【正文】 每個項目階段以一個或幾個可交付成果的完成作為標(biāo)志。可交付成果和階段是保證項目產(chǎn)品正確定義的普遍有序邏輯的一部分。這些項目階段末的檢查通常被稱為階段出口、階段門、或中止點。這些可交付成果中的大部分與基本的階段可交付成果有關(guān)，項目階段通常根據(jù)其可交付成果命名：如要求、設(shè)計、建設(shè)、啟動、運行及其它等。例如，當(dāng)一個組織準(zhǔn)備識別出某一項目機(jī)會并有意對這一機(jī)會作出反應(yīng)時，它通常會批準(zhǔn)進(jìn)行項目的需求評價和/或可行性研究以決定是否應(yīng)當(dāng)進(jìn)行這個項目。項目生命周期的定義也將決定項目開始和收尾階段中哪些過渡行為應(yīng)包含進(jìn)出，哪些不應(yīng)包含進(jìn)出。多數(shù)項目生命周期所定義的階段順序通常涉及某種形式的技術(shù)傳遞和移交，如從要求到設(shè)計、從施工到運行或從設(shè)計到制造。但是，在認(rèn)為其中包含的風(fēng)險是可接受時，有時下一階段也在上一階段可交付成果被認(rèn)為之前開始。項目生命周期通常會定義如下內(nèi)容：l 在每個階段應(yīng)當(dāng)完成哪些技術(shù)工作（例如，建筑設(shè)計工作是屬于定義階段還是執(zhí)行階段？）l 在項目的每個階段應(yīng)當(dāng)涉及哪些人員（例如，在協(xié)同設(shè)計方法中，要求實施者既參加要求分析階段的工作，又參加方案設(shè)計階段的工作）。詳細(xì)的描述可能使用大量表格、圖形和檢查表提供結(jié)構(gòu)和銜接。大多數(shù)項目生命周期有共同的特征：l 在項目開始時成本和人員投入水平較低，隨著項目的進(jìn)展逐漸增加，在項目收尾時又迅速降低。l 在項目開始時，成功完成項目的概率是最低的，風(fēng)險和不確定性也最高。l 項目干系人影響項目成本和項目產(chǎn)品最終特性的能力在項目開始時最高，隨著項目進(jìn)展通常會逐步降低。需要注意，應(yīng)把項目生命周期和項目產(chǎn)品生命周期區(qū)別開。雖然許多項目生命周期有相似的階段名稱和相似的可交付成果，但實際上它們很少是一樣的。即使在同一個應(yīng)用領(lǐng)域，不同項目之間的項目生命周期也可能有明顯的差別。項目中的各個子項目也可能有明顯不同的項目生命周期。然而，建筑事務(wù)所的這個設(shè)計項目本身也有一系列的階段，從構(gòu)思開始，經(jīng)過項目界定、實施直至項目收尾。以下選擇了幾個項目生命周期的例子，用來描述定義項目生命周期所用方法的多樣性。國防采購項目。l 概念和技術(shù)開發(fā)——研究為滿足任務(wù)要求的各種備選概念；子系統(tǒng)/組件的開發(fā)，新系統(tǒng)概念的概念/技術(shù)演示。l 系統(tǒng)開發(fā)與演示——系統(tǒng)集成；風(fēng)險降低；設(shè)計開發(fā)模型的演示；開發(fā)與早期運行測試和評估。l 生產(chǎn)和部署——少量試生產(chǎn)（LRIP），充分發(fā)揮制造能力的批量生產(chǎn)；與持續(xù)運作和維護(hù)相重疊。在這一階段， 還要進(jìn)行各種項目，如提高能力、糾正缺陷等項目。如圖23所示，莫里斯（Morris）[1]描述了一個建筑工程項目的生命周期：l 可行性——項目描述，可行性研究，戰(zhàn)略設(shè)計和審批。l 計劃編制和詳細(xì)設(shè)計——基礎(chǔ)設(shè)計，成本和進(jìn)度，合同條款和條件，詳細(xì)的計劃編制。l 建設(shè)——制造、交貨、土建工程、安裝和調(diào)試。l 移交和正式運行——最后測試和維護(hù)。制藥項目。l 發(fā)現(xiàn)和篩選——包括進(jìn)行基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究，以確定可用于臨床前測試的候選藥物。l 登記病情檢查情況——包括臨床階段I、階段II和階段III試驗，以及新藥申請（NDA）的準(zhǔn)備和申請。軟件開發(fā)。如圖25所示。l 第一次開發(fā)循環(huán)——導(dǎo)出系統(tǒng)要求，確定第一次開發(fā)的目標(biāo)，進(jìn)行邏輯系統(tǒng)設(shè)計，設(shè)計和進(jìn)行第一次開發(fā)，編制子系統(tǒng)測試計劃，評審第一次開發(fā)的成果并提出建議。l 最后一次開發(fā)循環(huán)——完成單元要求、最后設(shè)計，進(jìn)行最后開發(fā)，運行單元、子系統(tǒng)、系統(tǒng)并進(jìn)行驗收測試。項目管理隊伍必須識別項目干系人，確定他們的需求和期望，然后對這些期望進(jìn)行管理并施加影響，以確保項目的成功。顧客可能是多層次的。l 執(zhí)行組織——是一個企業(yè)，其大多數(shù)雇員直接實施項目的各項工作l 項目發(fā)起者（Sponsor）——執(zhí)行組織內(nèi)部或外部的個人或團(tuán)體，他們以現(xiàn)金和實物的形式為項目提供資金資源。對項目干系人的命名并進(jìn)行分類的主要目的，就是識別出哪些個人或組織把自己視為項目干系人。管理項目干系人的各種期望有時比較困難。例如：l 對于一個需求新管理信息系統(tǒng)的部門，部門領(lǐng)導(dǎo)可能要求低成本，而系統(tǒng)設(shè)計者則可能強(qiáng)調(diào)技術(shù)最好，而編制程序的承包商最感興趣的是獲得最大利潤。l 房地產(chǎn)開發(fā)項目的業(yè)主注重項目是否按時履行，當(dāng)?shù)卣P(guān)注獲取最大的稅收收入，而環(huán)保組織關(guān)注如何最大限度地降低項目對環(huán)境的影響，附近的居民則希望項目能夠在其他地區(qū)進(jìn)行開發(fā)。對項目管理而言，找到合理的解決方案來滿足不同方面的需求是一種最大的挑戰(zhàn)。即使組織是專為項目設(shè)置的（例如聯(lián)營體、合伙企業(yè)），項目也會受到該組織或者設(shè)立它的組織的影響?；陧椖康慕M織是指它們的業(yè)務(wù)主要是項目，這些組織可分為兩類：l 靠為他人執(zhí)行項目而獲得收入的組織——如建筑設(shè)計公司、工程設(shè)計公司、咨詢公司、建設(shè)承包商、政府承包商、民間組織、等等。（）這些組織傾向于擁有管理系統(tǒng)來為項目管理提供便利。非基于項目的組織通常缺乏能夠為有效地、高效率地支持項目需要而設(shè)計的管理系統(tǒng)。在某些情況中，非基于項目的組織也有一些部門或下屬單位，這些部門或單位的運作與基于項目的組織相同，系統(tǒng)與之匹配。例如，如果組織是根據(jù)職能部門分派給項目的員工工作時間對職能部門進(jìn)行獎賞的，那么項目管理隊伍可能需要采取控制措施，以確保員工被有效地用在項目上。這些文化反映在它們的價值觀念、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、信仰和期望中，也反映在組織方針、工作程序、上下級關(guān)系及其他諸多方面。l 而在一個有著嚴(yán)格等級意識的組織內(nèi)，具有高度參與風(fēng)格的項目經(jīng)理容易遇到麻煩：而具有獨裁風(fēng)格的項目經(jīng)理在一個參與型的組織中也會遇到同樣的困難。組織結(jié)構(gòu)可以表示為從職能型到項目型組織的組織譜，介于兩者之間的是各種各樣的矩陣型組織?！椖拷M織計劃編制中討論。職員按專業(yè)劃分所屬部門，例如在頂層可分為生產(chǎn)部門、市場部門、工程部門和會計部門，工程部門又可細(xì)分為機(jī)械部門和電氣部門。例如，當(dāng)一個新產(chǎn)品的開發(fā)在一個純職能型組織內(nèi)部進(jìn)行時，設(shè)計階段常稱為“設(shè)計項目”并僅包括工程部門人員。在組織譜的另一端是項目型組織，如圖28所示。組織的大部分資源都參與到項目工作中，項目經(jīng)理有很大的獨立性和權(quán)限。矩陣型組織如圖29至圖211所示，兼有職能型組織與項目型組織的特征。同樣在強(qiáng)矩陣型組織中，具有項目型組織的許多特點：擁有專職的、具有較大權(quán)限的項目經(jīng)理以及專職的項目管理人員。例如，即使一個完全的職能型組織也可能組建一個專門的項目隊伍以應(yīng)對重要的項目，這樣的項目管理隊伍可能具有項目型組織中項目的許多特征：擁有來自不同職能部門的專職人員，可以制定自己的運作過程，可能不按標(biāo)準(zhǔn)的正式的報告結(jié)構(gòu)進(jìn)行運作。一個項目辦公室可以持續(xù)運作，從以培訓(xùn)、軟件、模板等形式向項目經(jīng)理提供幫助，到實際上對項目結(jié)果負(fù)責(zé)。在任何給定的項目中，在一般管理領(lǐng)域中使用的技能可能都是需要的。這些技能在一般管理著作中得到全面的論述，并且在項目中的應(yīng)用也基本相同。例如，人員安全對建筑項目來說可能是非常重要的，但對軟件開發(fā)項目并非如此?？继卣J(rèn)為管理主要關(guān)心持續(xù)不斷地為項目干系人創(chuàng)造他們所期望的主要成果，而領(lǐng)導(dǎo)涉及：l 確定方向——預(yù)測未來前景并提出為達(dá)到這樣的前景所需變革的戰(zhàn)略l 協(xié)調(diào)思想——以言語和行為將這種前景那些在合作中需要獲得這種觀點的人們。對一個項目，特別是一個大型項目，一般希望項目經(jīng)理同時是項目的領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)必須展現(xiàn)在項目的各個層次上（項目領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)及項目團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)）。發(fā)送者應(yīng)當(dāng)確保發(fā)送的信息清晰、不模糊和完整，以確保接受者能正確地接收。溝通有許多表現(xiàn)形式：l 書面和口頭的，聽的和講的l 內(nèi)部的（在項目內(nèi)）和外部的（對顧客，媒體和公眾等）l 正式的（如報告，簡報等）和非正式的（如備忘錄，專門會談等）l 縱向的（組織的上下級之間）和橫向的（并列的各部門之間）一般的溝通管理中的技術(shù)與項目溝通管理（在第10章中描述）有關(guān)系但并不相同。l 寫作風(fēng)格—積極或被動的口吻，語句結(jié)構(gòu)，詞匯選擇等l 表達(dá)技巧—體態(tài)語言、直觀手段的設(shè)計等l 會議管理技術(shù)—準(zhǔn)備議程、處理時間沖突等項目溝通管理將這些廣泛的概念應(yīng)用到項目的具體需求中去。談判是與他人商談以達(dá)成某種協(xié)議。調(diào)停和仲裁就是兩種輔助的談判形式。在一個典型的項目過程中，項目成員可能會就下面所列舉的任何或所有問題進(jìn)行談判：l 范圍、成本、進(jìn)度目標(biāo)l 范圍、成本或進(jìn)度的變更l 合同條款和條件l 職責(zé)l 資源問題解決是問題定義和決策制定的結(jié)合。問題定義需要區(qū)分原因和征兆。問題可能是技術(shù)性的（對產(chǎn)品最好設(shè)計方法有不同意見），也可能是管理性的（某職能組未能按照計劃生產(chǎn)），或人際間的（性格或作風(fēng)的摩擦）。決策制定可能從顧客、管理隊伍或部門經(jīng)理那兒作出或得到。決策制定還需要考慮時間因素，如果決策制定得太早或太遲，那么“正確”的決策可能并不是“最好”的決策。它要求對所有組織（執(zhí)行組織、顧客、承包商及其他）的正式或非正式結(jié)構(gòu)有明確理解。這兒所用到的權(quán)力和政治是褒義的。”類似地，艾克克勒斯（Eccles）[6]認(rèn)為“政治就是驅(qū)動一群有不同興趣、利益的人進(jìn)行集體行動，需要創(chuàng)造性地運用沖突和無序?！毕笠话愎芾硪粯樱鐣?jīng)濟(jì)影響包括許多主題。我們在許多潛在的社會經(jīng)濟(jì)影響中，選擇以下經(jīng)常影響項目的幾個主要方面進(jìn)行概述：國際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ISO）就標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則區(qū)別如下[7]：l 標(biāo)準(zhǔn)是一個“公認(rèn)的組織批準(zhǔn)的文件，是為了能夠普遍的和重復(fù)的使用，而為產(chǎn)品、過程或服務(wù)提供的準(zhǔn)則、指導(dǎo)方針或特征，他們不是強(qiáng)制執(zhí)行的。l 規(guī)則是一種“規(guī)定產(chǎn)品、過程或服務(wù)特性的文件，包括運用的行政管理條例。在討論標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則時應(yīng)當(dāng)引起注意，因為在兩者之間存在著許多模棱兩可的情況，例如：l 標(biāo)準(zhǔn)在開始時經(jīng)常作為一種指導(dǎo)方針，它描述了首選的方法，隨著廣泛的使用，成了事實上的規(guī)則（例如，在大型建設(shè)項目的進(jìn)度計劃編制中使用關(guān)鍵路線法）。對許多項目，標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則（不管如何定義）都是熟知的，并且項目計劃能反映出它們的影響。隨著越來越多的組織進(jìn)行跨國經(jīng)營，更多的項目開始超越了國界。文化是“社會傳播的行為模式、藝術(shù)、信仰、傳統(tǒng)和其他一切人類工作和思想成果的總和”[8]。影響的領(lǐng)域包括政治、經(jīng)濟(jì)、人口、教育、倫理、種族、宗教以及其他實踐、信仰和思想領(lǐng)域，它們影響著人們和組織的互相作用的方式。各種組織越來越對一個項目產(chǎn)生的影響負(fù)責(zé)（例如，在一個公路建設(shè)項目中，對一些考古遺志造成意外破壞），對于項目對人、經(jīng)濟(jì)和環(huán)境造成的影響也是如此，這些影響可能在項目結(jié)束之后還會持續(xù)很長時間（例如，一條公路可以使人們更容易到達(dá)一處原來很原始的環(huán)境，但也使這一原始環(huán)境更容易遭受破壞）。這種相互影響可能是清晰明了的，但也可能是微妙和不確定的。這種相互作用經(jīng)常需要在項目目標(biāo)之間做一些平衡—在某一領(lǐng)域績效的提高可能只能以降低其他領(lǐng)域的績效為代價。成功的項目管理需要積極地去管理這些相互作用。項目三約束條件通常被描繪成一個三角形，每條邊或每個角代表一個項目隊伍正在管理的參數(shù)。包括以下幾個主要部分：項目由多個過程構(gòu)成。項目過程由人執(zhí)行并通常屬于下列兩類主要過程的一種：l 項目管理的過程描述、組織和完成項目的各項工作。l 面向產(chǎn)品的過程具體描述和創(chuàng)造項目產(chǎn)品。項目管理的過程和面向產(chǎn)品的過程在項目整個過程中重疊并相互作用。項目管理的過程可被分成5個過程組，每個過程組有一個或多個管理過程：l 啟動過程—批準(zhǔn)一個項目或階段。l 實施過程—協(xié)調(diào)人員和其他資源以執(zhí)行計劃。l 收尾過程——項目或階段的正式接收并達(dá)到有序的結(jié)束。在中間過程組中，這些聯(lián)系是重復(fù)進(jìn)行的——在項目前期，計劃編制過程為實施過程提供的項目計劃文件，并隨著項目進(jìn)展，不斷提供修正后的計劃文件。另外，項目管理的過程組不是離散的、一次性事件。圖32描述過程組在某一階段是如何重疊和變化的。例如，設(shè)計階段結(jié)束時需要顧客對設(shè)計文檔的認(rèn)可。這種相互作用如圖33所示。并確保一旦項目商業(yè)需求消失或項目不可能滿足需求，項目就可得到中止。這些過程實際的輸入和輸出取決于它們是在哪個階段進(jìn)行的，注意到這一點很重要。例如，對于計劃編制過程，不僅必須提供將進(jìn)行工作的詳細(xì)描述，使該項目階段得到圓滿完成，而且應(yīng)當(dāng)提供后續(xù)階段將要進(jìn)行工作的初步描述。讓項目干系人參與到項目各個階段，一般可以提高滿足客戶要求的可能性，實現(xiàn)干系人的補(bǔ)償購入或?qū)椖康墓蚕頁碛?，這對于項目的成功常常是很關(guān)鍵的。針對這些聯(lián)系，我們可用下列術(shù)語描述每個過程：l 輸入—將要遵照執(zhí)行的文檔或可文檔化的事項l 工具和技術(shù)—由輸入產(chǎn)生輸出的機(jī)制l 輸出—某一過程的結(jié)果，可以是文檔或可文檔化的事項在此將列出在多數(shù)應(yīng)用領(lǐng)域中，對多數(shù)項目廣泛適用的項目管理的過程，并在第4章到第12章中對這些過程的進(jìn)行詳細(xì)描述。在此描述的過程相互作用，也是針對多數(shù)應(yīng)用領(lǐng)域的多數(shù)典型項目的。l 啟動（）—組織承諾開始項目的下一階段因為項目將做從未做過的事情，因此計劃編制對項目來說是非常重要的。然而，計劃編制過程的數(shù)目多并不意味著項目管理主要就是編制計劃——所做計劃工作的多少總是應(yīng)當(dāng)與項目的規(guī)模和計劃所提供資料的用途大小相適應(yīng)。項目計劃編制的各個過程之間的關(guān)系如圖35所示（此圖是對在圖31橢圓中所標(biāo)“計劃編制過程”的擴(kuò)展）。例如，如果初始的完成日期不能被接受，項目的資源、成本甚至范圍都可能被重新確定。核心過程。例如，在活動定義后才能進(jìn)行進(jìn)度計劃編制和成本估算。l 范圍定義（）—將主要的項目可交付成果分成若干更小、更易管理的單元。l 活動排序（）—確定活動之間的依賴關(guān)系并將其編制成文檔。l 速度計劃編制（）—分析活動順序、活動歷時和資源需求，編制項目時間進(jìn)度計劃。l 資源計劃編制（）—確定用來實施項目活動的資源類型（人、設(shè)備和材料等）及數(shù)量。l 成本預(yù)算（）—把整個成本估算分配到各個工作包上。輔助過程。例如，一些項目在進(jìn)行計劃編制前認(rèn)為不存在或者幾乎不存在可識別的風(fēng)險，直到大多數(shù)計劃編制已經(jīng)完成，項目隊伍發(fā)現(xiàn)成本和進(jìn)度目標(biāo)實在太激進(jìn)，這時才意識到其實這里有著巨大的風(fēng)險。l 組織計劃編制（）—確定、分配項目角色、職責(zé)和報告關(guān)系