【正文】 一、根據(jù)公司項目管理的現(xiàn)狀重新規(guī)范項目管理程序一是建立項目投標(biāo)前的管理評審制度機(jī)制，由市場開發(fā)部牽頭，公司領(lǐng)導(dǎo)參加，項目經(jīng)理和相關(guān)部室參入，主要評審技術(shù)標(biāo)、商務(wù)標(biāo)的可行性和風(fēng)險。實行項目風(fēng)險管理機(jī)制，確保ＱＣＤＨＳＥ目標(biāo)的風(fēng)險識別和風(fēng)險防范措施落實到位，實行過程的風(fēng)險管理方式和風(fēng)險程度大小與工作績效相一致。二是建立項目規(guī)劃大綱制定制度，主要制定ＱＣＤＨＳＥ的定量指標(biāo)，確定項目經(jīng)理的產(chǎn)生方式。項目經(jīng)理與公司經(jīng)理以工程項目管理合同書的形式簽訂項目承包合同。三是進(jìn)行公司內(nèi)部各層次的身份確立和定位，按照兩個層次分別確定承包人，分包人。分包人必須與項目承包人簽訂協(xié)作協(xié)議，從而使各層次明白自己的身份和使命。以項目為中心規(guī)范內(nèi)部經(jīng)濟(jì)往來、結(jié)算程序、結(jié)算價格和結(jié)算原則．四是建立了一套與項目管理相適應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)體系。工程項目管理必須實行全員、全方位、全工序、全過程的規(guī)范管理，制定全員崗位的工作標(biāo)準(zhǔn)，全方位的管理標(biāo)準(zhǔn)，全項目的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，全工序的操作標(biāo)準(zhǔn)。由此推動公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理由單一管理到全面管理，由經(jīng)驗管理到科學(xué)管理，由行政管理到制度管理，由粗放管理到集約管理的轉(zhuǎn)變。五是項目經(jīng)理部必須根據(jù)公司的項目規(guī)劃大綱和項目管理目標(biāo)責(zé)任書詳細(xì)編制項目管理實施規(guī)劃，其主要內(nèi)容包括施工組織設(shè)計、項目風(fēng)險管理、信息管理、經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)分析。經(jīng)公司項目評價小組合格后方可實施。六是建立項目經(jīng)理部機(jī)構(gòu)設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)，推行項目經(jīng)理責(zé)任制，明確其責(zé)、權(quán)、利的定位，包括是否實行風(fēng)險經(jīng)營、項目兌現(xiàn)比例。特別強(qiáng)調(diào)其成本管理權(quán)，效能工資的分配權(quán)，項目部發(fā)生費用和項目最終效果的分割權(quán)。七是建立以項目部為中心的成本控制體系，形成項目成本責(zé)任制度。按照項目部內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)和預(yù)算費用構(gòu)成以分部、分項工程為單元分解費用控制指標(biāo)，做到三定即定責(zé)任人、定負(fù)責(zé)人、定考核人。同時根據(jù)公司財務(wù)會計制度，按照三同步原則，進(jìn)行項目成本核算，尤其是建立核算臺帳，記錄原始數(shù)據(jù)，定期進(jìn)行成本分析，定期匯報。八是抓量化考核與評價，進(jìn)一步落實項目經(jīng)理責(zé)任制，實現(xiàn)項目經(jīng)理責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，規(guī)范考核程序和原則，真考核、硬兌現(xiàn)。二、做好三個創(chuàng)新一是體制創(chuàng)新，項目部結(jié)構(gòu)設(shè)置逐步演變?yōu)轫椖坎俊獧C(jī)組（臺班）扁平化形式，各機(jī)組成為相對獨立的施工主體，項目部從原來的具體工作中分離出來。全方位與國際規(guī)范接軌，制定出整體推進(jìn)、穩(wěn)打穩(wěn)扎、步步為營的作戰(zhàn)方針。對人、機(jī)、環(huán)三要素分析整合后，識別并確定中心工序，展開緊前工序和緊后工序的綜合平衡。重點抓好自由時差和總時差與作業(yè)流水節(jié)拍的整體調(diào)控。從平衡施工和順序施工中挖掘工作效率。著重走大工業(yè)、生產(chǎn)專業(yè)化分工的道路，如西氣東輸工程項目部，實施大流水作業(yè)，每道工序以焊接機(jī)組為中心，力求銜接有序，環(huán)環(huán)相扣。將過去放在組焊作業(yè)隊的地方關(guān)系協(xié)調(diào)、測量掃線、管溝開挖，下溝回填，設(shè)備修養(yǎng)等工序從中剝離出來，組成專業(yè)機(jī)組，以組焊為中心，展開全方位服務(wù)，保證組焊作業(yè)機(jī)組能集中精力和優(yōu)勢資源，提高焊接質(zhì)量和機(jī)組日產(chǎn)量。實行以工序為基礎(chǔ)的專業(yè)分工，便于項目部從全局出發(fā)，靈活調(diào)配資源，從而作重點突破。如特油２＃集中處理站擴(kuò)建工程，面對工期緊，以一分公司為項目管理主體單位，采用大兵團(tuán)作戰(zhàn)，以四具萬方大罐施工為突破口，三個分公司組成四個機(jī)組，每個罐的主體施工周期為２５天，４５天四個大罐全部完成，保證了工藝安裝時間和正點投產(chǎn)。在隊伍安排上，項目部能以突出各機(jī)組特長和優(yōu)勢為出發(fā)點，用其長，避其短，如西氣東輸工程，一機(jī)組干過澀寧蘭管線，經(jīng)驗豐富，能打硬仗主要負(fù)責(zé)山地段的施工；五機(jī)組、四機(jī)組干過銀川管線，技術(shù)過硬，安排在山谷地段搶進(jìn)度；三機(jī)組屬于自動焊機(jī)組適合大規(guī)模平原作戰(zhàn)。二是管理創(chuàng)新，公司所屬項目部均實行制造成本核算，完成目標(biāo)成本，兌現(xiàn)效能工資，超額完成目標(biāo)，按照超額部分予以增加效能工資，使公司和項目部參戰(zhàn)員工的利益找到了適當(dāng)?shù)慕Y(jié)合點，過去領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心成本轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工關(guān)心成本，形成齊心協(xié)力降成本的局面。尤其是西氣東輸工程項目部每月結(jié)算進(jìn)度款的報表需經(jīng)業(yè)主、監(jiān)理１８個方面２２人簽認(rèn)，項目經(jīng)營工作堅決按業(yè)主要求，同工程技術(shù)人員密切配合，通過微機(jī)聯(lián)網(wǎng)和運用ＰⅢ軟件、ＥＸＰ管理等手段基本保持進(jìn)度與款項撥付同步。同時各項目部都能運用ＰⅢ軟件或網(wǎng)絡(luò)計劃制定料材料、人員、設(shè)備、技術(shù)、資金等多項保障計劃，實現(xiàn)質(zhì)量、工期、效益的最佳組合；并以強(qiáng)化質(zhì)量管理為目的，出臺了責(zé)任人返工不記工，并承擔(dān)相應(yīng)損失；連續(xù)返工一律罰下，各項消耗材料節(jié)超與分配掛鉤在內(nèi)的一系列經(jīng)濟(jì)獎罰措施。對土建、防腐保溫、外協(xié)加工費用支出最大的項目，技術(shù)、經(jīng)營、物資三結(jié)合，嚴(yán)格程序操作，降低成本。三是技術(shù)創(chuàng)新，把技術(shù)開發(fā)項目立到工程項目上去，這是今年我們在技術(shù)管理上的一大創(chuàng)新，例如：在西氣東輸工程中堅持“地形服從管道”的施工理念，為山地管道溝下焊接提供了關(guān)鍵技術(shù)支撐，由測量工程師和測量員組成的測量隊，分別在線路交樁后、掃線后、成溝后３次全線測量計算，為組焊機(jī)組提供作業(yè)依據(jù)。特別是針對虎頭山陡坡段，采用逐點精密測量，精確下料。上下兩端設(shè)置工作平臺，實施整體預(yù)制放坡的施工方法，保證管道隨地形接貼良好針對最深、最長的汾河穿越采用了階梯式大開挖的施工方法，工期提前了１５天。自動焊機(jī)組全面達(dá)到業(yè)主提出的單機(jī)組焊接２０ＫＭ，日焊接焊口４０道，焊接一次合格率達(dá)到９５％以上三個目標(biāo)，被喻為管道施工的特種兵。同時在該工程上我們自己研制了多種施工器具：如火焰加熱器、外對口器、擋風(fēng)棚、放坡機(jī)具等，不僅節(jié)省了費用，主要是贏得了時間。歡三聯(lián)污水外輸管線工程，我們成功運用了內(nèi)防腐預(yù)制和補(bǔ)口技術(shù)，不僅提高了功效，而且為我們找到了一個新的經(jīng)濟(jì)增長點；井下油改