在從熟悉的“舊系統(tǒng)”向未知的“新系統(tǒng)”轉變的過程中，人們改變了他們的工作習慣、知識、理念、價值觀、設想、甚至是身份，這常常導致很大的思想壓力、利益沖突、對“舊系統(tǒng)”的留戀、缺乏對“新系統(tǒng)”的信任等情況。我們認為，駕馭變化的關鍵成功因素(Critical Success Factors)包括以下8個方面的內容： 溝通(Communication)－讓每個人都理解變化并確切地了解自己在其中的角色。 共識(Awareness)－制定一個反映預期結果的藍圖，與大家取得共識，使變化能夠持續(xù)下去； 團隊精神(Teamwork)－創(chuàng)建一個信任、合作和分享的氛圍； 部門整合(Organizational Alignment)－把人、流程、技術結合起來。 績效考核(Performance Measurement)－創(chuàng)建項目的考核指標，確定變化后新的績效考核方法。中國人壽應該在這些方面采取相應的措施，保證項目能夠順利地完成并達到預期的目標。遷移計劃(Transition Planning)對于一個大型項目來說，可以把MOC作為整個項目中的一個子項目來看待，把MOC的任務和常規(guī)的項目管理結合使用，時刻考慮遷移(Transition)的需要，減小因為沒有處理好有關變化(Change)方面的問題導致項目不成功的概率。 指定“發(fā)起人”(Sponsor)：確保每個項目或行動都有人發(fā)起和推動，直到完成； 研究有哪些風險和障礙：特別是和企業(yè)文化有關的問題； 制定MOC計劃； 評估工作技能：現(xiàn)有的技能，將來需要的技能，確認差距和需要的培訓。 制定遠景(vision)和目標(goal)； 建立緊迫感； 建立溝通計劃(Communication Plan)； 制定資