寶鐵人力資源分戰(zhàn)略與相關(guān)措施-在線瀏覽
2024-08-09 12:16本頁面
【正文】 一些物質(zhì)手段激勵(lì)員工，而不著眼于員工的感情生活，那是不夠的，與下屬進(jìn)行思想溝通與情感交流是非常必要的。因此，情感管理應(yīng)該是管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，尊重員工、關(guān)心員工是搞好人力資源開發(fā)與管理的前提與基礎(chǔ)，這一點(diǎn)對(duì)技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)尤其重要。比如通過聽取別人的牢騷和意見，相互提供一些面對(duì)困境的建議。三、 人力資源流動(dòng)管理本政策領(lǐng)域主要處理公司中各個(gè)層次上人員的流入，流出以及內(nèi)部流動(dòng)。公司的升遷制度員工的升遷主要是根據(jù)目前崗位的需要，以及員工本身工作質(zhì)量和性格，具體的升遷過程可用下圖表示：圖82 公司內(nèi)部員工升遷示意圖升遷制度中最常見，也是最有效的方式是采用“內(nèi)部招聘”，內(nèi)部招聘不僅可以增加員工之間的競爭意識(shí)，也可以提高員工工作的積極性，當(dāng)然內(nèi)部招聘過程中一切都必須透明操作，而且對(duì)于升遷的各種標(biāo)準(zhǔn)也要公開。在公司內(nèi)部，如果一個(gè)普通職員對(duì)自己正在從事的工作并不滿意，認(rèn)為公司里的另一項(xiàng)工作更加適合自己，但要想改變一下崗位并不容易。當(dāng)職員們對(duì)自己的愿望常常感到失望時(shí)，他們的工作積極性便會(huì)受到明顯的抑制，這對(duì)寶鐵本身就是一種損失。只要他們能干好，盡管讓他們?nèi)ジ偁?。日本索尼公司每周出版一次的?nèi)部小報(bào)，經(jīng)?？歉鞑块T的“求人廣告”，職員們可以自由而且秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無權(quán)阻止。索尼公司的內(nèi)部跳槽制度為有能力的職員大都能找到自己比較滿意的崗位提供機(jī)會(huì)，而且人事部門還可以從中發(fā)現(xiàn)一些部下頻頻“外流”的上司們所存在的問題，以便及時(shí)采取對(duì)策進(jìn)行補(bǔ)救。當(dāng)每個(gè)干部職工都朝著“把自己最想干的工作干好，把本部門最想用的人才用好”的目標(biāo)努力時(shí)，企業(yè)人事管理的效益也會(huì)得以體現(xiàn)。特別是寶鐵有機(jī)會(huì)接受股份公司的兩庫的話，更可以試用這一制度，以有利于激發(fā)原寶鐵公司員工的工作積極性。員工跳槽對(duì)企業(yè)的影響我們要正確分析，跳槽員工可以分為以下幾種：不能勝任型，心存不滿型，懷才不遇型，遠(yuǎn)大志向型。⒉心存不滿的員工可能是對(duì)企業(yè)的某些制度或人際關(guān)系存在不滿，如果心存不滿的員工在企業(yè)中占有相當(dāng)?shù)谋壤?，那么企業(yè)應(yīng)在制度方面進(jìn)行研究，必要時(shí)做出調(diào)整。懷才不遇的員工似乎可以歸為心存不滿類，此處單列為得是強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)花大力氣在人才的發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)上。分析了這四類跳槽人員，可以認(rèn)為跳槽本身可以作為個(gè)人不斷試錯(cuò)進(jìn)行優(yōu)化的過程，也可以作為企業(yè)自身尋找不足的動(dòng)力。很多人都有種出去看一看、闖一闖的念頭或想法，這是有抱負(fù)的人才常常特有的心態(tài)，出去看一看、闖一闖，往往能學(xué)到更多的知識(shí)，積累更多的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，如果這些人才能再回來，一方面他們會(huì)更踏實(shí)的工作，另一方面還降低企業(yè)的培訓(xùn)成本。即使這些人才不再回頭，企業(yè)如能與其保持良好的關(guān)系，或許對(duì)企業(yè)自身的業(yè)務(wù)也有所裨益。我們以摩托羅拉公司為例介紹著名跨過企業(yè)的跳槽管理。他們的制度規(guī)定如果公司員工離開公司后90天內(nèi)重回公司，其工齡將在離開前的基礎(chǔ)上延續(xù)計(jì)算。摩托羅拉公司的制度建設(shè)已經(jīng)細(xì)化到對(duì)跳槽人才的管理，可見其制度的完善性。對(duì)于寶鐵而言，重要的不是第一線的操作工人，而是具有長期管理經(jīng)驗(yàn)的管理人員，對(duì)他們的跳槽管理顯得尤為重要?？冃гu(píng)估是人力資源開發(fā)和管理中必不可少的一個(gè)重要組成部分，只有在組織對(duì)個(gè)人績效作出公正的鑒定和評(píng)估，才能為公司內(nèi)部升遷和薪酬制度的有效運(yùn)行提供保障，升遷制度和薪酬制度的激勵(lì)作用才能得以發(fā)揮，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，從而達(dá)到有效的人力資源開發(fā)和管理。確定經(jīng)營者業(yè)績的評(píng)價(jià)指標(biāo)，一般可分為兩大類： 一是財(cái)務(wù)指標(biāo)，如稅前利潤、稅后利潤、每股盈利、資產(chǎn)報(bào)酬率等。 一般而言，財(cái)務(wù)指標(biāo)反映企業(yè)過去的經(jīng)營業(yè)績，股價(jià)作為預(yù)期收入的現(xiàn)值，則反映企業(yè)未來的盈利潛力。對(duì)一般員工業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的一種被廣泛采用的考績方法是業(yè)績?cè)u(píng)定表，它根據(jù)所限定的因素來對(duì)員工進(jìn)行考績，被稱為業(yè)績?cè)u(píng)定表。評(píng)價(jià)所選擇的因素有兩種典型類型：與工作有關(guān)的因素和與個(gè)人特征相關(guān)的因素。評(píng)價(jià)者通過指明最能描述出員工及其業(yè)績的每種因素的比重來完成這項(xiàng)工作。2. 考慮整個(gè)評(píng)價(jià)時(shí)期的業(yè)績。3. 以滿意的態(tài)度記住一般員工應(yīng)履行的職責(zé)。評(píng)價(jià)因素較差，不符合要求低于一般，需要改進(jìn)，有時(shí)不符合要求一般，一直符合要求良好，經(jīng)常超出要求優(yōu)秀，不斷地超出要求工作量：考慮完成的工作量，生產(chǎn)率達(dá)到可接受的水平了嗎？工作質(zhì)量：在進(jìn)行任務(wù)指派時(shí)要考慮到準(zhǔn)確、精密、整潔和完成情況可靠性：考慮對(duì)員工實(shí)現(xiàn)工作承諾的信任程度積極性：考慮是否自信、機(jī)智并愿意承擔(dān)責(zé)任適應(yīng)能力：考慮是否具備需求變化和條件變化的反應(yīng)能力合作精神：考慮為他人及與他人工作的能力。 目前工作中最高或接近最高的業(yè)績。 這個(gè)工作中最高或按照最高的業(yè)績，但在另一工作中有成長的潛力。雖然在對(duì)過去業(yè)績和將來潛力同時(shí)做出評(píng)價(jià)方面有些欠缺，但這種作法還是經(jīng)常被采用。這里有一個(gè)假設(shè)前提，那就是管理者能夠判斷每個(gè)雇員的努力程度究竟是多少，并根據(jù)不同的努力程度采取不同的激勵(lì)方式。報(bào)酬的形式包括：上級(jí)、同事的贊許，上級(jí)對(duì)雇員升遷的暗示以及現(xiàn)今與將來收入。團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出是團(tuán)隊(duì)所有成員共同努力的結(jié)果，而個(gè)人的努力程度作為其中一部分是難以準(zhǔn)確計(jì)量的。分析至此，交大歐姆龍寶鐵項(xiàng)目組推出以下幾點(diǎn)：a) 個(gè)人的業(yè)績是可觀測(cè)的，管理者會(huì)制定出量化到個(gè)人的客觀標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此支付相應(yīng)的報(bào)酬。c) 個(gè)人的業(yè)績是不可觀測(cè)的，且僅與整個(gè)組織的業(yè)績相關(guān)時(shí)（這部分人通常是該組織的高級(jí)管理人員），其報(bào)酬的支付方式應(yīng)以整個(gè)組織的業(yè)績相關(guān)聯(lián)，對(duì)盈利性組織來說，也就是與預(yù)期利潤相關(guān)聯(lián)。可以認(rèn)為職工持股計(jì)劃（ESOP）實(shí)際是業(yè)績工資的一種支付方式。整個(gè)組織的業(yè)績是組織所有成員共同努力的結(jié)果，不同的人員在組織價(jià)值鏈的不同階段發(fā)揮各自作用，直接將組織所有成員的業(yè)績與組織的最終產(chǎn)出相聯(lián)系，會(huì)產(chǎn)生“搭便車”現(xiàn)象?？梢哉J(rèn)為，將組織成員的收益與整個(gè)組織業(yè)績直接相關(guān)聯(lián)是一種不精確的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，僅適用于組織中的高級(jí)管理人員，不僅因?yàn)樗麄円獙?duì)整個(gè)組織的績效負(fù)責(zé)，而且因?yàn)樗麄兊呐Τ潭?
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