【正文】 功。為征地解決難題，為工程順利施工贏得時間。在地區(qū)市場，歡三聯(lián)污水外輸管線工程必須經(jīng)過西八千的居民區(qū)，這些人難打交道，尤其是特油２＃站擴(kuò)建工程、曙光采油廠的曙四聯(lián)擴(kuò)建工程，地處勞改總場的地盤上，關(guān)系協(xié)調(diào)難度更大，我們的項目經(jīng)理部不等不靠，強化業(yè)主在征地工作的核心作用，先是和地方主管此項工作的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合，與地方建立雙贏的合作關(guān)系。通過這些過程的運作，使得我們各個項目都能正常開展生產(chǎn)，減少了窩工、怠工損失。在科學(xué)測算的基礎(chǔ)上，形成項目管理目標(biāo)體系，并以此作為項目管理承包合同的主要內(nèi)容，公司或分公司都與每個項目經(jīng)理簽訂了項目管理承包合同，采取包死基數(shù)、確保上繳、超繳分成、欠繳扣罰的承包模式。并以經(jīng)濟(jì)杠桿為手段，加大各種管理制度在項目上的落實力度，確保了項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利在各個項目上的有效落實，從而順利實現(xiàn)項目經(jīng)理責(zé)任制的開展。尤其是加強了目標(biāo)成本的測算，成本測算既考慮了公司歷年來的實際水平，也體現(xiàn)了經(jīng)營管理的先進(jìn)性，科學(xué)地確定基數(shù)，并以實際中標(biāo)價為依據(jù)，消除了因經(jīng)營原因造成的成本指標(biāo)不平衡現(xiàn)象。目標(biāo)成本作為項目部的最高控制限額，也作為項目部制定成本計劃的依據(jù)。如西氣東輸工程將成本按工序分成人材機(jī)管理費等，每一道工序的操作者都有記錄，機(jī)組實施消耗材料，機(jī)械費用、工時利用等多本臺帳，甲供料、自供料誰領(lǐng)的，誰發(fā)的每樣都一清二楚。五、以人本管理為主線，嚴(yán)格實施ＨＳＥ管理體系ＨＳＥ管理體系是我們面臨的新課題，“二建人”把這一認(rèn)識定位于ＨＳＥ與中國傳統(tǒng)的人本管理思想完美結(jié)合，堅持這個宗旨，公司對各項目部明確提出，要像重視焊口進(jìn)度一樣重視員工的健康、安全、環(huán)保。細(xì)致務(wù)實的后勤保障工作，使“作一流員工，干一流工程，創(chuàng)一流水平，建一流業(yè)績”的奮斗目標(biāo)為參建員工廣泛接受、認(rèn)同、理解，呈現(xiàn)出目標(biāo)明確、上下同欲、人心思干的良好氛圍。重點強化“一書、一表、一案”的實施工作。做到五個結(jié)合：一是結(jié)合業(yè)主活動主題要求，二是防暑降溫、防洪防汛等季節(jié)特點，三是結(jié)合工程施工特點諸如管道安裝、大罐安裝、鍋爐安裝等，四是結(jié)合特殊地帶、施工難點、關(guān)鍵工序等，五是結(jié)合不同時期、不同階段的ＨＳＥ要求，從而真正做到精確管理，達(dá)到事半功倍的目的。對各項目現(xiàn)場施工人員佩帶胸卡，違規(guī)操作一次將被打上一次孔，累計三次就要清除出項目，在嚴(yán)格規(guī)范面前，職工開始自覺校正自己的不規(guī)范行為焊工是這樣描述自己的心理過程：開始是“煩”，后來是“怕”，之后才是理解和接受。六、實現(xiàn)生產(chǎn)組織流程的系統(tǒng)化實現(xiàn)生產(chǎn)組織流程的系統(tǒng)化，必須以管理的規(guī)范化為基礎(chǔ)和前提條件。管理標(biāo)準(zhǔn)則主要是針對項目的管理客體分項制定相應(yīng)的管理標(biāo)準(zhǔn)如：質(zhì)量、ＨＳＥ等。三類標(biāo)準(zhǔn)息息相關(guān)、相互關(guān)聯(lián)，構(gòu)成一個較為嚴(yán)密完整的項目管理體系?？s短準(zhǔn)備時間，盡早開工打火，避免因窩工帶來成本消耗。四是各項目部靈活布局、適時調(diào)整，逐一落實每個項目的實施，實行動態(tài)彈性管理。如西氣東輸工程并未出現(xiàn)設(shè)備人員一窩蜂上線的局面，而是逐一按部到位，統(tǒng)一由項目部調(diào)配，而一些運輸成本高的、當(dāng)?shù)赜械脑O(shè)備就地租賃解決，又如針對全線１２月末達(dá)到貫通條件的要求，項目部及時調(diào)整戰(zhàn)略部署，“先干山、后干川”，必須先拿下虎頭山整個標(biāo)段的制約點。如２００２年公司針對長輸管道這個長線市場，投資２０００多萬元進(jìn)行了裝備，不但滿足了西氣東輸工程的施工需要，而且形成了八個長輸管道的施工能力，為占領(lǐng)管道市場奠定了基礎(chǔ)。如西氣東輸?shù)碾姾腹?、操作手、防腐工等培?xùn)。生產(chǎn)任務(wù)的承攬、質(zhì)量、安全、成本、科技、施工進(jìn)度、現(xiàn)場規(guī)范化管理等主要工作目標(biāo)，全面納入綜合管理和運作，實現(xiàn)過程與結(jié)果直接同職工利益掛鉤，并與政治榮譽掛鉤，獎罰并舉。強化“四新一現(xiàn)”的運用，職工素質(zhì)明顯提高，內(nèi)部項目競賽同外項目部緊密結(jié)合起來，如西氣東輸工程，立足于高起點、高標(biāo)準(zhǔn)、高素質(zhì)、高技術(shù)各機(jī)組開展對手賽，立足于創(chuàng)優(yōu)、創(chuàng)新、創(chuàng)先、創(chuàng)最佳效益、創(chuàng)一流項目經(jīng)理部與工程全線的各個項目經(jīng)理部展開競賽。七、強化項目團(tuán)隊建設(shè)，全面提高項目管理人員的素質(zhì)團(tuán)隊建設(shè)以樹立我是項目鏈上的一環(huán)的理念為突破口，建立鏈條式團(tuán)隊精神。培養(yǎng)項目團(tuán)隊力量，我們堅持以提高職工綜合素質(zhì)為主線，倡導(dǎo)職工終身學(xué)習(xí)的理念，把公司變?yōu)閷W(xué)習(xí)型組織，圍繞這一主線和理念公司今年開展以下幾項工作：一是２００２年對公司所有的持證項目經(jīng)理１１０名（其中一級３５人、二級、三級７５名）進(jìn)行繼續(xù)教育培訓(xùn)，對３０名后備項目經(jīng)理人員進(jìn)行崗位培訓(xùn)申報項目經(jīng)理資質(zhì)，公司還分批次派人學(xué)習(xí)《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》，并在公司內(nèi)進(jìn)行再次培訓(xùn)。通過學(xué)習(xí)和取證，不僅開闊了項目經(jīng)理人員的思路，而且提高了公司的知名度，對公司項目管理水平的提高起到了推動作用。公司特別注重把項目經(jīng)理的后備人才，關(guān)鍵技術(shù)、管理、作業(yè)人才的培養(yǎng)，以及大學(xué)畢業(yè)生的見習(xí)管理工作提到日程上來，確保公司各類人才的快速成長，確保公司人才隊伍的穩(wěn)定和素質(zhì)的不斷提高。因為項目管理的工作和分配機(jī)制嚴(yán)格到位，促進(jìn)各施工機(jī)組或班組的管理工作的必須到位，從而促使他們必須做好其基層基礎(chǔ)管理工作，逐漸完善各種制度，逐步建立各種臺帳，各種原始記錄都予以記錄并保留；原來的分配方式得以改變，也推動他們開動腦筋研究制定各自的分配方案，以提高勞動效率為前提，強化質(zhì)量和ＨＳＥ管理，實現(xiàn)各自效益最大化。與此同時，金屬結(jié)構(gòu)制造安裝公司以此為契機(jī)，大踏步走向了現(xiàn)場安裝市場，不僅能夠焊接一萬立方大罐，而且可以進(jìn)行各種管道的安裝，２００２年創(chuàng)現(xiàn)場安裝產(chǎn)值４０００萬元，創(chuàng)下歷史新高，彌補了公司因西氣東輸工程施工帶來的施工力量不足的缺陷。當(dāng)然，團(tuán)隊建設(shè)離不開黨的領(lǐng)導(dǎo)，因此公司把黨建包保工作延伸到了項目經(jīng)理部，外部項目必須成立臨時支部。增加了廣大職工的凝聚力。把立足點放在“過程精品”上，強化施工過程的質(zhì)量控制，