【正文】 利潤率并不斷挫傷福爾杰成功獲得份額的企圖。雖然可口可樂在甜酒行業(yè)中獲得了相等于二等競爭者的市場份額，但正它面臨著相對于加羅的實際成本劣勢，并且在抵抗加羅的產(chǎn)品或銷售方面沒有創(chuàng)新的方法，只有高額的費用。在復(fù)印機(jī)行業(yè)，IBM碰到了類似的困難，它幾乎沒有取得別具一格或成本優(yōu)勢并且在中、大型復(fù)印機(jī)上遇到施樂和柯達(dá)的頑強(qiáng)抵抗。如果優(yōu)勢是低成本，公司能夠靠削價獲得相對領(lǐng)先者的地位改善，或者以行業(yè)平均價格賺取更高的差額，從而使公司能在銷售或技術(shù)開發(fā)上再投資。挑戰(zhàn)者擁有的這兩種競爭優(yōu)勢來源必須是持久的。 　　2．在其它方面程度接近 　　挑戰(zhàn)者必須有某種辦法部分或全部地抵消領(lǐng)先者的其它固有優(yōu)勢。除非挑戰(zhàn)者保持自己的成本與領(lǐng)先者接近．否則．領(lǐng)先者將用它的成本優(yōu)勢抵消（或越過）挑戰(zhàn)者的別具一格優(yōu)勢。進(jìn)而得到為強(qiáng)有力報復(fù)所需的總的利潤。必須使領(lǐng)先者不愿或不能對挑戰(zhàn)者實施曠日持久的報復(fù)．得到這樣的效果不是由于領(lǐng)先者自身的情況就是由于挑戰(zhàn)者選擇的戰(zhàn)略。擁有資源和穩(wěn)固地位的領(lǐng)先者一旦卷入戰(zhàn)斗就能用進(jìn)攻性的報復(fù)迫使挑戰(zhàn)者付出無法承受的經(jīng)濟(jì)和組織代價。成功地改善地位的機(jī)會隨著挑戰(zhàn)者滿足各條件能力的增加而增加、寶潔的福爾杰咖啡、可口可樂的系列酒以及IBM的復(fù)印機(jī)都沒有切實滿足這些條件中的任何一條，這說明了它們?yōu)槭裁词橇钊耸慕?jīng)驗。如果領(lǐng)先者處在沒有競爭優(yōu)勢的“進(jìn)退維谷”境地，那么挑戰(zhàn)者往往能相當(dāng)輕松地用成本或別具一格戰(zhàn)略取得某種競爭優(yōu)勢，在這種情況下，挑戰(zhàn)者只需認(rèn)清領(lǐng)先者的脆弱性并且實施利用這種脆弱性的戰(zhàn)略。 　　挑戰(zhàn)者滿足全部三個條件的產(chǎn)業(yè)可以舉面粉濕磨行業(yè)為例?？獱柡虯DM通過建立新的連續(xù)加工工廠進(jìn)入該行業(yè)．這種工廠體現(xiàn)了加工技術(shù)的新近變化。這些選擇使卡吉爾和ADM獲得超過傳統(tǒng)生產(chǎn)者的顯著成本優(yōu)勢?？獱柡虯DM還是在別具一格方面獲得了平起平坐或大體相當(dāng)?shù)牡匚?。另外．還有一些因素妨礙傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者進(jìn)行報復(fù)。不愿對挑戰(zhàn)者進(jìn)行報復(fù)。 　　雖然面粉加工業(yè)的例子說明了挑戰(zhàn)者滿足全部三個條件的情況，但是．只要很好地滿足一個條件就能抵消挑戰(zhàn)者不能滿足其它條件的劣勢。說明挑戰(zhàn)者只要很好地滿足兩個條件就足以抵消它勉強(qiáng)滿足第三個條件的不利情況。同時，由于航空運輸很難造成差別，許多乘客認(rèn)為直達(dá)航運提供的服務(wù)與干線航運提供的服務(wù)很類似。雖然由于削價成本很高和害怕?lián)p害質(zhì)量形象，干線航運在進(jìn)行報復(fù)上有些猶豫，但直達(dá)航運給干線航運帶來的威脅如此之大．使得干線航運終于實施了報復(fù)。 　　聯(lián)邦快遞公司（Federal Express）成功地抵抗金剛砂空中貨物公司（Emery　Air　Freight）的壓力進(jìn)入該行業(yè)提供了另一個案例說明挑戰(zhàn)者可以利用其在一個領(lǐng)域里的強(qiáng)大優(yōu)勢抵消領(lǐng)先者的持久實力。同時，它還獲得了更高的可靠性以及其它形式的別具一格優(yōu)勢。這種成本劣勢和沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)使聯(lián)邦快遞公司最初極易受到報復(fù)性打擊。正如聯(lián)邦快遞這個例子所說明的，遲緩的報復(fù)為挑戰(zhàn)者贏得了克服成本或別具一格劣勢所需的時間（和資源）。通常，挑戰(zhàn)者必須尋找一種旨在削弱領(lǐng)先者自然優(yōu)勢的有特色的戰(zhàn)略，認(rèn)清或創(chuàng)造阻擋領(lǐng)先者報復(fù)的辦法。 　　挑戰(zhàn)者革新其價值鏈的某些環(huán)節(jié)或革新整個價值鏈的組合。重新確定。 　　挑戰(zhàn)者在其競爭優(yōu)勢發(fā)展的領(lǐng)域之外，靠更優(yōu)越的資源或更強(qiáng)烈的投資欲望獲得市場地位。這三條途徑不是相互排斥的，并且可以成功地串聯(lián)運用。為了降低成本或擴(kuò)大差別，挑戰(zhàn)者采用個別不同的價值活動或重新組合整個鏈。挑戰(zhàn)者可以通過改變產(chǎn)品來進(jìn)攻領(lǐng)先者。寶潔公司的查明浴室紙巾比斯科特的產(chǎn)品更軟、吸水力更強(qiáng)，這使前者成了該行業(yè)的領(lǐng)先者。佳能的NP200復(fù)印機(jī)由于用了增色劑噴射開發(fā)技術(shù)比競爭者的復(fù)印機(jī)需要少得多的零件。 　　2．外部后勤和服務(wù)變化。 　 （1）更有效的后勤系統(tǒng)。 　 （2）更敏感的售后支持。例如，銷售海上石油鉆探設(shè)備的維特科通過提供卓越的培訓(xùn)材料和其它售后支持幫助其用戶掌握復(fù)雜的水下鉆探任務(wù)，從而顯著地改善了其地位。擴(kuò)大包括履行像控制用戶清單之類的新的職責(zé)——這實際上就是接管用戶價值或中的各種活動。再比如，麥克森利用它的3PM定貨辦理系統(tǒng)批發(fā)藥物，從而根本改善了自己的地位。 　　。最常見的一些創(chuàng)新包括： 　 （1）增加在推銷不足產(chǎn)業(yè)中的投資。例如，在芥末、冷凍萊和冷凍土豆三個行業(yè)中，格瑞波旁、斯托福和奧爾更高的費用水平使公司能發(fā)出自己產(chǎn)品價值更高的信號，獲得高水平的商標(biāo)知名度和高估價格。為了進(jìn)攻領(lǐng)先者，挑戰(zhàn)者可以想象新的方法改變產(chǎn)品的地位。 　 （3）新型銷售組織?；使谄可w公司的技藝精湛的銷售隊伍認(rèn)識到應(yīng)當(dāng)銷售全套的皇冠罐、瓶蓋和罐制造者用的包裝機(jī)，這是它戰(zhàn)勝美國罐（American Can）公司和大陸罐（Continental Can）公司的原因之一， 　　。衣阿華牛肉公司在肉食包裝上開創(chuàng)了全新的價值鏈，卡吉爾和ADM則利用新的連續(xù)加工工廠進(jìn)人了面粉濕磨行業(yè)。艾達(dá)的成功作出了貢獻(xiàn)。 　　。下游創(chuàng)新的一些例子有： 　?。?）開拓新渠道。這使它在該行業(yè)取得了領(lǐng)先地位。 　?。?）搶占正在崛起的銷售渠道。維克公司首創(chuàng)在超級市場上銷售被稱為Olay油的高質(zhì)量系列護(hù)膚品。維克獲得了實際上的率先行動者優(yōu)勢，這種優(yōu)勢使 OIay油成了該行業(yè)的佼佼者。日本拉鎖公司YKK繞過批發(fā)商直接向服裝公司銷售，從而成功地奪走了塔倫公司的地盤。拓寬范圍可能獲得利用相互關(guān)系的好處或一體化的利益，而縮小范圍則能裁剪價值鏈?zhǔn)怪m應(yīng)特殊目標(biāo)。重新確定的這四種模式并不是相互排斥的： 　　把競爭基地縮小到產(chǎn)業(yè)內(nèi)某個局部市場而不是橫跨整個產(chǎn)業(yè)。一體化或退出一體化。 　　把競爭基地從一個地區(qū)或國家擴(kuò)大到世界范圍，反之亦然。橫向戰(zhàn)略。 　　集中一點。像拉星塔這樣的汽車旅館公司已經(jīng)專門為中等水平的商業(yè)旅行者服務(wù)，從而創(chuàng)造了新的低成本價值鏈以滿足這些旅行者的特殊需求。佳能、理光和薩文專門在小型普通紙復(fù)印機(jī)上向施樂（Xerox）挑戰(zhàn)。在鏈鋸產(chǎn)業(yè)中，斯第爾針對霍姆賴特和麥克庫羅奇專門通過提供服務(wù)的經(jīng)銷商向要求服務(wù)的買主銷售。它把領(lǐng)先者的報復(fù)推遲到挑戰(zhàn)者已經(jīng)在產(chǎn)業(yè)中獲得安全的據(jù)點時為止?？梢杂羞@樣的序貫戰(zhàn)略：挑戰(zhàn)者最初利用集中一點進(jìn)攻領(lǐng)先者，然后，隨著時間的推移，擴(kuò)大自己的范圍與領(lǐng)先者全面競爭。摩托車等行業(yè)中，日本生產(chǎn)者就采用了這種戰(zhàn)略、在每種情況下，他們都從產(chǎn)品等級的低端開始并逐步擴(kuò)大他們的產(chǎn)品系列。序貫戰(zhàn)略的制訂以局部市場之間存在相互聯(lián)系為前提，它使占據(jù)了一個局部市場的公司能在其它局部市場上獲得競爭優(yōu)勢。 　　一體化或退出一體化。后向或前向一體化有時能降低成本或促進(jìn)別具一格。麥戈羅斯之所以形成瑞士主要的食品零售商要部分地歸功于對產(chǎn)品和包裝實行后向一體化給它帶來的戲劇性的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。 　　重新確定地域。挑戰(zhàn)者擴(kuò)大市場邊界以借助地理上的相互影響取得成本或別具一格優(yōu)勢，使許多國家價值鏈一體化并協(xié)同的全球戰(zhàn)略，可能提供生產(chǎn)或產(chǎn)品開發(fā)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，可能創(chuàng)造更好地為世界范圍的用戶服務(wù)的能力以及另一些優(yōu)勢。 　　然而，對于許多國家都有的產(chǎn)業(yè)來說，地區(qū)性國家差別意味著全球戰(zhàn)略是不符合生產(chǎn)率要求的?？ㄋ固亓_公司在汽車用油方面已經(jīng)成功地運用了這種戰(zhàn)略。在這兩種情況下，退出一體化可以是一種進(jìn)攻領(lǐng)先者的途徑。然而，在存在著地區(qū)性競爭者的地方，競爭優(yōu)勢可能來自某種全國性戰(zhàn)略。 　　橫向戰(zhàn)略。相互關(guān)系可能給經(jīng)營相關(guān)產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)的公司帶來競爭優(yōu)勢。例如，在個人計算機(jī)業(yè)，IBM用與自己其它經(jīng)營部門的相互關(guān)系壓倒了蘋果公司（Apple） 和坦迪（Tandy）這樣的早期領(lǐng)先者。重新確定的四種模式并不相互排斥。松下公司采用了共同制造、批發(fā)渠道和其它橫跨許多消費電子設(shè)備產(chǎn)品的價值活動。 　　挑戰(zhàn)者還可以把一個方向的窄范圍和另一個方向的寬范圍結(jié)合起來。公司還可能在一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)集中一點而在相關(guān)產(chǎn)業(yè)中利用相互關(guān)系，這是把寬范圍和窄范圍結(jié)合起來的另一種例子。 第四章 進(jìn)攻戰(zhàn)略——瞄準(zhǔn)出頭鳥()　　 三、純投資 　　進(jìn)攻領(lǐng)先者的最后的、風(fēng)險最大的方式是通過純投資，而不是用重新組合或重新確定來進(jìn)行。借助充分投資．挑戰(zhàn)臺尋求獲得足夠的市場份額、銷售量或聲譽以便在相對成本地或別具一格方面領(lǐng)先。 　　這種抵消領(lǐng)先者的優(yōu)勢的方法往往是代價高并易失敗。領(lǐng)先者通常有足夠的愿望為保護(hù)自己的地位而大量投資。 　　挑戰(zhàn)者熟練得利用財務(wù)資源或領(lǐng)先者無意在產(chǎn)業(yè)內(nèi)投資是純投資獲得成功的基礎(chǔ)。這些產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先其雖然有某種競爭優(yōu)勢，但卻無力實施足以挫敗挑戰(zhàn)者的報復(fù)。例如，在罐頭食品業(yè)，當(dāng)美國罐頭公司和大陸罐頭公司兩家企業(yè)正在收獲時，皇冠公司進(jìn)行了大規(guī)模投資，從而通過采用更現(xiàn)代的設(shè)備加速了它取得成本優(yōu)勢的過程。這些方法要能削弱領(lǐng)先者的自然優(yōu)勢并且降低挑戰(zhàn)者加強(qiáng)進(jìn)攻的成本。當(dāng)領(lǐng)先者碰到混和動機(jī)時，它如果要與挑戰(zhàn)者競爭或?qū)μ魬?zhàn)者作出反應(yīng)就必然損害自己的原有戰(zhàn)略。因此，領(lǐng)先者可能轉(zhuǎn)而選擇維持原有戰(zhàn)略并承受市場份額的損失 。BIC公司這一行動給吉列公司的紙品伴旅分部創(chuàng)造了混和動機(jī)。因此，紙品伴族最終引人了全新的商標(biāo)（書寫兄弟）來對抗 BIC。相互聯(lián)系限制阻塞了使領(lǐng)先者能作出反應(yīng)而又不傷害其姐妹經(jīng)營單位的途徑。領(lǐng)先者可能允許挑戰(zhàn)者獲得最合適的份額而不愿實行非一攬子戰(zhàn)略，因為這會引起整個產(chǎn)業(yè)解體。例如，領(lǐng)先者較大的市場份額可能阻止它采取全面削價和增加保修服務(wù)之類高成本的報復(fù)行動。 　　3．不同的財務(wù)優(yōu)先目標(biāo) 　　當(dāng)領(lǐng)先者有不同于挑戰(zhàn)者的財務(wù)優(yōu)先目標(biāo)時，它肯定不會對挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻作出反應(yīng)。類似地，如果報復(fù)需要大量再投資，希望得到高現(xiàn)金流的領(lǐng)先導(dǎo)一定不會進(jìn)行報復(fù)。保持婦女衛(wèi)生用品的超額利潤似乎已經(jīng)成了該公司內(nèi)部的偏見，這導(dǎo)致該公司對頻繁的進(jìn)攻幾乎毫無反應(yīng)，直到最近這種局面才有了變化。 　　4. 業(yè)務(wù)量限制 　　如果領(lǐng)先者的任務(wù)和注意力已經(jīng)轉(zhuǎn)向其它產(chǎn)業(yè),它就不可能進(jìn)行報復(fù)。例如，被母公司當(dāng)作“現(xiàn)金?！眮韺Υ念I(lǐng)先者不可能得到資源以抵擋挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻。例如，皇冠公司能戰(zhàn)勝美國罐公司和大陸罐公司在一定程度上是由于這兩個領(lǐng)先者企圖采用其它包裝形式進(jìn)行多種經(jīng)營。反壟斷調(diào)查、安全標(biāo)準(zhǔn)、污染管理條例以及其它許多規(guī)章制度都能抑制領(lǐng)先者的反應(yīng)。 　　6．盲點 　　在解釋產(chǎn)業(yè)狀況時，領(lǐng)先者可能受錯誤假設(shè)或盲點之害。此外，領(lǐng)先者可能自信地認(rèn)為挑戰(zhàn)者的行動是不妥的、無關(guān)大局的，直到挑戰(zhàn)者確立了足夠強(qiáng)大的市場地位時為止。哈利戴維森錯誤地理解了對小型摩托車的需求，因而在本田公司（Honda）建立生產(chǎn)能力時袖手旁觀。實際上，只要細(xì)心分析競爭者的假設(shè)，這類盲點就能顯現(xiàn)出來。如果挑戰(zhàn)者以價格過高的產(chǎn)品或承受過高價格的買主為目標(biāo)，并且以更低的價格提供相應(yīng)產(chǎn)品，那么，領(lǐng)先者要過很久才會認(rèn)識到自己產(chǎn)品的真實成本因而就不愿意減少自己的總價格余額。 　　8．競爭中的紳士風(fēng)度因素 　　如果產(chǎn)業(yè)中的競爭是一場紳士間的比賽，那么領(lǐng)先者的反應(yīng)可能很遲緩。最近的情況表明、可口可樂作為軟飲料業(yè)的悠久歷史似乎有助于可口可樂對百事可樂實施溫和性報復(fù)，在該產(chǎn)業(yè)中其它公司過去總是遵守可口可樂制定的規(guī)則。某些阻止行動以混和動機(jī)或資源配置優(yōu)先目標(biāo)這類真實因素為根據(jù)，而另一些則基于領(lǐng)先者的感覺差錯，像盲點、錯誤定價等情況。多種因素復(fù)合成的阻止措施常給領(lǐng)先者帶來困難。由于瑞士手表工廠存在著既定的勞動密度，它們在與蒂瑪克斯的自動化設(shè)備競爭時反應(yīng)成本就高。 　　重新組合和重新確定戰(zhàn)略經(jīng)常利用阻止領(lǐng)先者報復(fù)的措施。不過，純投資戰(zhàn)略的困難之一在于它與其它兩種進(jìn)攻途徑不同，很少可能與阻止領(lǐng)先者報復(fù)的措施聯(lián)系在一起。 第四章 進(jìn)攻戰(zhàn)略——瞄準(zhǔn)出頭鳥(4)　　　　　　 第四節(jié)　領(lǐng)先者脆弱性的信號 　　進(jìn)一步的討論將給出標(biāo)志領(lǐng)先者易受攻擊的信號。 　　一、產(chǎn)業(yè)信號 　　結(jié)構(gòu)變化也許能提供領(lǐng)先者可能易受攻擊的最強(qiáng)信號，發(fā)源于產(chǎn)業(yè)外部的結(jié)構(gòu)變化是領(lǐng)先者脆弱性的非常重要的征兆，因為歷史悠久的領(lǐng)先者往往錯誤解釋這些變化。突發(fā)的技術(shù)變革增加了戰(zhàn)勝領(lǐng)先者競爭優(yōu)勢的可能性。在打字機(jī)行電子設(shè)備使安德伍德公司衰落并正在威脅SCM。 　　2. 買主變化。例如，勞動力中婦女?dāng)?shù)量的增長為在許多生產(chǎn)婦女用或家用產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)中向領(lǐng)先者挑戰(zhàn)創(chuàng)造了機(jī)會。 　　3. 變化著的銷售渠道。例如，許多消費品銷售向超緝市場的移動已經(jīng)為進(jìn)攻許多領(lǐng)先者創(chuàng)造了條件。重要投入品質(zhì)量或成本的變化可能標(biāo)志著挑戰(zhàn)者利用各種方法獲取成本優(yōu)勢的機(jī)會，這些方法包括采用新生產(chǎn)過程、封鎖新原材料來源以及為減少材料消耗或改變材料構(gòu)成而修訂產(chǎn)品設(shè)計等。 　　5. 競爭中的紳士風(fēng)度。 　　二、領(lǐng)先者信號 　　產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者的下列特性標(biāo)志著它的脆弱性： 　　1. 進(jìn)退維谷。挑戰(zhàn)者可能發(fā)現(xiàn)自己很容易滿足本章開頭概述過的三個條件。有不滿買主的領(lǐng)先者往往易受攻擊。不滿的買主可能積極鼓勵和支持挑戰(zhàn)者。開創(chuàng)了目前這一代技術(shù)的領(lǐng)先者可能不愿意接受下一代技術(shù)并且還可能由于其對現(xiàn)行技術(shù)的投資而具有固定性。 　　4. 非常高的利潤率。高贏利的領(lǐng)先者還可能不愿因進(jìn)行報復(fù)而使利潤遞減。 　　5. 規(guī)章制度問題的歷史。 　　6. 完成母公司業(yè)務(wù)指標(biāo)不得力。 第五章 防御戰(zhàn)略——迎接挑戰(zhàn)者(1)　　每個公司都容易受到競爭者進(jìn)攻。如果一個公司為獲取競爭優(yōu)勢持續(xù)投資，改善自己的相對成本地位和別具一格的形象，那么，挑戰(zhàn)者就很難成功。對公司來說，讓挑戰(zhàn)者按照公司自己選擇的競爭方式向公司發(fā)起進(jìn)攻是更困難的。防御戰(zhàn)略本質(zhì)上不是增加公司的競爭優(yōu)勢而是