【正文】 業(yè)務(wù)的跨國(guó)投資銀行尤其如此。在事業(yè)部制和分公司制中，在根據(jù)產(chǎn)品或區(qū)域劃分的部門的情況下，不僅公司總部保留了必要的人事、財(cái)務(wù)等職能部門，而且事業(yè)部或分公司也設(shè)立了一些必要的職能部門。矩陣組織具有很大的彈性和適應(yīng)性，可以根據(jù)工作的需要，集中各種專門的知識(shí)和技能，短期內(nèi)迅速完成重要的任務(wù)。證券公司總部只持有子公司的部分或全部股份。也就是說(shuō)，控股公司型組織結(jié)構(gòu)具有分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的功能。我們知道，企業(yè)和市場(chǎng)是兩種可以互相替代的機(jī)制，當(dāng)市場(chǎng)的交易費(fèi)用很高的時(shí)候，市場(chǎng)不再是協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的有效方式，而應(yīng)通過(guò)企業(yè)將交易內(nèi)部化來(lái)節(jié)約交易費(fèi)用。所以，企業(yè)是為了降低交易成本而形成的一種經(jīng)濟(jì)組織。但企業(yè)本身也是有組織費(fèi)用的。在企業(yè)組織中，決策者總要靠下級(jí)提供信息和建議才能做出決策。企業(yè)規(guī)模越大，層次越多，管理者權(quán)力越大，這些方面的費(fèi)用、信息成本、管理成本、監(jiān)督成本就會(huì)越高，以至于可能超過(guò)市場(chǎng)協(xié)調(diào)方式下的交易成本。因?yàn)樵贁U(kuò)大規(guī)模，組織費(fèi)用就更高，抵消了采用企業(yè)替代市場(chǎng)減少的交易費(fèi)用。此外，證券公司采取控股公司組織形式的一個(gè)重要原因是，在證券公司的擴(kuò)張過(guò)程中，兼并收購(gòu)是一種最常用的方式，有的被收購(gòu)方的股權(quán)收購(gòu)之后，就成為收購(gòu)方的子公司。高盛是頂尖的承銷商，科技企業(yè)的承銷業(yè)務(wù)尤為突出；美林則是以零售業(yè)務(wù)起家的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的巨擎；國(guó)泰君安則是國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)覆蓋范圍最廣的券商之一。高盛高盛在全球投資銀行業(yè)中占有重要的地位，為各國(guó)的政府、企業(yè)、機(jī)構(gòu)和個(gè)人提供高質(zhì)量的財(cái)務(wù)及戰(zhàn)略咨詢服務(wù)。《財(cái)富》雜志排名前500家大企業(yè)中有300多家是美國(guó)高盛公司的長(zhǎng)期客戶。高盛在倫敦、東京和香港分別設(shè)有地區(qū)總部，并在全球19個(gè)國(guó)家41個(gè)城市設(shè)有分公司或辦事處。美林是世界上最大的金融資產(chǎn)管理者之一。美林的部門設(shè)置是按客戶種類或者說(shuō)是服務(wù)對(duì)象劃分的，美林主要的業(yè)務(wù)部門是：私人客戶小組、公司及機(jī)構(gòu)客戶小組及資產(chǎn)管理小組。雖然美林的部門劃分看起來(lái)較為簡(jiǎn)單，但美林的每一部門的業(yè)務(wù)都非常復(fù)雜，因?yàn)槊恳活惪蛻舻男枨蠖加梢粋€(gè)部門來(lái)滿足，而客戶的需要是廣泛的。國(guó)泰君安是2000年唯一一家在一、二級(jí)市場(chǎng)排名同時(shí)進(jìn)入前三名的券商。國(guó)泰君安下設(shè)研究所、信息技術(shù)部、清算部、經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部、企業(yè)融資部、收購(gòu)兼并部、固定收益部、國(guó)際業(yè)務(wù)部、證券投資部、資產(chǎn)委托管理部、資產(chǎn)保全部，國(guó)泰君安還設(shè)有若干分公司和海外子公司。組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)較為簡(jiǎn)單，按照職能分為內(nèi)部管理部門和業(yè)務(wù)部門，內(nèi)部管理部門有行政、財(cái)務(wù)、電腦等部門，業(yè)務(wù)部門則包括投資銀行、經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理及研究發(fā)展部。在職能型組織結(jié)構(gòu)之下，每一部門均有明確的職能，每一個(gè)人都能了解其本身的任務(wù)。但職能性組織的明確和穩(wěn)定，也容易使得職能型組織中的人員，甚至包括職能部門的管理人員在內(nèi)，形成本位主義。 在小規(guī)模的證券公司中，職能部門間溝通情況通常比較良好。隨業(yè)務(wù)發(fā)展，職能部門越來(lái)越復(fù)雜，就難免會(huì)產(chǎn)生磨擦，隨之而來(lái)的就是誤會(huì)、爭(zhēng)執(zhí)和分成派系，這就需要運(yùn)用微妙、昂貴和煩惱的管理手段不可——如調(diào)解員、委員會(huì)、會(huì)議、解決糾紛人員之類，浪費(fèi)時(shí)間并且不能解決多少問(wèn)題。證券公司的組織結(jié)構(gòu)就發(fā)生了兩個(gè)方向的變化，一是按地域的劃分設(shè)立分公司，二是按業(yè)務(wù)的劃分設(shè)立事業(yè)部。分公司型組織結(jié)構(gòu)為證券公司根據(jù)地域或業(yè)務(wù)設(shè)立分公司，同時(shí)按照一級(jí)法人的形式授權(quán)分公司進(jìn)行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和管理，適合我國(guó)現(xiàn)階段證券公司的經(jīng)營(yíng)管理和規(guī)模的要求，此種組織結(jié)構(gòu)主要適合于規(guī)模較小的證券公司進(jìn)行運(yùn)作，與目前大多數(shù)證券公司采用的地區(qū)總部型組織結(jié)構(gòu)相比，具有以下諸多優(yōu)點(diǎn)：便于證券公司開(kāi)展業(yè)務(wù)證券公司在某地區(qū)注冊(cè)并設(shè)立分公司，分公司擁有完整的組織架構(gòu)，更重要的是擁有自己的一系列管理特色、制度、營(yíng)業(yè)執(zhí)照和公章以及總公司的授權(quán)，能獨(dú)立開(kāi)展業(yè)務(wù)和進(jìn)行形象宣傳，加強(qiáng)分公司所在地區(qū)的業(yè)務(wù)和客戶基礎(chǔ)，能迅速提升市場(chǎng)占有率。比如A證券有限責(zé)任公司在大連、上海、重慶、深圳等重點(diǎn)地區(qū)設(shè)立分公司，業(yè)務(wù)輻射全國(guó)，各分公司設(shè)立自己的組織結(jié)構(gòu)，擁有投資銀行部、經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部、資產(chǎn)管理部等業(yè)務(wù)部門，分公司可根據(jù)地區(qū)實(shí)際情況和發(fā)展目標(biāo)建立適合自己的組織結(jié)構(gòu)，形成獨(dú)具特色的經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)格和個(gè)性化服務(wù)，這樣不但能加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理和服務(wù)質(zhì)量，提高客戶的信任度，有利于迅速擴(kuò)大客戶群，而且能在集團(tuán)內(nèi)部形成分公司之間的業(yè)務(wù)競(jìng)賽和協(xié)同作戰(zhàn)，有利地激勵(lì)和促進(jìn)公司業(yè)務(wù)發(fā)展。此舉從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看對(duì)證券公司是一次利好，證券公司只有業(yè)務(wù)規(guī)范，風(fēng)險(xiǎn)管理有效，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，才能沿著正確的路線迅速發(fā)展壯大。而由于證券公司業(yè)務(wù)復(fù)雜，涉及的地域廣，根據(jù)目前證券公司地區(qū)總部型組織結(jié)構(gòu)，中國(guó)證監(jiān)會(huì)各地派出機(jī)構(gòu)監(jiān)管對(duì)象為各證券公司的地區(qū)總部，由于地區(qū)總部其實(shí)為證券公司的內(nèi)設(shè)部門，又無(wú)營(yíng)業(yè)執(zhí)照，無(wú)法擔(dān)負(fù)起責(zé)任，派出機(jī)構(gòu)只能針對(duì)處于異地的證券公司總部，造成監(jiān)管難度大。監(jiān)管監(jiān)管監(jiān)管監(jiān)管監(jiān)管 圖6：“一對(duì)一”的監(jiān)管方式圖稅務(wù)機(jī)關(guān)對(duì)券商的監(jiān)督管理和便于稅收的征繳國(guó)家稅務(wù)總局于2001年2月9日發(fā)布的《關(guān)于匯總（合并）納稅企業(yè)實(shí)行統(tǒng)一計(jì)算、分級(jí)管理、就地預(yù)交、集中清算所得稅問(wèn)題的通知》，通知要求對(duì)匯總納稅企業(yè)實(shí)行“統(tǒng)一計(jì)算、分級(jí)管理、就地預(yù)交、集中清算”的征收管理辦法，匯總企業(yè)及成員所得稅的征收管理由所在地主管稅務(wù)機(jī)關(guān)分別屬地進(jìn)行監(jiān)督和管理，總分公司體制的企業(yè)以總公司和符合獨(dú)立核算條件的各級(jí)分公司為就地預(yù)交所得稅的成員企業(yè)。而分公司型組織結(jié)構(gòu)的證券公司，由于其下屬分公司符合獨(dú)立核算條件，所得稅就地預(yù)交，便于證券公司經(jīng)營(yíng)管理和稅務(wù)管理。（三）證券公司事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)分公司是按地域范圍設(shè)置的，而事業(yè)部則是按業(yè)務(wù)及產(chǎn)品范圍來(lái)設(shè)置的。每一事業(yè)部有其本身的管理階層，自行經(jīng)營(yíng)事業(yè)部的業(yè)務(wù)，公司由一群“自立營(yíng)運(yùn)”的業(yè)務(wù)單位組成。事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)，有高度穩(wěn)定性，但也富于適應(yīng)性。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)點(diǎn)，在于經(jīng)理人發(fā)展方面。運(yùn)用適當(dāng)?shù)氖聵I(yè)部型組織結(jié)構(gòu)，則公司高層管理者不必分心于日常工作，而能集中其精力與時(shí)間，用于方向、籌劃、目標(biāo)和影響企業(yè)整體或影響企業(yè)遠(yuǎn)程未來(lái)的關(guān)鍵性決策。矩陣管理制受到了重視。參加項(xiàng)目小組的成員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，一方面受項(xiàng)目小組的領(lǐng)導(dǎo)，另一方面受原屬職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。矩陣式的設(shè)計(jì)不僅出現(xiàn)在事業(yè)部的設(shè)計(jì)交叉上，如高盛的亞洲總部、歐洲總部等與投資銀行事業(yè)部等多個(gè)按業(yè)務(wù)范圍劃分的事業(yè)部并行，兩者之間存在著矩陣的關(guān)系。如高盛的投資銀行事業(yè)部?jī)?nèi)，設(shè)置了多個(gè)部門如公司融資部、收購(gòu)兼并部、房地產(chǎn)部，同時(shí)該事業(yè)部又設(shè)立跨部門甚至是跨事業(yè)部（如不同地區(qū)、不同業(yè)務(wù)的事業(yè)部）的多個(gè)小組，如高科技小組、TME（資訊、媒體、娛樂(lè)）小組、能源電力小組、金融機(jī)構(gòu)小