【正文】 界環(huán)境的變化，韋爾奇要求GE管理人員不僅要接受變化，而且要利用隨時而來的變革時機。變革是一件令人興奮、大膽且充滿想像力的事情。u韋爾奇認為年輕干部只有一條路，就是采取主動，率先變革。u韋爾奇把必須變革、率先變革的理念深深刻在GE的管理者心目中，這也為他后面的一系列變革奠定了基礎。【自檢】作為一名管理者，您是否分析過您所在的企業(yè)的內外部環(huán)境，您的企業(yè)是否能跟上市場變化的速度，試著寫出制約您的企業(yè)前進的阻力和您將采取的方法。韋爾奇和GE的變革實踐GE公司在上世紀80初年代至90年代末20年時間里，實施了四個部分的變革。4. 對經營理念的變革韋爾奇提出了一系列新的經營理念，這些理念是指引GE公司變革、發(fā)展的旗幟。_數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略愿景是一個長期目標，是人們心目中、心愿中的一個未來景象。他說：“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，要在自己進入的每一個行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置——無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經營方面。我們必須做到數(shù)一數(shù)二，因為，如果我們對一項業(yè)務的長期競爭力沒有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務會陷入困境，這只不過是時間早晚的問題。追求數(shù)一數(shù)二，這正是GE的新戰(zhàn)略愿景。_面對現(xiàn)實韋爾奇強調要確立面對現(xiàn)實的經營態(tài)度。這對于克服大公司的驕傲自滿和忽視現(xiàn)實的經營態(tài)度極為重要。_追求卓越追求卓越跟數(shù)一數(shù)二有點相近，這是特指GE公司下面的各個企業(yè)，都要追求卓越的經營目標。追求卓越的理念就是為下屬設定看似高不可及的目標，以此激發(fā)員工的潛能。他提出了四條領導的新標準：_管得越少越好韋爾奇倡導領導，貶抑管理，認為領導者的主要工作是提出愿景并激勵他人為此奮斗。這跟以往GE公司領導們的思想大相徑庭——過去是井然有序，追求規(guī)范化?！咀詸z】做個練習，測試一下你是否是個厭惡發(fā)號施令的管理者。_以人為本，造就全明星的領導團隊韋爾奇認為領導者的重要工作是用大部分時間觀察人，像GE這么大的公司，它的業(yè)務是多元化的，沒有統(tǒng)一性，要把這么一個多業(yè)務的公司搞好，只有把最合適的人放到最合適的崗位上。_領導者要做傳道士傳道士就是指基督教、天主教中那些孜孜不倦的傳播教義的人。他說領導者要溝通，要把傳道士傳播好思想的溝通精神發(fā)揮得淋漓盡致。韋爾奇的做法還有點奇特，他提倡“深潛”，就是一個猛子扎進去，一直到最基層，跟最基層員工在一起工作，他還提出 “打滾，做表率”。GE公司在韋爾奇接手的時候，被稱為一艘巨大的航空母艦，它龐大、結構嚴整，它的事業(yè)部制是全世界企業(yè)所效仿的企業(yè)組織結構典范。所以韋爾奇對GE的組織做了一系列非常深刻的變革，主要有四個方面：_在組織結構上，推行扁平化的改革GE公司原來的組織結構是高聳的，管理層次非常多，好像一個王國，從國王到平民中間有許多層次，最下面的員工向韋爾奇報告工作要通過16層。_在軟環(huán)境方面，提出了“無邊界”理念韋爾奇為構筑學習型組織，提出“無邊界”理念，使得建設學習型文化有了一個切實可行的模式。韋爾奇發(fā)現(xiàn)正是這些邊界阻礙了好思想的流動，所以他要打破這些內在壁壘，把GE公司建成一個無邊界的透明企業(yè)，讓好的思想、好的主意自由流動，這樣企業(yè)才能步步向上。_對于高層變革，韋爾奇創(chuàng)立了GE管理運營系統(tǒng)在促進高層管理者學習和分享好思想方面，他發(fā)起了致力于推動新思想在GE應用的行動集團。過去GE公司總部的墻上寫“General Electrics”，現(xiàn)在簡化為“GE”，因為“General Electrics”（通用電氣）已經不能準確表達GE公司的業(yè)務，所以就用簡單的“GE”表示。_全球化戰(zhàn)略韋爾奇掌權之初，GE公司15%的收入來自于美國以外的世界各地，這時GE還只是一個美國公司。_六西格瑪戰(zhàn)略六西格瑪是一個更加深刻的質量管理計劃，這個質量管理達到每100萬件產品或100萬次操作中的錯誤率、%的程度，是一個接近于零缺陷的概念，而GE公司大體上做到了。_電子商務戰(zhàn)略今天看來，這好像不是什么新思想，但關鍵是GE公司的起步之晚、行動之敏捷、做法之獨特,非常值得傳統(tǒng)的制造型企業(yè)借鑒。電子商務為通用電氣公司的官僚主義的棺材上釘上了最后一顆釘。在這些探索基礎上，韋爾奇對新時代的管理的內涵有了鮮明、深刻的理解。管理應該是關于適應性的，而不是關于精確性的學問。李博士建議可在企業(yè)的產品還能賣出去、還有盈利的時候，大多數(shù)企業(yè)家想的是：“錢，能摟趕緊摟！”為什么中國企業(yè)往往是一批一批倒，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)做到產值一千萬、兩千萬的坎上就上不去了？就是因為在企業(yè)需要上臺階、上檔次的時候，企業(yè)家不想變革，而只考慮眼前的利益。所以企業(yè)就好比是在大風大浪的海上行船，業(yè)績不穩(wěn)?！^痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳企業(yè)意識到變革了，也想變，但不知道該怎么變？意識到員工太多，就裁員，而裁完后，當過一段時間市場好轉了，又發(fā)現(xiàn)人手不夠了，或發(fā)現(xiàn)那些下崗的、辭退的、買斷的都是有能力的人。4. 要認真反思今天的經營理念還適不適應市場要求，今天的市場地位到底怎樣，當你想清楚要變革的時候，往往思路也差不多出來了。不一定要求多么完整，但它可以變成改革方案。解決表面問題后，再解決深層次的問題。這個說起來似乎有點苛刻，但在韋爾奇看來，你就應該有這種精神。人們以為變得差不多了，而韋爾奇卻堅定地說：“變革才剛剛開始！” 韋爾奇在變革理念方面有一些旗幟鮮明的思路，主要包括：員工要居安思危、要忘記過去的輝煌、把每一天都視為你到任的第一天等三方面。韋爾奇的這些變革理念和實踐構成了本課程的主要輪廓。【本講重點】李博士訪談錄韋爾奇教室◇提出“數(shù)一數(shù)二”，成為商場贏家的理念◇整頓、關閉或出售那些達不到“數(shù)一數(shù)二”的企業(yè)◇要數(shù)一數(shù)二，但不要讓市場過于狹窄李博士建議【名言】如果你是市場上排名第四或第五的企業(yè)，你命運就是：老大打個噴嚏，你就染上肺炎?！芸藛枺篏E取得了如此驕人的業(yè)績，一定有它獨特的戰(zhàn)略，您能不能跟我們談一談？答：通常人們認為一個好的戰(zhàn)略就是要有一個嚴密的戰(zhàn)略規(guī)劃和強有力的實施舉措。這位19世紀的普魯士將軍說過：戰(zhàn)略不是什么固定的方程式，諸多意外的因素或執(zhí)行中的微小偏差，以及對手行動的不可控制等因素都會使一項看似天衣無縫的戰(zhàn)略計劃毀于一旦。所以，在實踐上，韋爾奇并沒有按照某個按部就班的戰(zhàn)略體系來領導GE，他通常設定幾個簡單明確的目標，然后去設法實現(xiàn)。它指引了通用電氣差不多20年的發(fā)展。韋爾奇教室德魯克的管理著作。瓊斯的介紹，韋爾奇和德魯克見了面。德魯克接著問道：“那你打算對這家企業(yè)采取些什么措施？”問題十分簡單，但非常深刻，發(fā)人深省?！皵?shù)一數(shù)二”的理念有其深刻的時代背景。但是，可以預見，隨著技術的加速進步，市場的急劇變化，競爭將更加激烈。對企業(yè)來說，實力不強大，就沒有機會生存下去。把目標鎖定在必須成為第一或者第二，這樣目標就非常簡單明了，易于接受，很容易貫徹到全公司。他說：如果是市場的第四或第五位，上面打個噴嚏，下面就要感冒。1981年9月，在GE的一份內部刊物上，韋爾奇第一次向GE員工透露了他的“數(shù)一數(shù)二”的理念。不過，我們的戰(zhàn)略目標是發(fā)展成為在競技舞臺上數(shù)一數(shù)二的公司。在這次演說中，韋爾奇描繪了未來商戰(zhàn)的贏家，它們應該是這樣的一些公司：能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，并且堅持要自己在進入的每一個行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置，無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經營等方面都是數(shù)一數(shù)二。具有諷刺意味