【正文】 值貢獻(xiàn)度的理解是不一樣的。 價值評價的原則是什么？ 價值評價的基本原則有三個方面：效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展。價值評價的標(biāo)準(zhǔn)是一個動態(tài)評價標(biāo)準(zhǔn)，站在人力資源開發(fā)的角度來看有兩個方面：個人現(xiàn)有的能力可以創(chuàng)造的價值，加上個人潛在的能力可以創(chuàng)造的價值，對這兩者做一個評價，看看這個員工能為公司創(chuàng)造多少價值。所以價值評價，實際上是對人力資源的使用價值（人才的能力與業(yè)績）的評價。企業(yè)的全部價值一般分為四個部分：勞動創(chuàng)造價值。 知識創(chuàng)造價值。 企業(yè)家創(chuàng)造價值。一個好的企業(yè)家能夠把幾十、幾百甚至成千上萬的人聚集在他身邊，他同樣創(chuàng)造價值。 這四部分構(gòu)成了企業(yè)的全部價值。“選”指招聘和選拔，前者是從外往里選，后者是從下往上選，這是人力資源管理最基礎(chǔ)的東西。業(yè)績管理不等于績效考核，績效考核只是業(yè)績管理當(dāng)中的一項工作，還有目標(biāo)設(shè)定、員工指導(dǎo)，這三項工作加在一起叫做業(yè)績管理?！傲簟保菏侵溉绾瘟糇∪瞬拧８＠o人安全感，工資給人價值感，缺一不可。除了這四個部外應(yīng)該還有一個人事行政部，負(fù)責(zé)蓋章和員工的檔案。 人力資源的基石是什么？ 人力資源有兩大基石：第一大基石叫做組織架構(gòu)，這是人力資源的基礎(chǔ)。組織架構(gòu)的前提是這家企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，同時，組織架構(gòu)要為企業(yè)效益的最大化服務(wù)。所有一切都是來源于此。薪酬與職位說明的關(guān)系也非常密切：一個部門里面的兩個人，同時進(jìn)入單位，甚至干的工作是一樣的，但工資不同，這就要用量化的指標(biāo)來說明為什么工資有差異，量化指標(biāo)也是來自于職位說明。 三、進(jìn)行價值分配的三大環(huán)節(jié) 價值分配的依據(jù)是什么？ 第一、貢獻(xiàn)。 第二、風(fēng)險的承諾。身為老板，你價值千萬的企業(yè)可能在一夕之間破產(chǎn)，房子、車子都成了過眼云煙；或一夜暴富，從幾十萬資產(chǎn)增長到上億……這就是風(fēng)險的壓力，不是大多數(shù)普通員工所能承受的。為什么老總拿的錢比部門經(jīng)理高，部門經(jīng)理比員工高，業(yè)務(wù)員工比輔助崗位的人高呢？這是與風(fēng)險、壓力有關(guān)的。價值分配的依據(jù)與工作態(tài)度密切相關(guān)，關(guān)于工作態(tài)度，所有的企業(yè)都在講，“我們需要德才兼?zhèn)涞娜瞬拧薄?第四、責(zé)任。聯(lián)想的柳傳志曾經(jīng)提出一個文化叫“三心文化”，就是聯(lián)想的普通員工必須要有責(zé)任心，中層干部要有上進(jìn)心，高層干部、領(lǐng)軍人物要有事業(yè)心。所以價值分配與責(zé)任范圍有密切的關(guān)系。就是這個崗位需要多大的能力，這一點也是至關(guān)重要的。這兩種能力要結(jié)合起來評價。即事業(yè)留人；工資、薪酬、股權(quán)、紅利、獎金；其他人事待遇等等。一般而言，組織權(quán)力越大的人，經(jīng)濟(jì)利益應(yīng)該越高。我們上交的稅收是價值分配給社會的絕大部分表現(xiàn)；分配給企業(yè)的成員，為自己和家人幸福；分配給企業(yè)的未來，作為發(fā)展的資本，進(jìn)一步來做大事業(yè)。有的企業(yè)在發(fā)展初期，利潤的80%留作未來發(fā)展，在成熟后這一塊的比例逐漸降低。企業(yè)里面有三種人：第一種是創(chuàng)業(yè)心態(tài)、講求奉獻(xiàn)的人，他們不計報酬，把個人的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合在一起，把個人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展緊緊擰在一起，這種人投入大于回報；第二種是打工的人，就是我出多少力，就拿多少錢，投入和回報是相等的；第三種是偷懶者，讓偷懶者轉(zhuǎn)變?yōu)榇蚬ふ呋蛘唠x開，讓打工者轉(zhuǎn)變?yōu)榉瞰I(xiàn)者，讓奉獻(xiàn)者拿得更多，這就是我們薪酬設(shè)計的原則。如果薪酬設(shè)計不科學(xué)，不公平，奉獻(xiàn)者就會感到吃虧，于是轉(zhuǎn)化為打工者或者離開公司；打工者向少干活多拿錢的偷懶者看齊；偷懶者越來越多，而且無能的偷懶者越來越精明。價值分配合理性的最終標(biāo)準(zhǔn)，就是企業(yè)的競爭力和成就，以及全體員工的士氣和對企業(yè)的歸屬感。下面介紹的是如何確定工資的一整套流程： 第一、用崗位評估的方法與各部門進(jìn)行典型崗位評估，這個步驟必須要在職位說明書已經(jīng)做完后進(jìn)行； 第二、跟社會的典型崗位橫向比較，確定典型崗位的級別； 第三、把崗位評估的級別轉(zhuǎn)化成公司的級別，并確定各級別的工資標(biāo)準(zhǔn)； 第四、與典型崗位工資標(biāo)準(zhǔn)測算出整體人工成本的變化，報公司總裁或總經(jīng)理批準(zhǔn)； 第五、總經(jīng)理批準(zhǔn)之后，各部門以典型崗位為基準(zhǔn)，確定其他所有崗位的級別； 最后，逐層定崗位責(zé)任制，進(jìn)行面談。 四、薪酬體系設(shè)計的具體步驟 第一步，完善職位說明。前面講過，有了職位說明書，才有薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ)。 由于每個企業(yè)的崗位非常多，不可能每個都去做，所以一般從幾百個崗位當(dāng)中，挑選出一定數(shù)量，一定比例的崗位，稱為“典型崗位”。 第三步，用崗位評估體系來進(jìn)行崗位評估 崗位評估的因素有八項：對知識的要求；對復(fù)雜性和判斷力的要求；對責(zé)任范圍的要求；對人際關(guān)系的要求；對監(jiān)督管理范圍的要求；對操作技能的要求；體力消耗；工作條件。知識不是天生的，而是在正規(guī)的學(xué)歷教育、學(xué)術(shù)交流、職業(yè)培訓(xùn)中獲得的，或是從工作經(jīng)驗的積累中得到的。在評定中，只應(yīng)該考慮該崗位對上崗人員的最低知識要求,不應(yīng)該以超出最低知識要求的個別在崗人員的知識層次作為評定的基礎(chǔ)。這項的打分是從1分到10分，其中需要初中文化的崗位打1分，大學(xué)本科的打5分，國內(nèi)某個行業(yè)的權(quán)威人士打10分。人際關(guān)系是衡量在職人員與機(jī)構(gòu)內(nèi)外部人際之間是否有效交流的因素。人際關(guān)系包括人與人、人與團(tuán)體之間的接觸和聯(lián)系，可以通過電話、信件或直接交流，對象可以是其他同事和本部門以外的客戶，賣方，政府官員等。評定工作時要選擇工作中經(jīng)常要求的最高技能。 第四步，根據(jù)我們崗位評估的結(jié)果做點陣法，又叫點星法。 第五步，做薪酬的市場調(diào)研 市場調(diào)研的依據(jù)一般來源于兩個：就是在同一個城市，找同行業(yè)的企業(yè)去調(diào)研你的典型崗位，橫向比較。大企業(yè)一般都比較開放。 第六步，將調(diào)研結(jié)果與老總研討后設(shè)立企業(yè)的人力資源定位 你把調(diào)研結(jié)果，比如說別人家的市場總監(jiān)拿多少錢，別人家的技術(shù)總監(jiān)拿多少錢，寫一份報告交給老總，然后跟老總坐下來研究，我們公司人力資源薪酬的政策到底是怎么樣的。還有一些企業(yè)的老總說：我不希望用薪酬來吸引人，我希望用企業(yè)文化來吸引人，所以我的薪酬只要是立于不敗之地就夠了。還有些老總說：我不希望用薪酬來吸引別人，我雖然薪酬低，但是我要給大家股份，大家都是公司的股東。有一家世界著名的大型企業(yè)，這家公司有一個政策，它從來不以薪酬來吸引人，所以這家公司在全世界各地的分公司和子公司基本上都是當(dāng)?shù)毓べY居中水平。有些企業(yè)不希望工資拉得太開，所以工資差距比較小，有些公司工資獎金要拉開，所以差距幅度比較大，這也是由企業(yè)的價值觀所決定的。這個差別一般不以幾塊錢來計算，而以百分比來計算。 第八步，把所有崗位評估轉(zhuǎn)化成級別 第九步，做典型崗位的工資級別 第十步，以典型崗位工資標(biāo)準(zhǔn)測算出整體人力資源成本變化，報總經(jīng)理辦公室 第十一步，人力資源部的薪酬部要計算出整個全公司的薪酬總量。 第十三步，把員工成本的變化報總裁批準(zhǔn)。第十五步，與員工面談，確定整年的工資。香港的小公司較多，小公司是可以不做薪酬設(shè)計的，它的做法是同行業(yè)別人給你多少錢，我就給你多少錢。所以當(dāng)一個公司小的時候，你該做的只有一件事情，就是搶市場，公司大了再考慮人力資源。績效考核是企業(yè)管理非?；A(chǔ)的一個部分，所以當(dāng)今企業(yè)對于績效考核非常關(guān)注。 一、為什么要進(jìn)行績效考核？ 我們?yōu)槭裁匆M(jìn)行績效考核，有以下幾個原因： 業(yè)績管理是管理者必須具備的能力。 考核是業(yè)績管理的一個重要環(huán)節(jié)。 目標(biāo)管理：業(yè)績計劃/目標(biāo)設(shè)定 員工指導(dǎo)：業(yè)績反饋/業(yè)績指導(dǎo) 績效考核：業(yè)績評價/業(yè)績報償 目標(biāo)管理、員工指導(dǎo)、績效考核三個指標(biāo)合在一起，稱為業(yè)績管理。而崗位責(zé)任制是指目標(biāo)管理加績效考核。中國的企業(yè)大部分在做崗位責(zé)任制，而沒有做業(yè)績管理，這兩者之間的區(qū)別，就在于員工指導(dǎo)。業(yè)績管理過程如下圖： 職位說明書 業(yè)績計劃/目標(biāo)設(shè)定 業(yè)績評價/業(yè)績報償 只有做好前面幾個步驟，才能做好績效考核，否則你的績效考核一定是流于形式。其實在績效考核當(dāng)中，應(yīng)考核業(yè)績目標(biāo)和工作表現(xiàn)兩部分。 對員工的業(yè)績要進(jìn)行制度性的評價，以助于其改進(jìn)工作。 有些企業(yè)做業(yè)績考核是一個月一次，有些是一個極度一次，還有些是半年一次，除此之外都要做年終考核。不管是一個月考核一次、一個季度考核一次、還是半年考核一次，每一位經(jīng)理在績效考核時一定要做績效面談。有助于管理者進(jìn)行系統(tǒng)性的思考，如工作職責(zé)、工作目標(biāo)、如何評價、如何激勵員工發(fā)展等等一系列內(nèi)容。其實，管理者應(yīng)該是人和事都要關(guān)注，作為一個管理者來講，你應(yīng)至少有60%的時間來關(guān)注人，而不是事情。 考核可以為管理者提高業(yè)績水平提供幫助，為人力資源部制定各項政策提供依據(jù)。由此引出，企業(yè)的宗旨和使命決定了企業(yè)年度目標(biāo)，企業(yè)年度目標(biāo)決定了每個部門的年度目標(biāo)，部門年度目標(biāo)決定了部門重點工作，而部門重點工作分解到個人就是我們每個人的年度目標(biāo)。而關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì)是要由功能層，就是人力資源部來支撐的。支撐功能層的是運(yùn)作支持，運(yùn)作支持有兩套體系，一套叫人力資源的組織發(fā)展與隊伍建設(shè)。崗位責(zé)任制關(guān)注的是關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì)，關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì)來源于我們的職責(zé)的定位，來源于我們個人年度考核，所以崗位責(zé)任制更多考核個人，而不是對部門進(jìn)行考核。以前我們公司小的時候大概有10個職位，慢慢公司大了，有50個職位，再慢慢增長，有幾百個職位，直至上萬人，很多職位都細(xì)分了。組織發(fā)展了才有職位說明，通過職位說明才有了崗位評估，或者叫職位評估。職位評估結(jié)果是我們薪酬福利的一個部分，叫職位工資，在很多企業(yè)叫固定工資。通過這樣的績效考核，我們得到了業(yè)績工資，也就是企業(yè)所稱的獎金和浮動工資。所以要做績效考核，一定要搞清楚職位管理。這是在目標(biāo)設(shè)定階段，通過月度的、季度的和年度的工作目標(biāo)的設(shè)定，以及價值觀的行為表現(xiàn)和個人發(fā)展計劃，確定崗位責(zé)任。這是業(yè)績反饋和業(yè)績指導(dǎo)的階段，被考核人要完成預(yù)定的工作目標(biāo)，即職責(zé)的履行，而考核人要做的是激勵和輔導(dǎo)。這時要考核三個目標(biāo)：工作目標(biāo)完成的結(jié)果，這是可以量化的；價值觀的行為表現(xiàn)，即工作表現(xiàn)；以及工作能力的評估。企業(yè)在績效考核當(dāng)中存在的又一個大問題，就是只考核工作業(yè)績，卻沒有能力或沒有辦法來考核工作表現(xiàn)。其實工作表現(xiàn)也至關(guān)重要。另一些人能力倒不一定很強(qiáng)，但是對公司忠誠度很高，在外面的任何言談舉止都在維護(hù)公司的利益，但如果光看業(yè)績，他每月都不在前列，那怎么辦？建議考核他們的工作表現(xiàn)。這樣造成一個不合理的狀態(tài)，所以做績效考評時，應(yīng)帶上工作表現(xiàn)。比如評價一個人的工作表現(xiàn)，“嚴(yán)格認(rèn)真”、“主動高效”、“客戶意識”、“團(tuán)隊協(xié)作”，這些都是概念化的東西，必須要有行為的文字描述，否則無法考核。第二，工作帶來的問題能夠積極補(bǔ)救，不推卸責(zé)任。第四，發(fā)現(xiàn)他人工作疏漏，告訴對方并協(xié)助其補(bǔ)救。這些就是典型事例的描述。 這四個步驟是我們業(yè)績考核的整個流程，缺少任何一步都會導(dǎo)致績效考核變成不完整的考核，最后一定是流于形式。 績效考核中部門經(jīng)理的責(zé)任 制定適合本部門的考核辦法。 確定被考核人的考核要素，就是由哪幾條內(nèi)容需要進(jìn)行考核。這是部門經(jīng)理該做的，而不是人力資源部該做的。 與被考核人討論發(fā)展計劃。也就是公司對你的獎勵應(yīng)該是多少。在考核過程當(dāng)中，這是部門管理者的責(zé)任，而不是人力資源部的責(zé)任。表格、制度、規(guī)則是要人力資源部來制訂的。每個部門考核的結(jié)果，最終要歸檔到人力資源部，所以要檢查他們的執(zhí)行情況。 指導(dǎo)考核人完成考核業(yè)績工作，部門經(jīng)理不懂不會，人力資源部指導(dǎo)你，但不是幫你做。 接收處理員工有關(guān)業(yè)績考核的投訴。人力資源部應(yīng)該起到調(diào)和劑的作用，要有投訴裁決的權(quán)利。我們企業(yè)光注重績效考核，從來不注重績效面談。有一個讓大家大吃一驚的數(shù)字是：在離職的人當(dāng)中，有近三成不是因為企業(yè)品牌受損，不是因為待遇下降，更不是因為這個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的問題，而是跟他的直接領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)：或者是跟這個直接領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不好，或者是不認(rèn)同他的管理風(fēng)格，這個數(shù)字讓我們痛心疾首。基層員工一年有幾次機(jī)會見到公司的最高領(lǐng)導(dǎo)？屈指可數(shù)。所以，在員工的概念當(dāng)中，公司的形象是什么？就是我們中層領(lǐng)導(dǎo)管理的風(fēng)格和個人的管理形象。面談就是給每一個經(jīng)理創(chuàng)造機(jī)會，讓他在員工心目中塑造企業(yè)形象。 績效面談的技巧 事先要有準(zhǔn)備：選擇合適的時間和環(huán)境（最好在公司的會議室而不要在經(jīng)理的辦公室談，否則你的電話會不斷地打斷跟員工的面談，而且讓員工感覺像是在匯報工作）；鼓勵下屬充分參與，讓下屬說話，然后認(rèn)真聽，關(guān)注下屬的長處，說話要具體、客觀，態(tài)度要平和，要始終把握面談是雙方的溝通，是兩個人的談話，而非一個人的講演。我們要談的是一種行為，千萬不要幫人家定性：“你怎么這么笨？這么懶？怎么每一件事情都要依賴上司？怎么依賴性這么強(qiáng)？你不要事事都依賴領(lǐng)導(dǎo)……”等等，這些都是個性。 績效面談的內(nèi)容 內(nèi)容應(yīng)圍繞員工上個月或上一季度的工作，談一下四個方面：（1）工作目標(biāo)，任務(wù)完成情況，對結(jié)果的考核，包括質(zhì)量和數(shù)量。（3）對過去的工作進(jìn)行總結(jié)，提出需要改進(jìn)的地方，以及努力的方向，同時提出下月或下一季度工作目標(biāo)，進(jìn)行業(yè)績指導(dǎo)。 一個好的績效面談能促進(jìn)員工和經(jīng)理之間的交流，而不好的面談往往會導(dǎo)致雙方的關(guān)系更加糟糕，所以面談