寶鐵人力資源分戰(zhàn)略與相關(guān)措施(已改無錯(cuò)字)
2022-07-27 12:16:42 本頁面
【正文】 明顯的區(qū)別。評價(jià)因素較差，不符合要求低于一般，需要改進(jìn)，有時(shí)不符合要求一般，一直符合要求良好，經(jīng)常超出要求優(yōu)秀，不斷地超出要求工作量：考慮完成的工作量，生產(chǎn)率達(dá)到可接受的水平了嗎？工作質(zhì)量：在進(jìn)行任務(wù)指派時(shí)要考慮到準(zhǔn)確、精密、整潔和完成情況可靠性：考慮對員工實(shí)現(xiàn)工作承諾的信任程度積極性：考慮是否自信、機(jī)智并愿意承擔(dān)責(zé)任適應(yīng)能力：考慮是否具備需求變化和條件變化的反應(yīng)能力合作精神：考慮為他人及與他人工作的能力。如果讓你加班，是否愿意接受？未來成長與發(fā)展的潛力： 目前工作中最高或接近最高的業(yè)績。 這個(gè)工作中最高或按照最高的業(yè)績，但在另一工作中有成長的潛力。評價(jià)方法：進(jìn)行360度的評價(jià)（來自上級、下級以及同事）評價(jià)的結(jié)果從當(dāng)前工作的最好或接近最好的業(yè)績一直排列下去，沒有明顯的界限。雖然在對過去業(yè)績和將來潛力同時(shí)做出評價(jià)方面有些欠缺，但這種作法還是經(jīng)常被采用。五、 寶鐵業(yè)績報(bào)酬體系的構(gòu)建該激勵(lì)體系基于如下邏輯：高業(yè)績需要高努力，高努力需要以高收入為激勵(lì)。這里有一個(gè)假設(shè)前提，那就是管理者能夠判斷每個(gè)雇員的努力程度究竟是多少，并根據(jù)不同的努力程度采取不同的激勵(lì)方式。業(yè)績報(bào)酬體系的存在使工人的期望效用與可觀測產(chǎn)量（即可觀測業(yè)績）一同提高。報(bào)酬的形式包括：上級、同事的贊許，上級對雇員升遷的暗示以及現(xiàn)今與將來收入。盡管有些工作，如銷售可以以客觀評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來衡量，大多數(shù)工作的業(yè)績無法用客觀標(biāo)準(zhǔn)評估，而且容易觀測的業(yè)績常常是團(tuán)隊(duì)的業(yè)績。團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出是團(tuán)隊(duì)所有成員共同努力的結(jié)果，而個(gè)人的努力程度作為其中一部分是難以準(zhǔn)確計(jì)量的。盡管客觀評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)存在種種不足，管理者為了減少組織內(nèi)的沖突，仍然偏向使用客觀評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而非主觀評價(jià)。分析至此，交大歐姆龍寶鐵項(xiàng)目組推出以下幾點(diǎn)：a) 個(gè)人的業(yè)績是可觀測的，管理者會制定出量化到個(gè)人的客觀標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此支付相應(yīng)的報(bào)酬。b) 個(gè)人的業(yè)績是不可觀測的，但其所在的團(tuán)隊(duì)的業(yè)績是可以觀測的，我們可以將一個(gè)團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)單位，制定衡量團(tuán)隊(duì)業(yè)績的客觀標(biāo)準(zhǔn)，控制團(tuán)隊(duì)所獲報(bào)酬的總量，同時(shí)賦予團(tuán)隊(duì)內(nèi)部分配自主權(quán)。c) 個(gè)人的業(yè)績是不可觀測的，且僅與整個(gè)組織的業(yè)績相關(guān)時(shí)（這部分人通常是該組織的高級管理人員），其報(bào)酬的支付方式應(yīng)以整個(gè)組織的業(yè)績相關(guān)聯(lián)，對盈利性組織來說，也就是與預(yù)期利潤相關(guān)聯(lián)。這實(shí)際是利潤共享計(jì)劃（如職工持股計(jì)劃）的理論源泉?？梢哉J(rèn)為職工持股計(jì)劃（ESOP）實(shí)際是業(yè)績工資的一種支付方式。我們并不主張全民持股，即全面推行職工持股。整個(gè)組織的業(yè)績是組織所有成員共同努力的結(jié)果，不同的人員在組織價(jià)值鏈的不同階段發(fā)揮各自作用，直接將組織所有成員的業(yè)績與組織的最終產(chǎn)出相聯(lián)系，會產(chǎn)生“搭便車”現(xiàn)象。假設(shè)其他成員不降低努力程度的前提下，那些自身業(yè)績與組織最終產(chǎn)出不直接相關(guān)的成員會通過降低自身努力程度來提高自己的邊際效用?？梢哉J(rèn)為，將組織成員的收益與整個(gè)組織業(yè)績直接相關(guān)聯(lián)是一種不精確的業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，僅適用于組織中的高級管理人員，不僅因?yàn)樗麄円獙φ麄€(gè)組織的績效負(fù)責(zé)，而且因?yàn)樗麄兊呐Τ潭茸铍y準(zhǔn)確計(jì)量。根據(jù)寶鐵目前情況，我們可以就一般員工和公司高級管理層建立一個(gè)新酬體系，一般員工主要以工資為主，而公司的高級管理層采用“基薪收入＋年度獎(jiǎng)金＋風(fēng)險(xiǎn)收入”做法。其中，基薪收入是年度經(jīng)營的基本報(bào)酬，年度獎(jiǎng)金是根據(jù)本年度經(jīng)營業(yè)績作出的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，是一種短期激勵(lì)方式；風(fēng)險(xiǎn)收入是根據(jù)每年年度經(jīng)營效益的具體表現(xiàn)發(fā)放的。其主要表現(xiàn)形式是股份期權(quán)，或是虛擬股份期權(quán)，也可以考慮一定比例的風(fēng)險(xiǎn)收入用現(xiàn)金支付。下面主要分三個(gè)部分分析新酬體系，第一部分主要涉及的是一般員工工資和公司高層管理者基薪的確定；第二部分主要確定年度獎(jiǎng)金；第三部分主要分析股份期權(quán)，虛擬股份期權(quán)的實(shí)施辦法（一）寶鐵公司工資制度的重建l 戰(zhàn)略導(dǎo)向：公司將薪酬作為實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，拓展人力資本瓶頸的重要手段。l 公平原則：公司依據(jù)每位員工對公司貢獻(xiàn)的大小，公平、公正的確定他們的薪酬；力求使得每位員工具有可比性；在條件允許的情況下，使得期薪酬超出相關(guān)企業(yè)。l 透明原則：公司努力使得每位員工清晰、前瞻性的了解工作與薪酬之間的因果關(guān)系。l 分享原則：讓員工分享公司部分的利潤。l 補(bǔ)償原則：依據(jù)不同地點(diǎn)的生活水平、經(jīng)營成本等方面的差異，對員工的薪酬水平進(jìn)行適度調(diào)整?；拘匠暧?jì)算方法公司運(yùn)用薪點(diǎn)制作為計(jì)酬方法：第一步，依據(jù)每位員工職務(wù)、管理幅度、管理半徑、學(xué)歷、職稱、公司工作年限、特定崗位工作年限等因素，確定薪點(diǎn)數(shù)。（附圖84）比如，比如某員工擔(dān)任分公司經(jīng)理職務(wù)，可以得到800薪點(diǎn)本科學(xué)歷，可得薪點(diǎn)50，他是中級職稱，可以得到薪點(diǎn)50點(diǎn)，工作五年，可得薪點(diǎn)50點(diǎn)，他已經(jīng)擔(dān)任分公司經(jīng)理4年，可得薪點(diǎn)40點(diǎn)。該員工的總薪點(diǎn)是：總薪點(diǎn)=800+50+50+50+40=990第二步，依據(jù)公司業(yè)績確定基本薪酬率，即每一薪點(diǎn)可得的貨幣薪酬。比如，根據(jù)公司某一年度財(cái)務(wù)狀況，基本薪酬率可以確定為4元，即每一個(gè)薪點(diǎn)為4元。第三步，求出每位員工每月的貨幣薪酬。在我們的例子中，該員工的基本月薪是：月薪=薪酬率*薪點(diǎn)=4*990=3960元附圖表圖84 職務(wù)薪點(diǎn)薪點(diǎn)序號職務(wù)起點(diǎn)薪點(diǎn)01總裁160002副總裁135003資深總監(jiān)、總工100004總監(jiān)、總工、資深副總工90005部長、子公司總經(jīng)理、副總工75006副部長、子公司副總經(jīng)理、分公司經(jīng)理、不擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)且具有高級職稱的科技專家55007部長或者總經(jīng)理助理50008主管、子公司財(cái)務(wù)部、市場部、活動部經(jīng)理、綜合管理辦公室主任、車間主任、廠部各口負(fù)責(zé)人300－40009總公司管理類職員、執(zhí)行經(jīng)理32010總公司非管理類見習(xí)職員24011一線班組長，技術(shù)員工
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