【正文】 響并購(gòu)整合成功的關(guān)鍵變量的基礎(chǔ)上，提出了企業(yè)并購(gòu)中基于核心能力的文化整合是并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵所在，然后緊緊圍繞文化整合問(wèn)題進(jìn)行分析和闡述，形成一個(gè)比較完整的、綜合性的并購(gòu)整合分析框架。從實(shí)踐來(lái)看，并購(gòu)整合涉及企業(yè)活動(dòng)的所有方面：從理論來(lái)看，并購(gòu)整合的研究需要來(lái)自許多不同學(xué)科中已有成果，特別是現(xiàn)代企業(yè)理論、企業(yè)能力理論、企業(yè)文化理論、流程再造理論、組織學(xué)習(xí)等理論的支持。在相當(dāng)程度上，正是因?yàn)檫@種研究的復(fù)雜性與艱巨性，大多數(shù)的研究者都選擇了某個(gè)特定的視角來(lái)觀察和探討并購(gòu)整合中的某個(gè)或某幾個(gè)特定的議題。對(duì)現(xiàn)已存在的關(guān)于企業(yè)文化整合的論述進(jìn)行創(chuàng)造性的總結(jié)，指出業(yè)已解決的和尚待探究的命題。由于目前企業(yè)并購(gòu)及文化整合方面的實(shí)踐往往走在理論的前面，在研究中必須運(yùn)用案例分析的方法對(duì)企業(yè)實(shí)踐中產(chǎn)生的問(wèn)題進(jìn)行分析研究。三、論文的現(xiàn)實(shí)意義從企業(yè)并購(gòu)的歷史數(shù)據(jù)來(lái)看，成功的企業(yè)并購(gòu)并不如人們所期望的那么多，有的企業(yè)甚至因?yàn)椴怀晒Φ牟①?gòu)陷入了困境，如此多的并購(gòu)失敗的案例在向人們證明并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的存在，促使人們?nèi)?duì)并購(gòu)失敗原因進(jìn)行深入仔細(xì)的分析。第三章 并購(gòu)企業(yè)文化沖突研究第一節(jié) 基本概念的界定一、企業(yè)并購(gòu)企業(yè)并購(gòu)是兼并與收購(gòu)的合稱，是最常見(jiàn)的資本運(yùn)作模式之一。兼并是指一個(gè)企業(yè)被另一個(gè)企業(yè)吸收，后者保留其名稱及獨(dú)立性并獲取前者的財(cái)產(chǎn)、特權(quán)及其他權(quán)利。收購(gòu)則是指一個(gè)公司經(jīng)由收買(mǎi)股票或股份等形式，取得另一公司的控制權(quán)或管理權(quán)，另一企業(yè)仍然續(xù)存而不必消失。收購(gòu)則通常保留被收購(gòu)企業(yè)的法人地位，僅僅是一方對(duì)另一方居于控制地位而已。二、企業(yè)文化關(guān)于企業(yè)文化的涵義有多種說(shuō)法，比較有代表性的有以下幾種：一種觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)文化是指在一定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下通過(guò)社會(huì)實(shí)踐所形成為全體成員共同遵循的意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和，是一個(gè)企業(yè)或一個(gè)組織在自身發(fā)展過(guò)程中形成的以價(jià)值為核心的獨(dú)特的文化管理模式。另一種觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)文化一般是指企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，在一定的物質(zhì)、制度基礎(chǔ)上所形成的影響企業(yè)凝聚力、創(chuàng)造力、適應(yīng)力和持久力的企業(yè)的精神、信念、道德、心理、智能等各種文化因素的總和。企業(yè)文化有宏觀與微觀兩層含義，宏觀企業(yè)文化是人類文化發(fā)展的一個(gè)歷史階段和一個(gè)方面。從宏觀企業(yè)文化的概念中，我們可以透視到企業(yè)一這一現(xiàn)代的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)團(tuán)體的出現(xiàn)與變遷給人類社會(huì)的價(jià)值觀念、行為方式、人際關(guān)系、交往媒介（語(yǔ)言、交通、大眾傳播）乃至文學(xué)藝術(shù)、體育、教育、衛(wèi)生諸多方面帶來(lái)的巨大影響。微觀的企業(yè)文化是企業(yè)管理思想發(fā)展的一個(gè)階段，是當(dāng)代企業(yè)管理理論與實(shí)踐的靈魂。這種各企業(yè)管理者自己特有的價(jià)值觀念一旦為全體員工所接受，便會(huì)蔚然成風(fēng)，形成該企業(yè)的企業(yè)精神，并產(chǎn)生與之相適應(yīng)的組織、制度、人際關(guān)系，進(jìn)而具體表現(xiàn)于企業(yè)的設(shè)施、產(chǎn)品和各種標(biāo)志上。如果從更加廣義的角度來(lái)理解企業(yè)文化、那么可以認(rèn)為企業(yè)文化是一個(gè)包含著三個(gè)層次的同心圓結(jié)構(gòu)。中間層是企業(yè)制度文化，包括人際關(guān)系、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度以及為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常進(jìn)行所必須具備的各種行為規(guī)范和價(jià)值觀念。企業(yè)精神包括堅(jiān)定的企業(yè)追求、強(qiáng)烈的團(tuán)體意識(shí)、正確的激勵(lì)原則、鮮明的社會(huì)責(zé)任感、可靠的價(jià)值觀與方法論。第二節(jié) 企業(yè)并購(gòu)中的文化沖突一、引發(fā)并購(gòu)企業(yè)文化沖突的原因并購(gòu)企業(yè)之間，由于在所有制、地域、規(guī)模水平、行業(yè)特點(diǎn)和歷史傳統(tǒng)上存在不同，因而作為“企業(yè)之魂”的企業(yè)文化，就具有很強(qiáng)的個(gè)性，相互間表現(xiàn)出很大的差異性。文化差異對(duì)于企業(yè)并購(gòu)來(lái)說(shuō)，是重要而復(fù)雜的變量，一旦企業(yè)并購(gòu)后，兩種迥然不同的企業(yè)文化遇在一起，必然帶來(lái)經(jīng)營(yíng)思想、價(jià)值觀念、工作方式、管理制度等各個(gè)方面的沖突，并可能在某段時(shí)間內(nèi)，存在兩個(gè)相對(duì)對(duì)立的、有不同價(jià)值趨向的利益集團(tuán)，雙方存在利益沖突，而產(chǎn)生這些沖突的根源，是企業(yè)文化的沖突。（一）并購(gòu)的最大障礙可能來(lái)自各種非正式的系統(tǒng)、聯(lián)系和行為方式，也就是一體化中不同公司文化的沖突以大量裁員為代價(jià)的并購(gòu)或“激進(jìn)式”而不是“漸進(jìn)式”的組織重建，常常會(huì)使被購(gòu)方的員工對(duì)公司的運(yùn)行感到不知所措，因?yàn)楣疽咽チ艘酝鞣N無(wú)形的聯(lián)系。從表現(xiàn)上看，這些“局外人”似乎只同公司正規(guī)的系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)打交道。因此公司的“文化突變”往往會(huì)影響公司與這些“局外人”的聯(lián)系，影響并購(gòu)公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。結(jié)果是，不同文化的撞擊使并購(gòu)后的公司陷入一片混亂之中，甚至引起長(zhǎng)期的文化戰(zhàn)爭(zhēng)。因此，并購(gòu)中的沖突管理對(duì)并購(gòu)的成敗是至關(guān)重要的。假若公司在并購(gòu)前制定詳細(xì)周密的計(jì)劃，以各種可能的方式進(jìn)入目標(biāo)公司中去領(lǐng)悟推動(dòng)公司運(yùn)轉(zhuǎn)的各種正規(guī)與非正規(guī)，文化與非文化因素，評(píng)估并購(gòu)后可能帶來(lái)的一切影響以及公司克服矛盾的勝算程度，那么并購(gòu)問(wèn)題是可以解決的。最擅長(zhǎng)使并購(gòu)企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的公司，往往從一開(kāi)始就以清晰的思路，從解決棘手的文化問(wèn)題入手，研究怎樣把兩個(gè)不同的企業(yè)文化結(jié)合起來(lái)。例如，愛(ài)默生公司在達(dá)成每一項(xiàng)交易后，允許用三年的時(shí)間來(lái)處理它與被并購(gòu)一方在管理與業(yè)務(wù)做法上的差異。包括東方、西方的，傳統(tǒng)的、現(xiàn)代的，一個(gè)國(guó)家的和另外一個(gè)國(guó)家的，一個(gè)民族的和另外一個(gè)民族的等等。 文化距離是指文化上的認(rèn)同程度，它是以企業(yè)文化差異為背景，也就是在保留不同企業(yè)文化差異的基礎(chǔ)上，逐步達(dá)成的共同的境界。有了文化距離方面的認(rèn)同，大家就可以接受企業(yè)倫理道德規(guī)范，負(fù)起企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，形成國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)游戲規(guī)則，維護(hù)良好的市場(chǎng)秩序。在我國(guó)一家中美合資企業(yè)里，一開(kāi)始，美方對(duì)中方管理人員的午休制度非常反感，雙方發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，差一點(diǎn)釀成沖突。雙方商定，縮短午休時(shí)間，相互溝通，就把釀成沖突的因素解決了，經(jīng)過(guò)雙方的溝通和努力，“午休習(xí)慣”變了樣，變成雙方認(rèn)可的制度，相互之間的文化距離縮短了，取得了良好的共識(shí)。在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中，各國(guó)形成了自己典型的民族文化，如：法國(guó)人浪漫、德國(guó)人思辨、英國(guó)人冒險(xiǎn)、西班牙人熱情、美國(guó)人幽默。在日本，企業(yè)文化首先表現(xiàn)為敬業(yè)精神，日本企業(yè)文化的中心內(nèi)容是尊重人，相信人，在企業(yè)中制造一種家庭組織氣氛，注重情感教育，培育人的忠誠(chéng)精神。美國(guó)是一個(gè)注重法制的國(guó)家，人們之間的矛盾糾紛一般都依靠法律來(lái)解決。在德國(guó)企業(yè)比較重視平等，某個(gè)決策的作出要經(jīng)過(guò)許多人的一致認(rèn)同兼顧各個(gè)方面的利益。他們很重視品質(zhì)，如決策的高品質(zhì)和產(chǎn)品的高品質(zhì)。根植于傳統(tǒng)民族文化的企業(yè)文化也會(huì)阻礙企業(yè)并購(gòu)的發(fā)生。據(jù)傳言，如果談判破裂，沃達(dá)豐計(jì)劃以股票交換方式。1999年11月29日，曼內(nèi)斯曼監(jiān)事會(huì)再次討論了沃達(dá)豐的出價(jià)，回答還是“不”。當(dāng)時(shí)正在國(guó)外訪問(wèn)的德國(guó)總理施羅德對(duì)媒體說(shuō)，他并不反對(duì)企業(yè)并購(gòu)，但是這種敵意并購(gòu)會(huì)破壞德國(guó)的傳統(tǒng)文化。（四）文化剛性導(dǎo)致文化沖突許多企業(yè)在并購(gòu)后，由于其企業(yè)文化的形成具有一定的剛性，不容易被并購(gòu)后企業(yè)文化所影響，或者在短時(shí)間內(nèi)，具有極強(qiáng)的獨(dú)立排斥性，這樣，企業(yè)并購(gòu)實(shí)施后，文化的剛性就導(dǎo)致了文化沖突。許多企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，不注意將本企業(yè)文化與原企業(yè)文化整合。1999年2月，一場(chǎng)罷工風(fēng)潮沖擊著美國(guó)的航空客運(yùn)市場(chǎng)，導(dǎo)致波士頓、芝加哥等地的多個(gè)航班無(wú)法起飛。美國(guó)航空公司認(rèn)為自己在并購(gòu)中是“占了便宜的”，是“贏家”，僵化不變的企業(yè)文化使他們開(kāi)始錯(cuò)誤地整合。按照美國(guó)航空公司的計(jì)劃，原雷諾公司飛行員的年薪被調(diào)至7萬(wàn)美元，這是原美國(guó)航空公司飛行員的一半，此舉當(dāng)然引起了原雷諾公司員工的強(qiáng)烈不滿，而美國(guó)航空公司飛行員也出于對(duì)其同行的遭遇頗感同情，于是飛行員們宣布因“感冒”而集體請(qǐng)假，美國(guó)航空公司對(duì)此措手不及。由此可見(jiàn)，在企業(yè)并購(gòu)之后，正確處理沖突要改變傳統(tǒng)僵化的教條，企業(yè)文化要適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展而變化。由于不同企業(yè)是在不同的文化環(huán)境中產(chǎn)生和發(fā)展起來(lái)的，因此，對(duì)同一事物的描述和表達(dá)人們有著不同的方式，這影響了并購(gòu)后的企業(yè)文化整合。（六）經(jīng)營(yíng)方式和經(jīng)營(yíng)模式的差異不同的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中形成的經(jīng)營(yíng)方式和管理模式，在企業(yè)并購(gòu)后，并不能馬上整合，在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，這種沖突是會(huì)產(chǎn)生的。1998年11月27日，德國(guó)的戴姆勒一奔馳與美國(guó)的克萊斯勒兩家著名的公司宣布并購(gòu)時(shí)曾經(jīng)被認(rèn)為是“郎才女貌”，市場(chǎng)前景被普遍看好。這樣的并購(gòu)不管是在生產(chǎn)上，還是在經(jīng)營(yíng)地域上，都是理想的匹配。戴姆勒一克萊斯勒公司在短期內(nèi)出現(xiàn)了嚴(yán)重的問(wèn)題，其原因是多方面的，如市場(chǎng)形勢(shì)的變化、管理者的決策失誤等。公司的總部設(shè)在德國(guó)，由德國(guó)人掌握大權(quán)，可是公司規(guī)定的通用語(yǔ)言是英語(yǔ)，這常在公司高層管理者之間造成溝通的困難。美國(guó)人喜歡盡快推出廉價(jià)而實(shí)用的新產(chǎn)品，有時(shí)寧可犧牲一點(diǎn)產(chǎn)品質(zhì)量。雙方經(jīng)常在如何賺錢(qián)的理念上爭(zhēng)論不休。德國(guó)人有自己的民族優(yōu)越感，美國(guó)人認(rèn)為自己是世界的老大。有人這樣評(píng)價(jià)戴姆勒一克萊斯勒公司是“一個(gè)公司，兩個(gè)總部”。從戴姆勒—克萊斯勒公司的情況可以看出，兩個(gè)不同企業(yè)文化的企業(yè)的并購(gòu)如果沒(méi)有很好地整合文化，企業(yè)并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)就不會(huì)產(chǎn)生，并購(gòu)是不成熟的，也是不理想的。因此。第一，企業(yè)的價(jià)值觀念作為其核心層是難以改變的。不管哪一種，由于原有的企業(yè)的價(jià)值觀已經(jīng)成為員工思想行為準(zhǔn)則，一旦遇到挑戰(zhàn)或更新往往會(huì)產(chǎn)生排斥、失落、難以適應(yīng)，自覺(jué)不自覺(jué)地阻礙新的價(jià)值觀的形成和樹(shù)立。第三，原有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)方式被否定，員工發(fā)現(xiàn)“干了20年的工作方式”突然變得“一文不值”，員工們感到失落和不知所措，往往對(duì)新的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)方式采取排斥和抗拒。曾經(jīng)有一家生產(chǎn)方便面的大公司并購(gòu)了一個(gè)經(jīng)營(yíng)狀況良好的漢堡包連鎖餐廳，然而，10年的共同努力卻始終沒(méi)有能夠使連鎖餐廳盈利。（二）企業(yè)制度文化沖突企業(yè)制度文化是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而給企業(yè)員工的行為規(guī)定一定的方向和方式，如企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制、組織機(jī)構(gòu)和管理制度等，被并購(gòu)企業(yè)往往由于機(jī)制或管理不善而導(dǎo)致劣勢(shì)被并購(gòu)，取而代之的優(yōu)勢(shì)企業(yè)的制度文化又是非常嚴(yán)格而無(wú)情的，這必然帶來(lái)原組織機(jī)構(gòu)的增減、領(lǐng)導(dǎo)人員的更換，以及規(guī)章制度、行為規(guī)范的調(diào)整，而被并購(gòu)企業(yè)的員工較難以適應(yīng)這個(gè)轉(zhuǎn)變，往往更加迷戀、尊重、懷念原管理體制、領(lǐng)導(dǎo)指揮，以致對(duì)新的制度文化在意識(shí)和行為上，有意無(wú)意地產(chǎn)生抵觸情緒，沖突在所難免。（三）企業(yè)物質(zhì)文化沖突物質(zhì)層面的一些文化要素能夠進(jìn)一步強(qiáng)化員工的認(rèn)同感和對(duì)企業(yè)深層次的觀念文化的理解，往往以實(shí)物形式體現(xiàn)，如企業(yè)產(chǎn)品、企業(yè)環(huán)境、企業(yè)面貌、企業(yè)廣告和產(chǎn)品包裝等。第四章 企業(yè)并購(gòu)中的文化整合第一節(jié) 企業(yè)文化整合的內(nèi)容通過(guò)文化的整合，可以克服由于雙方的企業(yè)文化差異可能帶來(lái)的一些問(wèn)題，并且以此建立共同的企業(yè)文化來(lái)形成企業(yè)的凝聚力和團(tuán)結(jié)精神，形成共同的企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)理念和企業(yè)形象。但是并購(gòu)后的企業(yè)文化整合往往表現(xiàn)為一種特殊的逆向性，首先從行為文化、制度文化開(kāi)始磨合。按照企業(yè)文化要素對(duì)象的不同，企業(yè)文化整合可以包涵以下幾個(gè)方面：企業(yè)精神文化整合、企業(yè)行為文化整合、企業(yè)形象文化整合。（一）整合概念釋義所謂整合，就是將全部資源，根據(jù)完整性、系統(tǒng)性與有序協(xié)調(diào)的原則進(jìn)行整理，以達(dá)到最優(yōu)化的整體效果。（二）構(gòu)建企業(yè)精神文化體系，就必須以準(zhǔn)確、生動(dòng)的語(yǔ)言把企業(yè)的價(jià)值理念定下來(lái)，這是企業(yè)文化建設(shè)的第一步1．企業(yè)價(jià)值理念的資源開(kāi)發(fā)。因此我們有必要分析一下企業(yè)精神元素的資源開(kāi)發(fā)。（1）從企業(yè)的歷史傳統(tǒng)中開(kāi)發(fā)企業(yè)優(yōu)良的歷史傳統(tǒng)是經(jīng)過(guò)企業(yè)實(shí)踐所積累的寶貴經(jīng)驗(yàn)，是企業(yè)價(jià)值理念的一個(gè)歷史來(lái)源。再比如，平安保險(xiǎn)的企業(yè)文化基礎(chǔ)，也是以中國(guó)傳統(tǒng)文化精華為資源，以儒家文化之仁、義、禮、智、信為做人的基本準(zhǔn)則，融合西方先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)和現(xiàn)代管理經(jīng)驗(yàn)，以專業(yè)、價(jià)值觀作為做事的基本準(zhǔn)則。政治制度、經(jīng)濟(jì)制度、生產(chǎn)力發(fā)展水平、社會(huì)主體思想、政府行為等，都對(duì)企業(yè)的理念有著十分重大的影響，特別是我們中國(guó)這樣的一個(gè)長(zhǎng)期以來(lái)國(guó)有企業(yè)為主體的國(guó)家，這種影響更是十分明顯。（4）從國(guó)外的先進(jìn)理念中開(kāi)發(fā)企業(yè)文化作為一種新的文化學(xué)科，本身就是從國(guó)外引進(jìn)中國(guó)的，跟隨而來(lái)的還有大量西方的、日本的、港臺(tái)的企業(yè)文化理念源源不斷地被介紹進(jìn)來(lái)，可以說(shuō)，現(xiàn)在企業(yè)文化中的很多新思潮新意識(shí)都是從國(guó)外傳入的：質(zhì)量意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、優(yōu)化意識(shí)、品牌意識(shí)、環(huán)保意識(shí)等等，當(dāng)這些新觀念和企業(yè)的實(shí)踐相結(jié)合后，就成了企業(yè)文化的新資源。因此，在企業(yè)價(jià)值理念的整合中，應(yīng)充分發(fā)掘企業(yè)家的思想資源，使企業(yè)家的優(yōu)秀思想成果成為企業(yè)的共同財(cái)富，實(shí)現(xiàn)企業(yè)家理念與企業(yè)理念的完善結(jié)合。（6）從員工的精神素材中開(kāi)發(fā)企業(yè)理念的資源還蘊(yùn)藏在廣大員工。（7）從企業(yè)的名稱品牌中開(kāi)發(fā)企業(yè)的名稱，名稱的品牌，看來(lái)只是簡(jiǎn)單的幾個(gè)字，似乎沒(méi)有多少東西值得開(kāi)發(fā)。2．價(jià)值理念系統(tǒng)的整合步驟。在這個(gè)設(shè)計(jì)的程序中，有這么幾個(gè)關(guān)鍵的步驟：（1）篩選。對(duì)這種原料素材，第一步就是篩選，選取適合設(shè)計(jì)理念系統(tǒng)的有用材料。（2）梳理。梳理首先是對(duì)篩選出來(lái)材料進(jìn)行的事實(shí)的梳理，即梳理出不符合精神財(cái)富標(biāo)準(zhǔn)的材料、符合精神財(cái)富標(biāo)準(zhǔn)的材料、超越現(xiàn)階段精神財(cái)富的材料。（3）提煉。綜合整理比單純的分析（篩選、梳理）困難得多，很多事實(shí)雖然已經(jīng)梳理出來(lái)并提出了很多問(wèn)題，但還不能成為可供使用的財(cái)富，還要經(jīng)過(guò)綜合整理，提煉到可供設(shè)計(jì)的精純度，這樣我們才能越來(lái)越接近最后目標(biāo)，找到企業(yè)價(jià)值理念的形成機(jī)理和進(jìn)一步設(shè)計(jì)的生長(zhǎng)點(diǎn)。3．價(jià)值理念系統(tǒng)的表達(dá)方法作為企業(yè)精神文化建設(shè)主體的價(jià)值理念系統(tǒng)，經(jīng)過(guò)開(kāi)發(fā)和提煉而進(jìn)入了設(shè)計(jì)階段。這就不僅需要具有價(jià)值的實(shí)質(zhì)內(nèi)容，還需要具有科學(xué)性、藝術(shù)性的表達(dá)方式。企業(yè)的理念系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)具有獨(dú)特的風(fēng)格，它能鮮明地從理念上把本企業(yè)與其他企業(yè)區(qū)別開(kāi)來(lái)，特別是它的語(yǔ)言表達(dá)要充分具有個(gè)性化色彩。中國(guó)各企業(yè)的企業(yè)精神的表述語(yǔ)多見(jiàn)“團(tuán)結(jié)、核實(shí)、創(chuàng)新、奉獻(xiàn)”等，顯得雷同而空泛。比如中國(guó)移動(dòng)的企業(yè)精神—“溝通從心開(kāi)始”，就恰當(dāng)?shù)伢w現(xiàn)了中國(guó)移動(dòng)的個(gè)性化特征，蘊(yùn)含著中國(guó)移動(dòng)特有的精神價(jià)值。企業(yè)理念系統(tǒng)應(yīng)該是個(gè)整體，它是在企業(yè)文化整體定位的約束條件下得以形成的，它要在核心理念即企業(yè)核心價(jià)值觀的統(tǒng)率下，內(nèi)容之間相互協(xié)調(diào)，彼此照應(yīng)，相輔相成，相得益彰。（3）戰(zhàn)略性要求。其次，企業(yè)理念中的基本理念，如企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)理念等，與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)定的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、未來(lái)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方向直接相關(guān)的。二、企業(yè)行為文化的整合企業(yè)行為文化是企業(yè)人在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、人際關(guān)系中產(chǎn)生的活動(dòng)文化，是以人的行為為形態(tài)的企業(yè)文化。對(duì)內(nèi)的行為規(guī)范，使企業(yè)的價(jià)值理念得到員工的認(rèn)同，以創(chuàng)造一個(gè)和諧的有凝聚力的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境；對(duì)外的行為規(guī)范，通過(guò)一系列對(duì)外的行為規(guī)范使企業(yè)的形象得到社會(huì)公眾的認(rèn)同，以創(chuàng)造一個(gè)理想的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境。企業(yè)的道德規(guī)范，除了受國(guó)家和社會(huì)的影響外，主要是指被企業(yè)全體