項目效益最大化-文庫吧
2025-06-15 10:07 本頁面
【正文】 煤工程的鍋爐整體吊裝及安裝，氣動夯錘在洼三轉(zhuǎn)至興五轉(zhuǎn)管線工程公路穿越上的應用，熱電廠輸煤棧橋的分段就位吊裝等技術都取得了成功。三、搞好當?shù)仃P系、為順利施工打下基礎工程施工，征地先行，各項目部都能積極主動做好工作，一方面與業(yè)主溝通，了解征地程序運作方法，和賠償政策；另一方面強化與當?shù)馗骷壵?lián)系，充分利用地方優(yōu)勢。為征地解決難題，為工程順利施工贏得時間。如西氣東輸工程，項目部反復宣傳工程的戰(zhàn)略意義，在資金緊張的情況下，優(yōu)先保證征地工作，并多次騰出設備幫助村鎮(zhèn)開渠挖溝治理河道，為當?shù)匕傩赵旄?，以實際行動取信于政府和村民，融洽了與當?shù)鼐用竦年P系，使征地工作進展順利，如揚氏祖墳的搬遷原預計要一個多月的時間，１３天解決了問題。在地區(qū)市場，歡三聯(lián)污水外輸管線工程必須經(jīng)過西八千的居民區(qū)，這些人難打交道，尤其是特油２＃站擴建工程、曙光采油廠的曙四聯(lián)擴建工程，地處勞改總場的地盤上，關系協(xié)調(diào)難度更大，我們的項目經(jīng)理部不等不靠，強化業(yè)主在征地工作的核心作用，先是和地方主管此項工作的領導結(jié)合，與地方建立雙贏的合作關系。同時公司還發(fā)動各職能部室的各自關系，為征地工作排憂解難。通過這些過程的運作，使得我們各個項目都能正常開展生產(chǎn)，減少了窩工、怠工損失。四、推行成本核算制和項目經(jīng)理責任制兩制建設嚴格規(guī)范了項目經(jīng)理的責、權、利，解決了實施項目經(jīng)理責任制的核心問題。在科學測算的基礎上，形成項目管理目標體系，并以此作為項目管理承包合同的主要內(nèi)容，公司或分公司都與每個項目經(jīng)理簽訂了項目管理承包合同，采取包死基數(shù)、確保上繳、超繳分成、欠繳扣罰的承包模式。同時在核定工資總額的基礎上充分授予項目經(jīng)理的分配自主權，項目經(jīng)理的考核評價主要突出“指標突出、利益直接、考核嚴格”的激勵機制和約束機制。并以經(jīng)濟杠桿為手段，加大各種管理制度在項目上的落實力度，確保了項目經(jīng)理的責、權、利在各個項目上的有效落實，從而順利實現(xiàn)項目經(jīng)理責任制的開展。進一步強調(diào)公司是利潤中心，項目是成本中心的關鍵原則，建立了大限額、大核銷的概念，強化了成本管理觀念，初步建立了項目成本核算體系。尤其是加強了目標成本的測算，成本測算既考慮了公司歷年來的實際水平，也體現(xiàn)了經(jīng)營管理的先進性，科學地確定基數(shù)，并以實際中標價為依據(jù)，消除了因經(jīng)營原因造成的成本指標不平衡現(xiàn)象。特別是對公司所有項目部的責任成本及成本核算方式保持一致，讓所有的項目部站在統(tǒng)一的起跑線上，真正做到干前有預算、干中有核算，干后有決算。目標成本作為項目部的最高控制限額，也作為項目部制定成本計劃的依據(jù)。項目部建立了成本目標責任制，規(guī)范項目部各職能部門及各層次成本管理責任，根據(jù)自己可控范圍，劃定其核算子目，將其分配到項目職能部門和具體負責人，并與效能工資分配掛鉤，強化并實現(xiàn)項目成本的過程管理。如西氣東輸工程將成本按工序分成人材機管理費等，每一道工序的操作者都有記錄，機組實施消耗材料，機械費用、工時利用等多本臺帳，甲供料、自供料誰領的，誰發(fā)的每樣都一清二楚。對機組實施成本定額考核，盈虧一目了然。五、以人本管理為主線，嚴格實施ＨＳＥ管理體系ＨＳＥ管理體系是我們面臨的新課題，“二建人”把這一認識定位于ＨＳＥ與中國傳統(tǒng)的人本管理思想完美結(jié)合，堅持這個宗旨，公司對各項目部明確提出，要像重視焊口進度一樣重視員工的健康、安全、環(huán)保。公司在各項目部或作業(yè)機組營地統(tǒng)一配備冰箱、電視機、急救箱；特殊作業(yè)現(xiàn)場定時灑水降塵和生活飲用礦泉水；膳食營養(yǎng)標準合理。細致務實的后勤保障工作，使“作一流員工，干一流工程，創(chuàng)一流水平，建一流業(yè)績”的奮斗目標為參建員工廣泛接受、認同、理解，呈現(xiàn)出目標明確、上下同欲、人心思干的良好氛圍。公司一直致力于推行以ＨＳＥ管理體系為主線，探索規(guī)范化、程序化的ＨＳＥ管理模式，并做到行之有效。重點強化“一書、一表、一案”的實施工作。實行項目部、作業(yè)隊或機組、班組三級管理模式，自上而下在文件管理上，管理手冊，程序文件，作業(yè)指導書樣樣不可缺少，所有的項目管理人員都經(jīng)過ＨＳＥ培訓取證上崗。做到五個結(jié)合：一是結(jié)合業(yè)主活動主題要求，二是防暑降溫、防洪防汛等季節(jié)特點，三是結(jié)合工程施工特點諸如管道安裝、大罐安裝、鍋爐安裝等，四是結(jié)合特殊地帶、施工難點、關鍵工序等，五是結(jié)合不同時期、不同階段的ＨＳＥ要求，從而真正做到精確管理，達到事半功倍的目的。尤其是西氣東輸工程全線有實現(xiàn)現(xiàn)場外方監(jiān)理嚴格監(jiān)督實施和ＨＳＥ管理監(jiān)督兩大特色，所有施工都要按程序走，錯一點都要改。對各項目現(xiàn)場施工人員佩帶胸卡，違規(guī)操作一次將被打上一次孔，累計三次就要清除出項目，在嚴格規(guī)范面前，職工開始自覺校正自己的不規(guī)范行為焊工是這樣描述自己的心理過程：開始是“煩”，后來是“怕”，之后才是理解和接受。我們針對具體的項目進行具體的ＨＳＥ風險識別與分析，制定具體的風險防范措施從而達到風險最小化，最大限度降低了風險成本，提高了項目管理人員的風險意識。六、實現(xiàn)生產(chǎn)組織流程的系統(tǒng)化實現(xiàn)生產(chǎn)組織流程的系統(tǒng)化，必須以管理的規(guī)范化為基礎和前提條件。因此我們首先完善了標準管理體系：工作標準主要包括項目部各級各類組織結(jié)構(gòu)、工作標準、各項職能業(yè)務標準、全員崗位工作標準。管理標準則主要是針對項目的管理客體分項制定相應的管理標準如：質(zhì)量、ＨＳＥ等。技術標準則是依據(jù)所承擔的工程的施工項目范圍，分項、分工序制定相應的施工操作技術規(guī)范。三類標準息息相關、相互關聯(lián)，構(gòu)成一個較為嚴密完整的項目管理體系。二是強化前期準備工作的到位，制定好項目總體工期目標和各階段的里程碑，理清每個項目的工作結(jié)構(gòu)分解，做到細化到每一道工序?？s短準備時間，盡早開工打火，避免因窩工帶來成本消耗。三是根據(jù)總體目標和各界段目標制定詳實的資源配置
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