【文章內容簡介】 法，集中了國外幾十年的研究成果，當然中小型企業(yè)不需要涉及到這么復雜的東西，可以采取最簡單的做法，也就是香港的做法。香港的小公司較多，小公司是可以不做薪酬設計的，它的做法是同行業(yè)別人給你多少錢，我就給你多少錢。當一個企業(yè)很小的時候，你不要去考慮什么人力資源，也不要考慮怎么管理，你還來不及考慮，搞完整的內部績效考核，培訓體系都需要錢，公司剛開始發(fā)展時往往沒有這些資金。所以當一個公司小的時候，你該做的只有一件事情，就是搶市場，公司大了再考慮人力資源。人力資源部不是小公司的瓶頸，而是做大以后的瓶頸?？冃Э己耸瞧髽I(yè)管理非?；A的一個部分，所以當今企業(yè)對于績效考核非常關注。很多企業(yè)都是為考核而做考核，所以它的考核形同虛設，流于形式，這是績效考核最大的問題。 一、為什么要進行績效考核？ 我們?yōu)槭裁匆M行績效考核，有以下幾個原因： 業(yè)績管理是管理者必須具備的能力。 很多企業(yè)的管理者以為績效考核是人力資源部的事情，跟下面的部門經理無關，其實并非如此，績效考核不是人力資源部的事情，是每一個管理必備的能力，所有的部門經理，甚至于老板都應該掌握績效考核。 考核是業(yè)績管理的一個重要環(huán)節(jié)。 我們經常聽到這樣幾個概念：業(yè)績管理、崗位責任制、目標管理、輔導員工和績效考核，但是到底這五個概念之間是什么關系？很多人以為這是在講同一件事情，其實這五個概念完全不一樣，而且這里面涵蓋了結果管理和過程管理兩種不同的管理方式。 目標管理：業(yè)績計劃/目標設定 員工指導：業(yè)績反饋/業(yè)績指導 績效考核：業(yè)績評價/業(yè)績報償 目標管理、員工指導、績效考核三個指標合在一起，稱為業(yè)績管理。目標管理、員工指導、績效考核是業(yè)績管理的三個循環(huán)。而崗位責任制是指目標管理加績效考核。 說明1：美、日績效管理，誰更適合中國？ 說明2：崗位責任制為何在中國失?。?因為崗位責任制注重目標，只注重業(yè)績考核，而不注重員工指導，忽略了業(yè)績輔導。中國的企業(yè)大部分在做崗位責任制，而沒有做業(yè)績管理，這兩者之間的區(qū)別，就在于員工指導。 考核不是整個業(yè)績管理的全部，而只是業(yè)績管理的最后一個重要環(huán)節(jié)。業(yè)績管理過程如下圖： 職位說明書 業(yè)績計劃/目標設定 業(yè)績反饋/業(yè)績指導 業(yè)績評價/業(yè)績報償 只有做好前面幾個步驟，才能做好績效考核，否則你的績效考核一定是流于形式。有的企業(yè)在作目標管理績效考核時，將目標設定的大部分內容等同于職位說明書中的內容。其實在績效考核當中，應考核業(yè)績目標和工作表現(xiàn)兩部分。還有一些企業(yè)沒有做職位說明，沒有做目標設定，更沒有做員工指導，就做業(yè)績報償，這樣的業(yè)績績效考核是形同虛設的。 對員工的業(yè)績要進行制度性的評價，以助于其改進工作。 通過定期的考核，為管理者提供與下屬進行深度溝通的機會，來促進相互理解和信任，關注下屬的發(fā)展。 有些企業(yè)做業(yè)績考核是一個月一次，有些是一個極度一次，還有些是半年一次，除此之外都要做年終考核。一般來講，量化程度比較高的企業(yè)，比如市場銷售類的企業(yè)，我們建議一個月考核一次；量化程度一般的企業(yè)，比如生產制造業(yè)，我們則建議一個季度考核一次，如果量化程度比較低的企業(yè)，如偏重于研發(fā)的單位，那么我們認為半年考核一次更適合。不管是一個月考核一次、一個季度考核一次、還是半年考核一次，每一位經理在績效考核時一定要做績效面談?？冃嬲勈蔷S系管理者跟員工之間關系的一個非常好的手段。有助于管理者進行系統(tǒng)性的思考，如工作職責、工作目標、如何評價、如何激勵員工發(fā)展等等一系列內容。 現(xiàn)在我們的管理者更多關注于事。其實，管理者應該是人和事都要關注，作為一個管理者來講，你應至少有60%的時間來關注人，而不是事情。官職越大，這個比重就應越大，事情則應該由下面的人去關注。 考核可以為管理者提高業(yè)績水平提供幫助，為人力資源部制定各項政策提供依據(jù)。 企業(yè)宗旨和使命決定了企業(yè)戰(zhàn)略和組織發(fā)展，戰(zhàn)略和組織發(fā)展決定部門的宗旨和定位，部門宗旨定位決定我們每一個人的職責定位。由此引出，企業(yè)的宗旨和使命決定了企業(yè)年度目標，企業(yè)年度目標決定了每個部門的年度目標，部門年度目標決定了部門重點工作，而部門重點工作分解到個人就是我們每個人的年度目標。職位說明和個人年度目標兩者加起來，就是我們的關鍵業(yè)績素質。而關鍵業(yè)績素質是要由功能層，就是人力資源部來支撐的。招聘、薪酬、培訓、業(yè)績管理、后備干部儲備等等這些人力資源功能都是支撐單位，而不是實施單位。支撐功能層的是運作支持，運作支持有兩套體系，一套叫人力資源的組織發(fā)展與隊伍建設。，第二套就是我們的人事信息和管理系統(tǒng)。崗位責任制關注的是關鍵業(yè)績素質，關鍵業(yè)績素質來源于我們的職責的定位，來源于我們個人年度考核，所以崗位責任制更多考核個人，而不是對部門進行考核。 二、如何用職位管理留住人才？ 績效考核都有哪些構成？ 職位管理是績效考核很重要的一個范疇。以前我們公司小的時候大概有10個職位，慢慢公司大了，有50個職位，再慢慢增長，有幾百個職位，直至上萬人，很多職位都細分了。所以，通過組織發(fā)展，會有各種各樣的職位出現(xiàn)。組織發(fā)展了才有職位說明，通過職位說明才有了崗位評估，或者叫職位評估。評估的結果就是我們每一個員工所拿到的職位工資的依據(jù)。職位評估結果是我們薪酬福利的一個部分，叫職位工資，在很多企業(yè)叫固定工資。 公司每年設定目標后，則要對每個職位進行目標設定，再對目標設定進行業(yè)績評估，這就是我們的績效考核。通過這樣的績效考核，我們得到了業(yè)績工資，也就是企業(yè)所稱的獎金和浮動工資。固定工資和業(yè)績工資這兩者加起來才是每個人的個人工資，而業(yè)績評估與職位評估兩方面就是人力資源開發(fā)的最重要的一部分。所以要做績效考核，一定要搞清楚職位管理。 績效考核怎樣進行？ 績效考核的過程有幾步： 考核人與被考核人對于被考核人的目標或工作任務達成共識。這是在目標設定階段，通過月度的、季度的和年度的工作目標的設定，以及價值觀的行為表現(xiàn)和個人發(fā)展計劃，確定崗位責任。 考核人與被考核人就被考核人工作目標和工作任務完成情況，以及工作中存在的問題進行面談。這是業(yè)績反饋和業(yè)績指導的階段，被考核人要完成預定的工作目標，即職責的履行，而考核人要做的是激勵和輔導。 考核人與被考核人在業(yè)績面談基礎之上，對被考核人的季度業(yè)績進行評價，并提出下個工作的改進措施，最后對上個季度被考核人的業(yè)績進行打分。這時要考核三個目標：工作目標完成的結果，這是可以量化的；價值觀的行為表現(xiàn)，即工作表現(xiàn)；以及工作能力的評估。 績效考核都有哪些原則？ 在考核一個員工時，既要考核他的工作業(yè)績，也要考核他的工作表現(xiàn)，缺一不可。企業(yè)在績效考核當中存在的又一個大問題，就是只考核工作業(yè)績，卻沒有能力或沒有辦法來考核工作表現(xiàn)?？己斯ぷ鳂I(yè)績的辦法就是看員工這個月比上個月業(yè)績多還是少，多則獎勵，少則懲罰。其實工作表現(xiàn)也至關重要。有的人業(yè)績很好，就我行我素，狂妄自大，當你每個月都給他最高獎金的時候，你其實是在助長他那種個人英雄主義。另一些人能力倒不一定很強，但是對公司忠誠度很高，在外面的任何言談舉止都在維護公司的利益，但如果光看業(yè)績，他每月都不在前列，那怎么辦？建議考核他們的工作表現(xiàn)。當我們要開發(fā)一個新的項目，或去做一個新的業(yè)務時，我們一般會選擇忠誠度高的人去負責，但當你只考核他的業(yè)績，不考核工作表現(xiàn)的時候，這個狂妄自大的人就會對提升的人不服氣，因為他業(yè)績好。這樣造成一個不合理的狀態(tài)，所以做績效考評時，應帶上工作表現(xiàn)。 考核工作表現(xiàn)應該是只談行為不談個性，這是原則。比如評價一個人的工作表現(xiàn)，“嚴格認真”、“主動高效”、“客戶意識”、“團隊協(xié)作”，這些都是概念化的東西，必須要有行為的文字描述，否則無法考核。什么叫行為？評價指標“嚴格認真”，我們有五項標準：第一，不嚴格不認真導致工作疏漏，并且沒有及時補救。第二，工作帶來的問題能夠積極補救，不推卸責任。第三，按照本崗位要求做，從來沒有出現(xiàn)工作疏漏。第四，發(fā)現(xiàn)他人工作疏漏，告訴對方并協(xié)助其補救。第五，嚴格認真履行崗位職責，發(fā)現(xiàn)隱患預先采取措施，避免問題的發(fā)生。這些就是典型事例的描述。 對被考核人實施激勵措施，也叫進行業(yè)績回報，就是分配業(yè)績工資。 這四個步驟是我們業(yè)績考核的整個流程，缺少任何一步都會導致績效考核變成不完整的考核，最后一定是流于形式。 績效考核中責任如何分工？ 在績效考核中，人力資源部要與部門經理分清責任，這一點極其重要。 績效考核中部門經理的責任 制定適合本部門的考核辦法。部門不同，考核辦法也不一樣，所以要由經理制定本部門的考核辦法。 確定被考核人的考核要素，就是由哪幾條內容需要進行考核。 就被考核人的業(yè)績與其進行深度的溝通，客觀地評價。這是部門經理該做的，而不是人力資源部該做的。 對被考核人進行業(yè)績指導。 與被考核人討論發(fā)展計劃。 與被考核人討論業(yè)績回報的措施。也就是公司對你的獎勵應該是多少。這不是錢的概念，而是幅度的問題，比如“你在我們這個部門十個人當中算比較好的，應該在前兩名之內”。在考核過程當中，這是部門管理者的責任，而不是人力資源部的責任。 績效考核過程中人力資源部的責任 制訂業(yè)績考核的管理規(guī)范。表格、制度、規(guī)則是要人力資源部來制訂的。 檢查、監(jiān)督業(yè)績考核工作當中的執(zhí)行情況。每個部門考核的結果，最終要歸檔到人力資源部，所以要檢查他們的執(zhí)行情況。 收集、整理、分析業(yè)績考核評價的結果。 指導考核人完成考核業(yè)績工作，部門經理不懂不會，人力資源部指導你，但不是幫你做。 利用業(yè)績考核評價結果，制定相應的激勵政策。 接收處理員工有關業(yè)績考核的投訴。員工有不滿時，如果沒有投訴部門，這個員工只能把不滿吞下去，吞一次沒有關系，兩次三次之后，這個員工就會“不干了！”或者一吵吵到總經理那邊。人力資源部應該起到調和劑的作用，要有投訴裁決的權利。 三、如何進行業(yè)績面談？ 業(yè)績面談的價值 業(yè)績面談是企業(yè)績效考核當中的一個重要環(huán)節(jié)。我們企業(yè)光注重績效考核，從來不注重績效面談。其實，不管是每個月考核還是每個季度考核，經理必須要在考核期間跟每一個員工單獨面談，如果是季度考核或年度考核，那么經理必須要跟每個員工單獨談半小時以上。有一個讓大家大吃一驚的數(shù)字是：在離職的人當中，有近三成不是因為企業(yè)品牌受損，不是因為待遇下降，更不是因為這個企業(yè)領導人的問題，而是跟他的直接領導有關：或者是跟這個直接領導關系不好，或者是不認同他的管理風格，這個數(shù)字讓我們痛心疾首。一個公司在員工心目當中的形象，是由我們中層領導所建立起來的?；鶎訂T工一年有幾次機會見到公司的最高領導？屈指可數(shù)。基層員工一年當中有沒有一次機會可以跟最高領導坐下來談一談話，聊一聊天？更是鳳毛麟角。所以，在員工的概念當中，公司的形象是什么？就是我們中層領導管理的風格和個人的管理形象。在員工的心目當中，一個中層干部就代表著企業(yè)整體的形象。面談就是給每一個經理創(chuàng)造機會，讓他在員工心目中塑造企業(yè)形象。平時經理們很少有時間在三個月內，跟下面員工每個人談半小時以上，但是績效面談規(guī)定你必須要談。 績效面談的技巧 事先要有準備：選擇合適的時間和環(huán)境（最好在公司的會議室而不要在經理的辦公室談，否則你的電話會不斷地打斷跟員工的面談，而且讓員工感覺像是在匯報工作）；鼓勵下屬充分參與，讓下屬說話，然后認真聽，關注下屬的長處，說話要具體、客觀，態(tài)度要平和，要始終把握面談是雙方的溝通，是兩個人的談話，而非一個人的講演。 還有，談行為不談個性，使我們績效考核面談中始終要貫徹的一句話。我們要談的是一種行為，千萬不要幫人家定性：“你怎么這么笨？這么懶？怎么每一件事情都要依賴上司？怎么依賴性這么強？你不要事事都依賴領導……”等等，這些都是個性?？冃嬲勚皇且m正他工作中不當?shù)男袨?，而不是要評判人家的個性。 績效面談的內容 內容應圍繞員工上個月或上一季度的工作，談一下四個方面：（1）工作目標，任務完成情況，對結果的考核，包括質量和數(shù)量。（2）完成工作過程中的行為表現(xiàn)，這是對過程的考核，主要是工作態(tài)度、工作表現(xiàn)。（3）對過去的工作進行總結，提出需要改進的地方，以及努力的方向，同時提出下月或下一季度工作目標，進行業(yè)績指導。（4）針對客戶滿意度和周圍人的看法意見，與員工進行溝通，尋求改進的措施。 一個好的績效面談能促進員工和經理之間的交流，而不好的面談往往會導致雙方的關系更加糟糕，所以面談是雙刃劍。 為什么績效考核會流于形式？ 為什么我們的績效考核最終會流于形式呢？是因為我們的很多事情都做得不到位，導致一開始大家很新鮮，員工覺得我有發(fā)展前途，但是，員工越談越失望，我們的經理越做越沒有把握，結果員工不愿意談了，經理也不愿意被人力資源部每天牽著鼻子走，最后所有事情都推給人力資源部來做。我們很多企業(yè)都遇到了這樣的瓶頸。業(yè)績考核能否成