【正文】 家在觀察沃爾瑪時(shí)，喜歡將沃爾瑪?shù)某晒w于“天天低價(jià)的核心競(jìng)爭(zhēng)力”，這顯然是對(duì)沃爾瑪成功背后的商業(yè)邏輯的漠視。這種能力使得沃爾瑪為客戶提供的不僅是簡(jiǎn)單的商品，而是一種解決方案。由此，無(wú)論是對(duì)上游供應(yīng)商，還是對(duì)沃爾瑪?shù)南掠蜗M(fèi)者，他們?cè)谖譅柆敨@得的是一種獨(dú)特的價(jià)值—一種基于消費(fèi)趨勢(shì)的解決方案而不是單一的賣或買。當(dāng)IBM強(qiáng)調(diào)“四海一家的解決之道”時(shí)，就已經(jīng)不再是一個(gè)產(chǎn)品供應(yīng)商，而是服務(wù)供應(yīng)商，IBM提供的是解決方案，在這一點(diǎn)上，它與沃爾瑪?shù)倪壿嬍且粯拥?。中?guó)的公司如果想戰(zhàn)勝沃爾瑪，遵循的也只能是同一個(gè)邏輯，只不過(guò)問(wèn)題是，如果對(duì)手不犯錯(cuò)誤，我們?cè)趺崔k？ 出路就只有更加倍地努力。在遵從這種邏輯的基礎(chǔ)上，中國(guó)公司馬上就獲得了一個(gè)優(yōu)勢(shì)：我們是中國(guó)公司，我們能夠努力比沃爾瑪更懂如何照顧中國(guó)的員工和中國(guó)的顧客。因?yàn)榭鐕?guó)公司在邏輯面前是專注的剌猬，而不少中國(guó)公司卻認(rèn)為自己是聰明的狐貍。戰(zhàn)術(shù)雖是執(zhí)行的核心，卻不等于執(zhí)行。因?yàn)槲聪群饬拷M織的執(zhí)行能力，就不可能規(guī)畫出象樣的策略。執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)靥接憽溉绾巍古c『是什么」、提出質(zhì)疑、不厭其煩地追蹤進(jìn)度、確保權(quán)責(zé)分明。此外，執(zhí)行流程中還包含能隨環(huán)境變遷而更動(dòng)基本假設(shè)的機(jī)制，以及提升企業(yè)實(shí)力的機(jī)制，讓企業(yè)有能力因應(yīng)更具挑戰(zhàn)性的策略。接下來(lái)我們會(huì)看到，大多數(shù)公司欠缺執(zhí)行力的基本原因，在于不能好好面對(duì)現(xiàn)實(shí)。某些人或許會(huì)稱之為不留情畫，我們卻認(rèn)為，他在管理上所留下最寶貴的傳承，便是強(qiáng)力將務(wù)實(shí)精神納入奇異所有的管理流程中，使其成為執(zhí)行文化的典范。雖然形式未必一致，但每家企業(yè)都會(huì)用到這些流程。 過(guò)程中缺乏討論，所以得下到太多有用的結(jié)果。失敗的結(jié)果可說(shuō)是注定的。你必須讓大家為結(jié)果負(fù)責(zé)讓所有相關(guān)人員公開(kāi)討論并取得共識(shí)才能完成任務(wù)，并且獎(jiǎng)賞表現(xiàn)最佳者:你必須追蹤進(jìn)度，才能確保計(jì)劃不致脫軌。什麈人該做哪項(xiàng)工作，該如何考核興管理？策略的執(zhí)行需要哪些人力、技術(shù)、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)資源？?jī)赡旰?，?dāng)策略邁人下一階段時(shí)，組織是否仍具備上述各項(xiàng)資源？策略是否能使獲利達(dá)到應(yīng)有的水準(zhǔn)？策略可否分割為較易推動(dòng)的幾個(gè)方案？參與流程的相關(guān)人員會(huì)就這些問(wèn)題爭(zhēng)辯，努力發(fā)掘真實(shí)情況，并達(dá)成具體務(wù)實(shí)的結(jié)論。這三種流程彼此緊密聯(lián)結(jié)，而不是由員工各行其是。最要緊的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)要能深度投入這二項(xiàng)流程，因?yàn)樗麄儾攀沁@些流程的負(fù)責(zé)人，而不是策略規(guī)畫師、人力資源部門或財(cái)務(wù)幕僚等。 　　例如：“萬(wàn)佳”商場(chǎng)里原三大成員之一，后來(lái)的“新一佳”商場(chǎng)老板，在“新一佳”商場(chǎng)里推行的制度，仍然是他在“萬(wàn)佳”里采用的“原本本”。 受幾千年的“忠義”傳統(tǒng)之影響，那種無(wú)“主”則散，有“主”則隨，主“暗”則棄，主“明”則跟　的傳統(tǒng)思想，真的是或明或暗地影響著一代又一代中國(guó)人，直到現(xiàn)在已施行改革開(kāi)放多年！ 　　也如國(guó)外某社會(huì)學(xué)家在《讀者》里的一篇文章里所說(shuō)的：中國(guó)人，喜歡上級(jí)，便對(duì)上級(jí)能夠經(jīng)常地服從。 那篇文章，為了說(shuō)明中國(guó)人的心理特點(diǎn)，提到過(guò)中國(guó)人過(guò)馬路時(shí)的心理活動(dòng)，很生動(dòng)： 先是某些乞丐或者初來(lái)貴地的民工，看看附近，是沒(méi)有交警，就撞紅燈，跑著、搶著往馬路那邊沖，此時(shí)，由于沒(méi)有郊區(qū)，怕以，就沒(méi)有人“發(fā)現(xiàn)”、“制止”他們的撞紅燈行為；　接下來(lái)，是對(duì)是非缺少判斷能力的小學(xué)生、打工者，也就跟著撞紅燈； 　再接著，一些本應(yīng)當(dāng)知道不可以撞紅燈的人，也就仗著附近沒(méi)有人認(rèn)得自己，也過(guò)了去； 最后，就算是大學(xué)教授，也是要跟著人流走過(guò)去的! 　　深圳市曾經(jīng)對(duì)某些路斷裝了監(jiān)控器，凡撞紅燈者，監(jiān)控中心一目了然，但是，撞紅燈者人數(shù)不減。 嘿，也真奏效，那些準(zhǔn)備撞紅燈的，一邊四處張望誰(shuí)在吼罵，一邊就收回了準(zhǔn)備邁出去的腿...... 以此來(lái)看，紅綠燈是算不得制度的，警察才代表制度。 大大小小的企業(yè)，林林總總的制度。 有意思的是，當(dāng)公司里面終于有人做“出頭的櫊子”，一定要對(duì)某些“嚴(yán)重”的問(wèn)題進(jìn)行處理時(shí)，大家就要暗中“立志”將他“擺平”－－讓他“出頭的櫊子先爛”！ 也許某些企業(yè)家太了解國(guó)人的心態(tài)了，所以，他們深知國(guó)人對(duì)制度的心理，是處在那種在“須有言在先”的狀態(tài)。 如果沒(méi)有人來(lái)“逮”，“有言在先”，也是沒(méi)什么實(shí)際意義的。所以，只要老板沒(méi)察覺(jué)，大多數(shù)人包括老板的得力助手也會(huì)找機(jī)會(huì)違章的－－不違章，不利于與員工打成一片，共同去掙老板的錢； 　　有的人認(rèn)為企業(yè)是老板的，但老板請(qǐng)了專職的管理人員。一旦老板也是這樣想的，那么，“老板充紅臉，經(jīng)理充黑臉”的潛規(guī)則便已應(yīng)運(yùn)而生。 　　經(jīng)理唯一可行的路，就是充分扮演好老板的“打手”了，出頭露臉的事，盡是些“劊子手”的行徑；萬(wàn)一哪一天，被老板象曹操當(dāng)年“借管糧官的人頭”那樣給掃地出門了，還須嚴(yán)重地考慮自己是否是“喪家之犬”、“無(wú)有退路”了。既然都是打工的人，當(dāng)然就應(yīng)當(dāng)人人平等。說(shuō)得好聽(tīng)點(diǎn)的，就是“你先掃凈你門前的雪吧，不要老盯著我們瓦上有霜”！ 　　這時(shí)，上下級(jí)之間，平級(jí)之間，部門之間，如果出現(xiàn)了分歧，不論是嚴(yán)重的還是嚴(yán)重的，那就一定得相互“醞釀”、“研究”、“討論”、“互諒”、“提議”、“決議”一陣子，才能解決一個(gè)本應(yīng)當(dāng)一紙公文就可以解決的問(wèn)題。 　　可是，目前，在我們的大多數(shù)企業(yè)里，不用說(shuō)多個(gè)部門一起竟備文件，就說(shuō)有沒(méi)有部門主動(dòng)出文件還成了問(wèn)題！ 　　哪個(gè)部門的頭頭敢這樣做？這樣做，豈不是要讓自己處在眾失之?dāng)车奈恢?？就算一片忠心，讓老板發(fā)了財(cái)，但是，得罪了一大邦都不想有新文件出臺(tái)的其他部門，委實(shí)不值得！ 　　當(dāng)然，雖然如此說(shuō)，但我相信大多數(shù)企業(yè)里都是藏龍臥虎，人才濟(jì)濟(jì)的。 　　可是，萬(wàn)一大家不自己管自己呢？ 　　就還得有個(gè)“人”發(fā)發(fā)言，去“提醒”一下這些不管自己的“人”了。 從來(lái)就不需要考勤制度的約束。 從不找客觀原因。 從不抱怨別人?！? 不強(qiáng)調(diào)工作時(shí)間，加班從不跟別人說(shuō)。 決不放棄，把麻將進(jìn)行到底。 細(xì)細(xì)想來(lái)的確如此，如果職業(yè)經(jīng)理人能夠把打麻將的這5點(diǎn)用到工作中，一定會(huì)事半功倍。我們都知道一句名言“不想做將軍的士兵不是好士兵”。每個(gè)人都想做老板，但是要做老板除了本身就有千萬(wàn)家產(chǎn)的人可以不經(jīng)歷從打工到老板的過(guò)程，其他人都要經(jīng)理這樣一個(gè)過(guò)程。 你比同事干的多，你就是主管；你比主管干的多，你就就是經(jīng)理；你比經(jīng)理干的多，你就是總監(jiān)；你比總監(jiān)干的多，你是總經(jīng)理；你比總經(jīng)理干的多，你就是副董事長(zhǎng)；你比董事長(zhǎng)干的多……那等董事長(zhǎng)不在了你就是董事長(zhǎng)。 以此5條標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求自己的話，至少不會(huì)被別人炒魷魚！總之不要讓老板操心，為我們?nèi)タ磮?zhí)行力，我們也不要一心想著當(dāng)老板，還是回到現(xiàn)實(shí)，勤勤懇懇工作，老老實(shí)實(shí)做人，總有一天你會(huì)實(shí)現(xiàn)自己的理想。成功離我們究竟有多遠(yuǎn)？其實(shí)并不遠(yuǎn)，只要我們能考慮細(xì)節(jié)、注重關(guān)鍵細(xì)節(jié)，成功就在眼前。它不是詳盡，而是在那個(gè)點(diǎn)上做到恰到好處。凡他認(rèn)為，不管你的建筑設(shè)計(jì)方案如何恢弘大氣，如果對(duì)細(xì)節(jié)的把握不到位，就不能稱之為一件好作品。德國(guó)設(shè)計(jì)師在設(shè)計(jì)上海地鐵一號(hào)線時(shí)，注意到上海由于地勢(shì)較低，夏天時(shí)，一些建筑物經(jīng)常會(huì)因下雨而受困，所以在地鐵一號(hào)線的每一個(gè)室外出口都設(shè)計(jì)了三級(jí)臺(tái)階，只有踏上三級(jí)臺(tái)階，才能進(jìn)入地鐵口，然后再往下進(jìn)入地鐵站。僅僅差三級(jí)臺(tái)階，但結(jié)果卻截然不同，由此可見(jiàn)考慮細(xì)節(jié)，特別是注重關(guān)鍵細(xì)節(jié)是多么重要。其實(shí)，關(guān)注細(xì)節(jié)的前提是要建立整體框架概念。樹立整體框架和關(guān)注細(xì)節(jié)是兩個(gè)不同的層面，整體框架是關(guān)注細(xì)節(jié)的前提和基礎(chǔ)，關(guān)注細(xì)節(jié)是順利完成整體的保證。關(guān)注細(xì)節(jié)，可以保證工作進(jìn)行過(guò)程中不出現(xiàn)大的紕漏，促成更加快速、高效完成工作。在工作中養(yǎng)成系統(tǒng)思考的習(xí)慣，從多角度對(duì)工作做全方位分析，從源頭上保證能有效識(shí)別細(xì)節(jié)。“態(tài)度決定一切”，各人要對(duì)工作進(jìn)行自查，以高度的責(zé)任心，做到認(rèn)真負(fù)責(zé)。三是積累經(jīng)驗(yàn)。在工作中，要不怕犯錯(cuò)，犯錯(cuò)不要緊，關(guān)鍵是要能對(duì)錯(cuò)誤進(jìn)行總結(jié)，反思，在日后類似的工作中借鑒，在其他工作中參考，避免重復(fù)發(fā)生。從專業(yè)