【正文】 組織獨立性需求保護型整合共存型整合控制型整合完全整合圖72并購后整合策略的類型（一）完全整合模式從圖72可以看到，實施完全整合的并購雙方在戰(zhàn)略上互相依賴，但是目標企業(yè)的組織獨立性需求低。在完全整合下，經(jīng)營資源需要共享以消除重復活動，業(yè)務活動與管理技巧也需要重整與交流。經(jīng)營地域重疊或業(yè)務性質(zhì)相同的零售商、商業(yè)銀行等之間的橫向并購，經(jīng)常采用完全整合模式。也就是說，并購雙方在并購完成后依然保持各自的法人地位，但在戰(zhàn)略上互相依賴，兩家企業(yè)之間實現(xiàn)保護和滲透同時并舉。當并購雙方企業(yè)間具有高度的戰(zhàn)略依賴關系，同時對保持組織間的相互獨立具有很高的要求時，適宜采用這種模式。（四）控制型整合從圖72中可見，采用控制型整合策略的并購雙方的戰(zhàn)略依賴性不強，同時，目標企業(yè)的組織獨立性需求也很低。在這種情況下，并購完成后，并購企業(yè)更注重對目標企業(yè)和并購企業(yè)資產(chǎn)組合的管理，其采取的策略與措施就是最大限度地利用這些資產(chǎn)，充分發(fā)揮其能力與優(yōu)勢。完全整合、共存型整合、控制型整合三種整合模式屬于前者，保護型整合模式屬后者。只有保護型整合是為挖掘出目標企業(yè)被低估的價值，其目的在于謀求再轉(zhuǎn)讓的收益，而非要將兩企業(yè)資源、技術融為一體，因此屬財務性并購指導下的整合。實際上，一個企業(yè)的整合，往往不是單純地選擇以上的某一種模式，通常是對不同的內(nèi)容采用不同的模式進行整合。如果目標企業(yè)規(guī)模較大，可視為相對獨立的投資中心，賦予一定程度的決策自主權(quán)。一方面，目標企業(yè)既有較大的自主權(quán)，更能適應環(huán)境變化的需要；另一方面，并購企業(yè)又能對目標企業(yè)實行有效的控制。因此，并購后整合的重點領域就是營銷活動，包括分銷渠道、促銷組織。（三）生產(chǎn)型和產(chǎn)品型并購在此種類型的并購下，并購企業(yè)與目標企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)系紐帶是相同或相近的生產(chǎn)過程和營銷活動。對這種整合的計劃與控制方式，除了營銷型包括的方式外，還應包括生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)成本控制。對于規(guī)模較小、經(jīng)營較集中的目標企業(yè)，一般傾向于較全面的高度一體化。企業(yè)戰(zhàn)略、文化、人力資源、業(yè)務流程等各個領域的整合都必須關注的、具有共性的三項根本性管理策略是：能力的保護、能力的轉(zhuǎn)移與擴散及能力的發(fā)展。有效的能力保護需要做好以下三項工作 王長征．(2000).并購整合：通過能力管理創(chuàng)造價值[J]．外國經(jīng)濟與管理，2000，(12)．：。緩解或消除并購危機，需要不同于企業(yè)日常管理的“危機管理”。危機管理對于并購整合來說，其目的是要把經(jīng)理人員組織起來，并讓他們集中精力和智慧緩解或消除并購的綜合病癥，如嚴重的生產(chǎn)率下降、士氣低落、員工健康受損以及關鍵人員的大量離職等，防止價值破壞和實現(xiàn)價值創(chuàng)造，順利渡過并購整合的關鍵時期。如果決策權(quán)控制在那些缺乏必要專門知識的人員手中，這些知識被傳遞給決策權(quán)擁有者的成本又過高，從而不能實現(xiàn)決策權(quán)與知識的最佳結(jié)合。由于并購雙方企業(yè)各自所掌握的知識是不對稱的，這些知識分散在不同的人員當中，因此要保證并購過渡期的企業(yè)效能，并購者必須解決的一個基本問題就是如何以較少的成本完成有價值的知識與決策權(quán)的結(jié)合。第一種情況在目標企業(yè)的原管理層不勝任時會出現(xiàn)問題。但企業(yè)績效不佳究竟是由于管理層不勝任即無能所致，還是由于其他一些原因，判斷是困難的。在第二種情況下，雖然可以更換不勝任的目標公司管理層，但由于新的管理人員來自并購企業(yè)或第三方組織，他們并不擁有足夠的有關目標企業(yè)的知識，如果是跨行業(yè)的并購，他們甚至都不具備行業(yè)知識，因此結(jié)果只可能有一個，即出現(xiàn)一定程度的知識與決策權(quán)的“錯配”。但在目標企業(yè)原來的業(yè)績非常差的情況下，更換目標企業(yè)的原管理層往往是一種不得已而為之的選擇。管理能力的轉(zhuǎn)移和擴散過程通常要求破壞組織的邊界，而保證能力的完好無損又經(jīng)常要求保護邊界，因此“邊界管理”是實現(xiàn)整合過程中企業(yè)能力管理目標的又一個必不可少的環(huán)節(jié)。經(jīng)理人員對其公司的個性感常會非常強烈，保護公司個性的愿望根深蒂固，他們常常認為有必要保護所有的邊界不受破壞。邊界保護的真實需要取決于即將轉(zhuǎn)移能力的組織或文化載體的特征，其中最重要的也是最微妙的特征是組織的文化因素。這種關系可以提供一個指示器，它顯示出對特定文化的任何侵入的危險程度。這種可能性越高，邊界保護的必要性就越低；這種可能性越低，邊界保護的必要性就越高。對這些組織因素施加不適當?shù)母挠袝r也會損害存在于它們之中的企業(yè)能力，甚至是企業(yè)的核心能力。例如，完成某項生產(chǎn)任務的業(yè)務流程是否可以或者有必要改變，只需從理論上或在模擬實驗室中對兩種流程的效率進行比較就可以得出較客觀的結(jié)論。哈斯巴斯納和杰米森（Haspeslagh amp。他們在大量的實證研究后提出，整合的關鍵是“戰(zhàn)略能力”（strategic capabilities）的轉(zhuǎn)移和應用，戰(zhàn)略能力的轉(zhuǎn)移是價值創(chuàng)造的來源。企業(yè)能力的擴散也是重要的。1.“戰(zhàn)略能力”的轉(zhuǎn)移哈斯巴斯納和杰米森區(qū)分了三種類型的戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移，即經(jīng)營資源共享、職能技能轉(zhuǎn)移和一般管理技能轉(zhuǎn)移。它既可以通過給予，也可以通過共享發(fā)生。從資源共享中獲得的主要是短期利益，并購中價值創(chuàng)造的長期來源通常是兩個企業(yè)間職能技能的轉(zhuǎn)移。當并購雙方的一方或雙方能夠借助對方改善自己的一般管理技能，進而增加它的競爭優(yōu)勢時，一般管理技能即發(fā)生了轉(zhuǎn)移，并為企業(yè)創(chuàng)造了價值。在這三種戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移中，最困難的是職能技能的轉(zhuǎn)移，其次是一般管理技能的轉(zhuǎn)移，而經(jīng)營資源共享則是一種最簡單直接的能力轉(zhuǎn)移。但在許多情況下，區(qū)分能力轉(zhuǎn)移與能力擴散是必要的。在此意義上，可轉(zhuǎn)移的能力似乎是一種可以像物體一樣被“搬運”的資源。在此過程中，所發(fā)生的就是管理能力的轉(zhuǎn)移。能力擴散相對能力轉(zhuǎn)移而言，對于核心能力的運用更為重要。并購交易完成后，通過并購獲得的這些資源和能力（并購的目的本來就很少是為了獲得這些資源和能力），與并購企業(yè)現(xiàn)有資源和能力的互補作用可能不大，因此并購后的重組需求并不高。因此，一個公司的核心能力雖然是它的各個業(yè)務單位、各個產(chǎn)品的競爭力和優(yōu)勢的最終來源，但它們是不可轉(zhuǎn)移或難以轉(zhuǎn)移的，而只能向核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品提供其生產(chǎn)和競爭所需的養(yǎng)分，即以能力擴散的方式發(fā)揮它們的作用。如果根據(jù)企業(yè)的價值鏈活動將企業(yè)資源區(qū)分為研發(fā)資源、生產(chǎn)資源、營銷資源、管理資源和財務資源五種資源，就會發(fā)現(xiàn)不同類型的資源面臨著不同程度的市場失敗。容易遭受市場失敗的資源，在并購整合過程中往往最經(jīng)常地受到重組（Capron，Dussauge and Mitchell，1998） Capron L, Dussauge P, Mitchell W. (1998).Resource redeployment following horizontal acquisitions in Europe and North America, 19881992. STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL 19 (7),631661 JUL。（三）企業(yè)能力的發(fā)展企業(yè)能力，特別是核心能力需要根據(jù)產(chǎn)業(yè)和市場環(huán)境的變化而不斷發(fā)展和演進，只有這樣才能保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)并購不僅為組織學習提供了刺激，也為組織學習提供了很好的機會。魯穎電子股份有限公司，位于山東省，是國內(nèi)最大的中高壓瓷介電容器生產(chǎn)廠家，資產(chǎn)狀況良好，管理規(guī)范。清華同方?jīng)Q定抓住這一行業(yè)契機，同時結(jié)合自身在相關領域的技術優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢和上市公司的資金實力，決定選用混合并購的方式，快速進入電子元器件領域。由于魯穎電子的企業(yè)自制度較高，與清華同方的戰(zhàn)略性能力的相互依賴程度也較高，因此采取的共生型整合戰(zhàn)略。首先在戰(zhàn)略整合上，雙方同一戰(zhàn)略，確立了技術開發(fā)、規(guī)模生產(chǎn)、市場開拓三位一體的整體經(jīng)營機制；在管理整合上，按照現(xiàn)代企業(yè)制度對魯穎電子進行重組，并植入清華同方的管理模式；人員整合，保留原董事長職位，并根據(jù)其提名聘用副總經(jīng)理和高級管理人員，員工變動和安排由合并后的經(jīng)營管理班子具體安排。此次整合使得雙方企業(yè)、政府、職工的利益得以實現(xiàn)。從國內(nèi)外學者對并購整合內(nèi)容的研究來看，基本可以歸為戰(zhàn)略、業(yè)務活動、管理活動、組織結(jié)構(gòu)、人事、企業(yè)文化整合六個方面。完成并購事實上意味著一個新企業(yè)的誕生，一個新企業(yè)的誕生當然意味著要有新的戰(zhàn)略。并購完成后，并購者自身被迫進入了實際上是并購之后才開始的戰(zhàn)略和組織變革的過程(Deiser,1994) 引自王長征著：《企業(yè)并購整合——基于企業(yè)能力論的一個綜合性理論分析框架》，武漢大學出版社，2001年版，第145~146頁。戰(zhàn)略整合包括戰(zhàn)略決策組織的一體化及各子系統(tǒng)戰(zhàn)略目標、手段、步驟的一體化。事實證明，收購一家在經(jīng)營策略上不能互相配合的公司，即使價錢再便宜，也會后患無窮，而如果并購雙方能夠互相補充，目標企業(yè)的發(fā)展能夠有機地與并購企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相整合，則會產(chǎn)生并購的正面效應，給并購雙方帶來價值的增加。分眾傳媒是中國最大的戶外視頻廣告運營商。兩者之間資源具有極強的互補性，通過有效地戰(zhàn)略整合和業(yè)務布局，并購后分眾傳媒的整合管理促進了該公司的發(fā)展，并帶來了豐厚的利潤，進一步鞏固和提升了分眾傳媒在分眾媒體業(yè)務的龍頭地位，為后期的再融資、收購和擴張奠定了基礎。戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的綱要，是企業(yè)的一種定位，并購企業(yè)戰(zhàn)略整合以最高的層次統(tǒng)領其它各項整合，但是戰(zhàn)略的實現(xiàn)總是要通過一定的載體來實現(xiàn)的，這個載體就是產(chǎn)品和業(yè)務。這其中可能是一般經(jīng)營政策的調(diào)整，也可能是對目標企業(yè)經(jīng)營方向的重新定位，比如利用目標企業(yè)的生產(chǎn)設施和員工生產(chǎn)更有市場需求的產(chǎn)品，也可以利用目標企業(yè)已開發(fā)的產(chǎn)品或服務，來增加并購后企業(yè)的產(chǎn)品供應品種。并購后的企業(yè)可以將一些業(yè)務活動合并，包括相同的生產(chǎn)線、研究開發(fā)活動、分銷渠道、促銷活動等，同時放棄一些多余的活動，如多余的生產(chǎn)、服務活動，并協(xié)調(diào)各種業(yè)務活動的銜接。因此，并購完成后的業(yè)務活動整合就成為此類并購成功與否的關鍵。流程再造就是對企業(yè)的業(yè)務流程作根本性的再思考和徹底性革新，以便使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務、速度等表征企業(yè)業(yè)績的關鍵因素上獲得徹底的改善，并通過充分利用信息技術使企業(yè)業(yè)績?nèi)〉镁薮筇岣?Michael Hammer, James Champy. Reengineering the corporation: a manifesto for business revolution. America: Harper Collins Publishers Inc, 1993, P2141.。由于并購后的企業(yè)可能發(fā)生產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、業(yè)務的調(diào)整，其運作流程也就需要重新設計，因此流程再造也是并購整合過程中的必然要求。自從2006年國美電器收購永樂電器后，“整合”成為中國家電業(yè)兩大連鎖企業(yè)的合并的關鍵?！癊RP的整合實際上就是一套業(yè)務系統(tǒng)的整合，它包括合同整合、物流整合、管理整合、資源整合和數(shù)據(jù)整合等多個層面的業(yè)務交接和融合”國美集團總裁陳曉介紹到?！爸挥蠩RP系統(tǒng)整合完成了，才能實現(xiàn)新集團總部的集中統(tǒng)一的管理，才能最迅速的實現(xiàn)國美永樂雙品牌運作，差異化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標，屆時，全國各分部將依據(jù)統(tǒng)一的經(jīng)營戰(zhàn)略、采取統(tǒng)一的運營手段，以最新的整合競爭優(yōu)勢，在市場形成主動態(tài)勢，應對來自國內(nèi)外的競爭。ERP的整合，實質(zhì)上是兩個完全不同的業(yè)務體系的整合，整合成功后，使得雙方的供應鏈、倉儲、物流等等資源實現(xiàn)最大化，優(yōu)勢互補，降低經(jīng)營成本，提升經(jīng)營效率，最終推動企業(yè)經(jīng)營水平和經(jīng)營能力的提升。一般情況下，并購企業(yè)均將優(yōu)秀的管理制度移植到目標企業(yè)，以求與目標企業(yè)在管理上的一體化與整合。例如，臺灣統(tǒng)一公司收購美國萬哈姆（Wyndham）餅干公司動機之一，就是希望引進該公司良好的配銷制度。新管理制度的推行，往往會遭遇到許多困難。他們可能會認為，這些制度與管理也許適合并購企業(yè)，但是在目標企業(yè)則無生存的土壤。此外，管理活動整合的程度也隨并購企業(yè)并購目的不同而應有所區(qū)別。尤其是在并購的目的是利用目標企業(yè)的營銷資源時，更應加強在目標企業(yè)營銷決策與管理控制上的配合，進行較深層次的整合；而如果并購目的是為了多角化經(jīng)營，目標企業(yè)則可以保持相對獨立。（四）組織機構(gòu)整合并購完成后，并購企業(yè)會根據(jù)具體情況調(diào)整組織機構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)的整合意味公司的控制跨度、層次、報告模式和職責的調(diào)整與變更，是一個系統(tǒng)性的重組。從公司實踐看，較為成熟的組織結(jié)構(gòu)模式有職能式結(jié)構(gòu)、事業(yè)部式結(jié)構(gòu)、區(qū)域式結(jié)構(gòu)、混合式結(jié)構(gòu)以及矩陣式結(jié)構(gòu)等五種模式，每一種模式都有其獨特的環(huán)境、技術、規(guī)模、戰(zhàn)略等方面的適應性，也都有優(yōu)勢與不足 [美]理查德L. 達夫特：《組織理論與設權(quán)》，王鳳彬譯，清華大學出版社，2003年3月第一版。在調(diào)整組織機構(gòu)時，并購企業(yè)要注意目標統(tǒng)一、分工協(xié)作、精干高效，使權(quán)責利相結(jié)合、明確相應的報告與協(xié)作關系，建立高效率的、融洽的、有彈性的組織機構(gòu)系統(tǒng)。并購后組織模式的選擇應當重視權(quán)變原則和效率原則，不顧雙方的實際情況，照搬照抄國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的做法是行不通的。由于人才是企業(yè)最重要的資源之一，尤其是高層管理人員、技術人才與熟練工人。在并購實踐中，很多企業(yè)沒有充分認識到：企業(yè)最有價值的是員工的生產(chǎn)力、創(chuàng)新能力和知識。一旦這些資產(chǎn)丟失了（通常是被競爭對手得到了），就不可能再奪回來。” 并購的變幻莫測決定著它會給并購雙方的經(jīng)理人員及其他職工，尤其是目標企業(yè)職工的工作和生活帶來較大影響。那么并購方得到的除了品牌之外，也許只剩一個空殼。作為長期的競爭對手，雙方都擁有大批經(jīng)驗豐富的優(yōu)秀員工，順利吸納雅虎（中國）的優(yōu)秀人才，對阿里巴巴絕對會產(chǎn)生1+1＞2的人才并購收益。阿里巴巴成立了由專業(yè)或級別較高的人組成的整合小組進入雅虎，在整合過程中發(fā)掘雅虎的優(yōu)秀人才，并把他們放在合適的位置上。而他們的留人四寶（愿景吸引高管；事業(yè)和待遇留住中層；不變薪酬福利安定員工；注資員工“感情銀行”）及并購中透明、充分的溝通也啟發(fā)我們：溝通是留人的生命線，要想留住人才還需在付出真誠的同時，針對不同層級員工的確切需求采取相應的措施。在人力資源整合過程中，溝通將起到至關重要的戰(zhàn)略性作用。為了避免員工抗拒收購，并購企業(yè)應采取多種形式建立溝通渠道，安排一系列員工溝通會議，保證各類信息在正式渠道中的暢通，讓員工清楚整個并購的大致情形，如股權(quán)的變化，未來的經(jīng)營方向等，從而找準自己在未來公司的目標定位時，以最大限度地減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的“道德風險”和“逆向選擇”等機會主義行為，降低摩擦成本，增加企業(yè)并購成功的機會。 思科（Cisco）公司是