中華藥業(yè)的創(chuàng)新營銷doc-在線瀏覽
2024-08-25 04:36本頁面
【正文】 中華藥業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層找到了我們。 憑借多年的藥品市場運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，我們敏銳地意識到：對這樣一系列家家需要，有良好品質(zhì)和深厚市場基礎(chǔ)的產(chǎn)品，買1個億實(shí)在有點(diǎn)少。 ——雖然目前清涼產(chǎn)品的替代品很多，龍虎清涼系列產(chǎn)品依然保持了良好的競爭優(yōu)勢?；谶@樣一些基本事實(shí)。非處方藥相對安全并且成熟，可以按照消費(fèi)品的運(yùn)作模式銷售，塑造強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢。 ——在目前中國公共衛(wèi)生支付能力有限的情況下，普及和推廣OTC藥品是大勢所趨。加快對OTC渠道和終端的控制。 實(shí)現(xiàn)營銷轉(zhuǎn)軌。做渠道、做分銷、做大流通。 以龍虎品牌清涼四大金剛（清涼油、風(fēng)油精、鼻舒、人丹）為OTC板塊拳頭產(chǎn)品，撬動市場。理由如下： 第三部：激變 向OTC市場大進(jìn)軍 2003年，是中華藥業(yè)的“營銷年”。從隊(duì)伍、渠道、終端三方面著手，和企業(yè)一起，培養(yǎng)營銷隊(duì)伍、占領(lǐng)終端資源、優(yōu)化品牌結(jié)構(gòu)，為中華藥業(yè)的銷量提升與長遠(yuǎn)發(fā)展奠定厚實(shí)的基礎(chǔ)。要想實(shí)現(xiàn)終端突破，做大做強(qiáng)，除了要有決策層的深謀遠(yuǎn)慮和正確的策略，還需要有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)轿坏膱?zhí)行力。 而當(dāng)時的中華藥業(yè)，只有一支不到20人的商業(yè)隊(duì)伍，負(fù)責(zé)銷售走貨，不介入終端事務(wù)。 于是，我們協(xié)助客戶，招募了一支20人左右的OTC終端隊(duì)伍，從當(dāng)時企業(yè)的消化能力來說，這是一個現(xiàn)實(shí)的數(shù)字，從無到有，不可一蹴而就。 人員到位之后，我們做了三件事。我們確立層層分級的組織結(jié)構(gòu)，制訂了《OTC隊(duì)伍管理規(guī)范》、《OTC主管管理規(guī)范》，《OTC經(jīng)理執(zhí)行手冊》等，明確了各級成員的日常規(guī)范、崗位責(zé)任。從四方面綜合考量：看銷量、看回款、看當(dāng)?shù)亻_拓的難易程度、看與其它部門的協(xié)作表現(xiàn)。以鼓舞銷售隊(duì)伍的斗志，保證實(shí)現(xiàn)增長的大目標(biāo)。制訂針對各層級的培訓(xùn)制度，撰寫了培訓(xùn)文本，如《OTC經(jīng)理培訓(xùn)手冊》、《終端店員培訓(xùn)手冊》。 再次，貫徹監(jiān)督機(jī)制。 現(xiàn)在回頭看來，當(dāng)時穩(wěn)扎穩(wěn)打建立起來的這支終端隊(duì)伍是非常寶貴的資源，對于有長遠(yuǎn)發(fā)展志向的中華藥業(yè)而言，這支隊(duì)伍的重要性不言而喻，沒有他們，最后的銷量增長恐怕難以順利實(shí)現(xiàn)。 廣泛開拓新渠道，強(qiáng)化終端展示 充分利用新招募的終端隊(duì)伍力量，在終端，一方面下力氣抓渠道推廣，讓更多的地方有“龍虎”賣；另一方面抓終端展示，增加隨機(jī)購買率。 2002年合作初期，我們進(jìn)行市場走訪發(fā)現(xiàn)：在成熟市場，龍虎產(chǎn)品雖然在每個店都有鋪貨，但大都是3克清涼油、30粒人丹這樣的微利產(chǎn)品，屬于商家自動進(jìn)貨的必賣品。鋪貨不全、不齊，銷量增長無法實(shí)現(xiàn)。 “謀定而后動”，在明確開拓指標(biāo)之前，客戶與我們曾就思想原則、執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)方面進(jìn)行了深度溝通，達(dá)成高度統(tǒng)一。 橫向開拓：盡可能擴(kuò)大水平終端鋪貨面 總原則：瞄準(zhǔn)一個，攻克一個 宥于財(cái)力和人力的限制，企圖一舉拿下幾個市場是不現(xiàn)實(shí)的，必須在某一時期內(nèi)，集中主要精力各個擊破。清涼油和人丹，在店內(nèi)已有規(guī)格的前提下，盡最大可能多力爭把風(fēng)油精和鼻舒鋪進(jìn)去。 2003年4月前，成熟市場的藥店鋪貨率達(dá)到90%。 在此基礎(chǔ)上，超市、便利店?duì)幦∵_(dá)到最大化。 半成熟市場的各省會城市、地級市、計(jì)劃單列市和經(jīng)濟(jì)相對發(fā)達(dá)的部分縣級市，盡量做到藥店鋪貨率達(dá)到70%，然后爭取上超市和便利店。 其它市場鋪貨面再廣一點(diǎn)，往下級市場的延伸再多一點(diǎn)。對于龍虎這樣的低價常用品來說，這個市場更是不能忽視。 然而，鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村市場有分散性的特點(diǎn)，開拓起來難度很大，很容易出現(xiàn)投入產(chǎn)出不成比例的局面。摸索經(jīng)驗(yàn)，形成模式、總結(jié)推廣，最終星火燎原，形成規(guī)模效應(yīng)。自身在醫(yī)藥行業(yè)的渠道優(yōu)勢，盡量把貨鋪到各鄉(xiāng)鎮(zhèn)藥店。 在有鋪貨的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，在旺季投一些戶外廣告。 巡視各鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，機(jī)動處理各種突發(fā)情況。 縱向開拓：渠道打穿做透、深度分銷，完善價格體系 這主要靠當(dāng)時的商業(yè)隊(duì)伍來做。 上游一級經(jīng)銷商：簽定“協(xié)議戶”。從政策上給予支持。 幫助一級經(jīng)銷商動銷，協(xié)調(diào)二級走貨。 下游三級經(jīng)銷商：區(qū)域招商 渠道開拓的方法是多種多樣的。 由于人力資源的限制，在部分成熟市場，把貨鋪到縣一級后，縣以下區(qū)域依靠鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)藥批發(fā)站自動滲透。大型經(jīng)銷商會議是聯(lián)絡(luò)溝通企業(yè)與經(jīng)銷商情感的“公關(guān)會”，在與中華藥業(yè)的合作里，我們專人參加經(jīng)銷商會議，掌握經(jīng)銷商動態(tài)，為經(jīng)銷商介紹企業(yè)年度營銷走向。由于龍虎清涼系列體積小，終端出樣被放在很不醒目的位置，很多被擺放在藥柜抽屜里，很多人不仔細(xì)找、或詢問，根本發(fā)現(xiàn)不了，很難產(chǎn)生隨機(jī)購買，而這恰恰是一塊不可忽視的銷量。當(dāng)時，我們在與客戶的提案中，得出分析：龍虎系列產(chǎn)品的終端不力，除去人力因素，很大程度上體現(xiàn)在包裝的凌亂、識別不系統(tǒng)上。要強(qiáng)化終端展示，第一步要做的應(yīng)是——包裝整合。老產(chǎn)品設(shè)計(jì)新包裝，如何與時俱進(jìn)，同時保留傳統(tǒng)感，去“土氣”？ 包裝形式問題。（見右圖） 包裝形式方面： 用統(tǒng)一背板。統(tǒng)一背板形成了視覺一體化。把龍虎系列產(chǎn)品的樣品放在一個特別設(shè)計(jì)的陳列小柜里，集體出樣，為了避免樣品流失，降低更換率，便于管理，小柜被密封，方便各地市場重復(fù)使用。投放市場后，得到消費(fèi)者的好評。 包裝大整合后，我們正式將強(qiáng)化終端展示納入OTC代表日常工作職責(zé)，制訂了針對各級市場的展示指標(biāo)，作為OTC代表績效考核范疇，由OTC督導(dǎo)定期飛行檢查。沒有OTC人員的市場，爭取說服經(jīng)銷商來抓。 配合終端鋪貨，傳播小熱身。 結(jié)果是：品牌資源沒有被充分利用，使銷售完全依靠與競爭品牌搶地盤。比如：很多人認(rèn)
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