【正文】 相反你強(qiáng)的我不強(qiáng)，我強(qiáng)的你不強(qiáng)，這個(gè)家庭很好組合，這種并購(gòu)也像成家一樣的。不是這么回事？大家要清楚。第三，文化相融原則。一般來(lái)講，一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化鍛造能力越強(qiáng)，對(duì)于并購(gòu)方來(lái)說(shuō)整合的難度會(huì)越大。通常是一個(gè)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)去兼并一個(gè)弱勢(shì)企業(yè)，同時(shí)并購(gòu)方的理念需要快速的輸入到并購(gòu)企業(yè)中，整合的手段和效率是基礎(chǔ)。如果是這樣，也未嘗不是一件好事，但是沒(méi)有體現(xiàn)雙方增值的原則。A+B應(yīng)該等于C，有人說(shuō)什么叫C？?jī)煞N文化融合。如果南方人當(dāng)初追北方人，謊言說(shuō)的很多，人家吃面，我也喜歡吃面，我最討厭吃米飯了，這個(gè)謊言會(huì)戳破的，什么時(shí)候開始戳破？結(jié)婚以后，老做面，把這哥們吃的難受了。老婆，咱不能天天吃面，我還是喜歡吃米，你也得注意一下。怎么辦？咱得商量。過(guò)一陣子，有一個(gè)小家伙出來(lái)了，這是后面我會(huì)談，一定要有增值部分。這時(shí)候的家庭就出現(xiàn)了，外面經(jīng)常吃披薩了。就是我說(shuō)的文化相容，但是文化相容很難的，所以你不要認(rèn)為我怎么迷失自我了，我說(shuō)明文化進(jìn)步了。盛高咨詢認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)購(gòu)并與整合必須堅(jiān)持五項(xiàng)原則第四，增值性原則。我經(jīng)常說(shuō)一個(gè)男孩子在追女孩子，沒(méi)有追到手之前，這個(gè)女孩子是特別享受過(guò)程的，男孩子天天圍著她轉(zhuǎn)，但是一定娶進(jìn)家，對(duì)不起，變了。我這么說(shuō)是有充分依據(jù)的。太太，老公回來(lái)要有飯吃，換下衣服要洗，老公不在家要孝順父母，對(duì)還是不對(duì)？很奇怪，一進(jìn)來(lái)就不一樣，所以你的狀態(tài)一定是調(diào)整的。那你得學(xué)，咱在外邊吃吧，一個(gè)星期出去吃八次了，還吃？老公肯定發(fā)飆了。態(tài)度有問(wèn)題，所以你必須要調(diào)整，那么結(jié)合到企業(yè)并購(gòu)，我一旦進(jìn)了你這家公司，我現(xiàn)在想著不再要資源，而是我想盡快創(chuàng)造價(jià)值，這個(gè)女孩要聰明，一進(jìn)家門馬上判斷誰(shuí)是主事的，一看婆婆很厲害，搞定婆婆，你肯定要搞定婆婆，婆婆愛吃什么，買什么，把婆婆弄的天天看著媳婦開心，誰(shuí)也不許欺負(fù)媳婦，這個(gè)媳婦就是我最喜歡的，你欺負(fù)她，老太太我跟你急，這叫增值這叫有價(jià)值，有人替你撐腰。這是看得見的，如果你進(jìn)來(lái)三年啥動(dòng)靜沒(méi)有，你想想悲慘遭遇是什么？然后你再說(shuō)什么話沒(méi)有用了，這我只是打個(gè)比喻，不代表我歧視女性。介入任何一個(gè)家庭，你一定要考慮為家庭做的貢獻(xiàn)，而貢獻(xiàn)是保障你可以整合，可以并購(gòu)之后，說(shuō)明價(jià)值提升的核心要素。那這個(gè)好處太大了，這個(gè)就是說(shuō)，大家要相互理解，她是主內(nèi)，我是主外。購(gòu)并未舉、整合先行。大家想一想，許多企業(yè)購(gòu)并完了，一簽完合同，兩個(gè)人大眼瞪小窩，下面咋整？這時(shí)候一切東西都晚了。不要以為這時(shí)候我們是坐一條板凳，在談合同之前，我們是坐一條板凳的，我們?cè)敢獯俪蛇@個(gè)事。我的人怎么樣，你的人怎么樣，我是什么待遇，你是什么待遇，所有的事情應(yīng)該在什么之前談完？合同簽訂之前談完。有人說(shuō)萬(wàn)一談這些東西他不簽合同？你記住一句話，如果他真是那樣做，那注定你們的婚姻就是失敗了。當(dāng)然，你不能干的太絕，啥事都弄的特清楚，這也有一些問(wèn)題。這五項(xiàng)原則僅供大家參考，但是我個(gè)人認(rèn)為，如果這五項(xiàng)都考慮到，而且都作出了適當(dāng)?shù)膶?duì)策，你的并購(gòu)，成功率在50%以上是可以保證的。多元化作為一個(gè)資料補(bǔ)充，現(xiàn)在一個(gè)趨勢(shì)，中國(guó)現(xiàn)在正在做加法走多遠(yuǎn)化。中國(guó)的汽車品牌越做越多，美國(guó)正在削減品牌，像通用汽車一個(gè)世界一個(gè)通用，相反咱們收這個(gè)收那個(gè)，這是一個(gè)階段不同。（四）兼并的負(fù)協(xié)同效應(yīng)甭想天天1+12，1+1也有可能小于2的，最要命的可能會(huì)小于1的。一家企業(yè)的問(wèn)題，加上另一家企業(yè)的問(wèn)題，不能簡(jiǎn)單的等同于合并后企業(yè)的總問(wèn)題，肯定會(huì)有新問(wèn)題。第二單元并購(gòu)整合之實(shí)務(wù)操作篇一、企業(yè)并購(gòu)整合操作的核心就是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)那么中國(guó)和國(guó)外有一個(gè)差異，國(guó)外都是比較強(qiáng)調(diào)并購(gòu)之后在兩年之后快速整合，而且它認(rèn)為在兩年之內(nèi)第一年整合價(jià)值最大，可以把85%的價(jià)值給發(fā)揮出來(lái)，第二年是15%。中國(guó)人喜歡可預(yù)期，不喜歡不可預(yù)期。因?yàn)橹袊?guó)人長(zhǎng)期以來(lái)，政府沒(méi)有給他保障，他只能自己保障自己，所以在這種壓力下，他永遠(yuǎn)是喘不過(guò)來(lái)，而且中國(guó)人最有意思，我還得保障下一代、下一代的下一代，我們經(jīng)常干這種蠢事，這是中國(guó)的文化，是有差異的。我說(shuō)你什么東西，我說(shuō)預(yù)感你的婚姻就完蛋了。第一，戰(zhàn)略方向。一般戰(zhàn)略，有水平整合、垂直整合、上游整合、下游整合，都要有理由的，這是要做分析?；卮饚讉€(gè)問(wèn)題：擴(kuò)大產(chǎn)品或市場(chǎng)規(guī)模的動(dòng)機(jī)；強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)地位的動(dòng)機(jī)；快速取得生產(chǎn)設(shè)備的動(dòng)機(jī)。這個(gè)案例是什么意思？這是在許多并購(gòu)項(xiàng)目里面都會(huì)出問(wèn)題的。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，是不是很累？但是把他們干掉，還是干后面這一系列的工作？所以我告訴大家，都有利益，你把他干掉以后，你也可以收編他的人馬，但是你以后可能會(huì)碰到更強(qiáng)硬的對(duì)手，因?yàn)閷?duì)手說(shuō)，這小子是雞犬不留，有沒(méi)有可能？所以我經(jīng)常說(shuō)什么叫做戰(zhàn)略？戰(zhàn)略就是在這種核心利益面前，你到底取什么？舍什么？別說(shuō)這個(gè)好聽，一到核心利益發(fā)生沖突，你改弦更張了，你去趨利避害了，有意義嗎？所以我們?cè)谧霾①?gòu)的時(shí)候，大家一定要清楚，我曾經(jīng)跟老板說(shuō)過(guò)，我們現(xiàn)在滅掉它可能花兩個(gè)億，圍著它打一年就搞定了，現(xiàn)在收購(gòu)，我們又要花錢，又要花人，最后還有風(fēng)險(xiǎn)。有些老板一拍桌子，還是得收它，第一，我們要鍛煉自己的并購(gòu)隊(duì)伍；第二，并購(gòu)是我們未來(lái)長(zhǎng)期要培養(yǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；第三，只有收購(gòu)，我們的資本市場(chǎng)才能打通。好了，你馬上面臨的風(fēng)險(xiǎn)是什么？大量的資金指出，投資也可能是餡餅，也可能是陷阱。具體問(wèn)題：是否有足夠時(shí)間完成內(nèi)部成長(zhǎng)；與自行創(chuàng)設(shè)相比，何者成本較低；與自行創(chuàng)設(shè)相比，接受對(duì)象所生產(chǎn)的產(chǎn)品品質(zhì)是否更好？大家一定要清楚，到底是領(lǐng)養(yǎng)孩子，還是自己生孩子，得拿主意，領(lǐng)養(yǎng)孩子，你不用去生，十月懷胎，不需要天天尿墊子去洗。但是你自己生完了以后，也不知道養(yǎng)成什么樣，我告訴大家，并購(gòu)這些事情，有人說(shuō)徐老師想的太多了，不是我想的多，因?yàn)樵诤笃?，都?huì)發(fā)生。心態(tài)一變，大家都痛苦，這是最要命的。第二天紅著眼睛就回來(lái)了，談了一句話，我很欣賞，既然我們一定要被并購(gòu)，那么并購(gòu)也要有價(jià)值。因?yàn)槲覀兎治鐾炅?，?guó)內(nèi)國(guó)外產(chǎn)業(yè)未來(lái)得競(jìng)爭(zhēng)力，弄完了一看，只有被收購(gòu)這條路，其他都是死的，要不然你就現(xiàn)在收攤回家，他沒(méi)有辦法，所以是否被并購(gòu)，為了被收購(gòu)而努力成長(zhǎng)，有這樣的目標(biāo)，為了被收購(gòu)而努力成長(zhǎng)，有沒(méi)有？有。明確并購(gòu)需求，回答問(wèn)題二：內(nèi)部評(píng)估“我是誰(shuí)？”有人說(shuō)這個(gè)問(wèn)的？我是誰(shuí)？你不是說(shuō)要被收購(gòu)，我就問(wèn)問(wèn)你是誰(shuí)？這是得益于上次有個(gè)房地產(chǎn)公司要買殼他找我，我就跑過(guò)去問(wèn)他，怎么考慮的？聽說(shuō)你們要上市還買快。我說(shuō)你們?cè)趺纯紤]的？我們覺(jué)得是這樣，我們找的公司，一定盤子不要太大，兩億股左右，第二，別是PDST的，那得癢一陣子，最好立馬還要配股權(quán)的。我們的房地產(chǎn)就可以進(jìn)去，第四，注冊(cè)地最好放我們這兒，我們當(dāng)?shù)卣畷?huì)給予很高的支持，增加了當(dāng)?shù)匾患疑鲜泄荆谖?，還想往下說(shuō)。我們現(xiàn)在看一下，什么叫我是誰(shuí)？請(qǐng)問(wèn)你在行業(yè)里是誰(shuí)？不是你自個(gè)兒回答，讓行業(yè)來(lái)回答你。銷售率、銷售額等等這一系列，你一定得搞清楚我是誰(shuí)？如果你的定位錯(cuò)了，你后面的選擇，我相信不會(huì)有好的結(jié)果，一定要知道一句話，任何一個(gè)并購(gòu)，都不會(huì)是完美的，但是千萬(wàn)不要?dú)埲痹谧詈诵牡哪莻€(gè)過(guò)程。好了，把我是誰(shuí)搞清楚了。有人說(shuō)，誰(shuí)是目標(biāo)都很清楚，就是哪家，我已經(jīng)心有所屬了。所有的人不清楚，就按著一家去搞，搞死你也搞不清楚，并購(gòu)這個(gè)事，你看看國(guó)外的公司，怎么來(lái)收中國(guó)的公司？首先在國(guó)外做了深入的研究，再把行業(yè)里面排名前十位的列出來(lái)，然后做出完美的投資計(jì)劃，跑過(guò)來(lái)跟十家挨個(gè)的約談。講完了最后也不忘了威脅兩句，如果不是這樣的話，那我們將會(huì)怎樣。挨個(gè)談，談完了十家，會(huì)不會(huì)有人心動(dòng)？不心動(dòng)才見鬼，那叫中國(guó)人嗎？肯定會(huì)心動(dòng)。要產(chǎn)品嗎？我沒(méi)有看出來(lái)，你看它說(shuō)的多含糊，與生產(chǎn)銷售潤(rùn)滑油有關(guān)的，說(shuō)明根本沒(méi)有界定很清晰的產(chǎn)品。我們來(lái)看看這里面到底包含了什么？第一這是一家很老的企業(yè)，而且這家企業(yè)處于成長(zhǎng)性的市場(chǎng)，意味著不是公司決定市場(chǎng)，現(xiàn)在東部地區(qū)比西部地區(qū)成長(zhǎng)的快，或者西部地區(qū)比東部地區(qū)成長(zhǎng)的快，這是經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的差異化決定的，所以就決定了到底是哪個(gè)區(qū)域，在區(qū)域當(dāng)中處于領(lǐng)先地位，前三名，實(shí)際上那張圖就出來(lái)了，誰(shuí)是目標(biāo)是不是就出來(lái)了？說(shuō)明人家戰(zhàn)略清晰了，是不是很清楚？要什么不要什么，很清楚，要市場(chǎng)、客戶、品牌，甚至它可以通過(guò)品牌獲益，要它的人力資源，有沒(méi)有？剩下的一切無(wú)所謂。最多兩三條就完了，剩下我來(lái)補(bǔ)，這就是正確的思想理念。我們看一看花旗集團(tuán)（Citigroup）和JP摩根（JPMorgan）將為福特提供交易咨詢，羅斯切爾德（Rothschild）將為吉利提供交易咨詢服務(wù)。再看我們中國(guó)友邦企業(yè)，兩個(gè)肩膀扛著頭就出去了。李書福最起碼做到他是誰(shuí)，他也知道他要一家什么樣的公司，這個(gè)搞清楚就行了。你一定要有完整的戰(zhàn)略。大家看四個(gè)問(wèn)題，第一是否要并購(gòu)，第二我是誰(shuí)，第三誰(shuí)是目標(biāo)，第四誰(shuí)是并購(gòu)主體。（二）組建并購(gòu)小組，選擇并購(gòu)整合總顧問(wèn)你這些弄完了以后，戰(zhàn)略清楚了以后，干部就是關(guān)鍵，班子就是關(guān)鍵。最起碼可以增加一些資深人士加強(qiáng)對(duì)班子決策的有效性和科學(xué)性，這個(gè)班子要具備一些能力，管理功能、法律功能、稅務(wù)功能、財(cái)務(wù)功能。購(gòu)并小組是由高管、顧問(wèn)、談判策略專家組合起來(lái)的，那么我們來(lái)看看啥要叫小組。核心小組，有兩個(gè)人，一個(gè)叫領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)叫并購(gòu)經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)就管拍板，參加談判，基本不做事的。你看內(nèi)部有技術(shù)、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、銷售、人力資源、法律，要不要？但是外部是不是也有投行、戰(zhàn)略、律師、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、人力資源顧問(wèn)各種專家？有人說(shuō)了，內(nèi)部有了，為什么還用外部？大家怎么回答這個(gè)問(wèn)題？?jī)?nèi)部和外部有區(qū)別嗎？它的內(nèi)部有律師，為什么還要我們？他的內(nèi)部有財(cái)務(wù)，為什么還要我們？更專業(yè)，你這么拿，你肯定拿不到單子。集團(tuán)財(cái)務(wù)直接就找這個(gè)問(wèn)題，找那個(gè)問(wèn)題把我們的項(xiàng)目給否了。我說(shuō)怎么可能？他說(shuō)增加一個(gè)項(xiàng)目，對(duì)我來(lái)說(shuō)，我有沒(méi)有獎(jiǎng)金？我沒(méi)有獎(jiǎng)金只有責(zé)任，我有了這么多責(zé)任，你增加這么多，搞死我了，我的意見，最好你們不作為，我就很爽。所以大家想一想，這里面的差異，局內(nèi)和局外顯而易見，所以這個(gè)大家要理解。我曾經(jīng)見過(guò)專家專家，見面死掐。怎么來(lái)整合優(yōu)秀的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)？大家可以根據(jù)幾個(gè)方面來(lái)考慮。在初步盡職調(diào)查的基礎(chǔ)上，收購(gòu)方對(duì)收購(gòu)中需要重點(diǎn)加強(qiáng)的部分就比較清楚，可以據(jù)此選配合適的團(tuán)隊(duì)成員。并購(gòu)者的專業(yè)技能也是必須要在并購(gòu)前得到確認(rèn)。因?yàn)橛泻芏鄷r(shí)候，我們十分重視他的技術(shù)能力，忽視了一個(gè)性格，我剛才說(shuō)專家專家，見面死掐，什么原因？就是這個(gè)道理。誰(shuí)是合格的并購(gòu)經(jīng)理那么往往這個(gè)時(shí)候我們要需要考慮一個(gè)團(tuán)隊(duì)的組合，誰(shuí)是合格的并購(gòu)經(jīng)理。并購(gòu)經(jīng)理很重要，一般來(lái)講，在企業(yè)里面，如果企業(yè)是長(zhǎng)期做并購(gòu)，我們贊成企業(yè)自身培養(yǎng)并購(gòu)經(jīng)理，有發(fā)展前途的人通?？梢杂迷谛∫?guī)模、直接的、結(jié)構(gòu)性比較強(qiáng)的并購(gòu)中，這種并購(gòu)的可控性比較強(qiáng)的時(shí)候，可以調(diào)用企業(yè)的人來(lái)做。因?yàn)槠髽I(yè)的人，往往他沒(méi)有這樣的知識(shí)結(jié)構(gòu)，更希望用一些有經(jīng)驗(yàn)的老手，他曾經(jīng)做過(guò)，做過(guò)和沒(méi)有做過(guò)，在并購(gòu)中差異太大了。在盡職調(diào)查中，參與工作的人，也是可以作為并購(gòu)經(jīng)理來(lái)儲(chǔ)備的。那么在這個(gè)里面，技能水平，成功的并購(gòu)經(jīng)理，可以來(lái)自于各個(gè)領(lǐng)域，不一定是搞管理，或者人力資源、法務(wù)，他在某一方面精深就可以了。但是你有一技專長(zhǎng)，你去理解其他人會(huì)比較容易，也怕完全沒(méi)有專長(zhǎng)的人，完全沒(méi)有專長(zhǎng)的人，極容易被這些專業(yè)人員所不認(rèn)同。從他的性格特點(diǎn)來(lái)講，我個(gè)人有認(rèn)為三條很重要。對(duì)文化的差異很敏感，由于他處在一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的角色，所以他對(duì)很多的人情世故要很懂，文化是什么？譬如說(shuō)有一些說(shuō)話比較沖的，但實(shí)際上他決定了，他必須要沖，你不沖就不行。這都這么重要？我告訴你談判很累，任何一個(gè)小的插曲都不要放過(guò)，因?yàn)樗赡芎竺娑加幸幌盗械挠绊?。有些時(shí)候，不僅僅是我們雙方簽了協(xié)議，你給我傭金。參與了這么個(gè)項(xiàng)目，你可能學(xué)會(huì)了這個(gè)東西，你盡力做和不盡力做，你學(xué)的東西完全不同，這是大家慢慢愿意掏心窩子往里面去。第一，并購(gòu)經(jīng)理不控制重要的業(yè)務(wù)資源，但是控制交易和匯報(bào)交易進(jìn)展的進(jìn)度。但是他有負(fù)責(zé)匯總的責(zé)任，但是他最關(guān)鍵的責(zé)任，是要使大家的時(shí)間能夠協(xié)調(diào)起來(lái)。有人說(shuō)不對(duì)，并購(gòu)經(jīng)理，最后他并購(gòu)的東西，不擔(dān)這個(gè)責(zé)任？這個(gè)責(zé)任恰恰是他不該擔(dān)。這個(gè)就沒(méi)有道理了，因?yàn)橛袝r(shí)候我開玩笑，有點(diǎn)像媒婆一樣，我給你介紹了好幾個(gè)，那媒婆肯定是要夸獎(jiǎng)的。第三，創(chuàng)建和提交規(guī)范的并購(gòu)與部分整合計(jì)劃，并為達(dá)到這一計(jì)劃的主要目標(biāo)負(fù)責(zé)。因?yàn)樗慕唤雍笠话攵?，就是并?gòu)經(jīng)理的工作完成，是以整合經(jīng)理的進(jìn)入為一個(gè)關(guān)鍵的標(biāo)準(zhǔn)。第四，作用是和新公司之間建立紐帶聯(lián)系，讓信息和資源來(lái)去自由。一旦你成為并購(gòu)經(jīng)理，你將會(huì)在職業(yè)生涯上有濃重的一筆，很高附加值的色彩。第二，審查因并購(gòu)而可能產(chǎn)生的法律及財(cái)務(wù)問(wèn)題。第四，處理并購(gòu)中的稅務(wù)問(wèn)題。第六，目標(biāo)公司的經(jīng)營(yíng)與并購(gòu)者的經(jīng)營(yíng)融合問(wèn)題。一般情況下，由并購(gòu)方公司的最高層主管出任。但是他沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)怎么辦？我們只能補(bǔ)課，所以有時(shí)候我們很辛苦，我們有些所作所為必須讓老總參與，但是他又不便于出面，許多東西要開小灶?？炝艘灿腥膫€(gè)月就做好了，但是對(duì)你的歷練是很要命的。但是他確定一定要有原則，譬如選擇知名的會(huì)計(jì)師事務(wù)所或者律師事務(wù)所擔(dān)任并購(gòu)總顧問(wèn)，是很好的，但是你一定要考慮清楚，這場(chǎng)并購(gòu)，關(guān)鍵你要拿什么東西？如果并購(gòu)核心在于資產(chǎn)，會(huì)計(jì)師事務(wù)所為主，如果在這場(chǎng)并購(gòu)核心的問(wèn)題都是在法律，律師為主。如果這場(chǎng)并購(gòu)主要是為了整合產(chǎn)生協(xié)同價(jià)值，肯定后面的咨詢公司為主。因?yàn)檫@種項(xiàng)目不強(qiáng)你就做不了，而且價(jià)值也是值得做，一場(chǎng)并購(gòu)都是幾百萬(wàn)的。（三）搜索、篩選和確定目標(biāo)企業(yè)，簽訂意向書在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，我們可以做買方委托，也可以做賣方委托，這是買賣雙方均可委托的事情。最后的目標(biāo)是簽訂意向，然后進(jìn)入最核心的階段盡調(diào)階段。源頭在哪兒？我去山大講了一堂課，下面坐著就是黃金股份的老總。我說(shuō)為