【正文】 偉規(guī)劃。2．領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)必須對(duì)遠(yuǎn)景持有必勝的信念。遠(yuǎn)景一定是超前的，因此對(duì)于大多數(shù)人來說是不現(xiàn)實(shí)的。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)遠(yuǎn)景的堅(jiān)信是遠(yuǎn)景是否有意義存在的根本。在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)遠(yuǎn)景堅(jiān)信的基礎(chǔ)上，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須時(shí)時(shí)事事表現(xiàn)出對(duì)遠(yuǎn)景的深信，讓其他員工受到感染、得到鼓舞，使遠(yuǎn)景活化，產(chǎn)生力量。當(dāng)然，員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的信心是根本前提。以領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)為核心，到管理層、到員工，逐漸選拔、培養(yǎng)、建設(shè)成一支愿意投身組織遠(yuǎn)景事業(yè)的有力隊(duì)伍，并使之感到遠(yuǎn)景實(shí)現(xiàn)與個(gè)人事業(yè)發(fā)展、成就、經(jīng)濟(jì)回報(bào)之間的緊密關(guān)系。強(qiáng)大有力的組織勢(shì)還需要有持續(xù)的朝向遠(yuǎn)景的階段性成功來支持，要靠階段性戰(zhàn)略規(guī)劃來落“實(shí)”。同時(shí)制定出57 個(gè)評(píng)價(jià)性的“關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)”，可用來作為衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的標(biāo)準(zhǔn)，這些評(píng)價(jià)指標(biāo)更多的是從組織外部看，實(shí)現(xiàn)階段性目標(biāo)時(shí)組織的表現(xiàn)，更為量化和表象。戰(zhàn)略落實(shí)12關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)并不能作為組織規(guī)劃自身戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和依據(jù)，必須分析組織只有在哪些方面做強(qiáng)，才能實(shí)現(xiàn)階段目標(biāo)，并產(chǎn)生關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)，這些方面叫做“關(guān)鍵成功要素”。從關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)和關(guān)鍵成功要素兩個(gè)角度，還可以在分析明確更為細(xì)化的二級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)。用評(píng)價(jià)指標(biāo)來管理、評(píng)估戰(zhàn)略進(jìn)展，用關(guān)鍵成功要素來確保做正確的事。關(guān)鍵在于組織有沒有去投入，去規(guī)劃設(shè)計(jì)，以及有沒有去貫徹落實(shí)。總之，只有戰(zhàn)略做實(shí)，沒有遠(yuǎn)景，容易導(dǎo)致方向迷失，缺乏組織勢(shì)能，會(huì)使有形資源的效力得到削弱。宏偉遠(yuǎn)大的遠(yuǎn)景目標(biāo)、前瞻有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、忠誠專業(yè)的員工隊(duì)伍加上科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，必定能造就世界級(jí)成功企業(yè)。他認(rèn)為人擁有通過勞動(dòng)和資本獲得收入的基本權(quán)利，因此設(shè)計(jì)了一套能使企業(yè)每個(gè)員工既能獲得勞動(dòng)收入，又能獲得資本收入的計(jì)劃，即ESOP（Employee Stock Ownership Plan）。須強(qiáng)調(diào)的是，該部分股權(quán)為企業(yè)所有員工共同擁有，每個(gè)個(gè)體員工無權(quán)就該權(quán)益整體做出處置。2．經(jīng)濟(jì)分析從邏輯上分析，員工持股的興起與發(fā)展有著一定的歷史必然性。首先是人類社會(huì)早期，由于生產(chǎn)力非常低下，生產(chǎn)資料極度匱乏。此時(shí)，二者是合一的。大多數(shù)的勞動(dòng)者只有對(duì)生產(chǎn)資料的使用權(quán)，而沒有收益權(quán)（即剩余索取權(quán)）。因此，勞動(dòng)者擁有生產(chǎn)資料且通過勞動(dòng)創(chuàng)造了價(jià)值，理所當(dāng)然應(yīng)享有剩余索取權(quán)。所以，員工持股的本質(zhì)是人力資源的資本化和私人財(cái)富的資本化。企業(yè)實(shí)踐也證明，員工持股能相對(duì)有效的解決企業(yè)內(nèi)部的“信息不對(duì)等”問題，盡可能使員工長(zhǎng)期報(bào)酬與股東長(zhǎng)期利益保持一致，在一定程度上避免短期行為和道德風(fēng)險(xiǎn)。以往企業(yè)要激發(fā)員工動(dòng)力，只能通過一些外14部感召形式，如獎(jiǎng)金，不但增加成本，效果也難以保證。（2） 減少尋租現(xiàn)象，提高監(jiān)督效率和效果。在雇傭制下，是所有者對(duì)勞動(dòng)者進(jìn)行監(jiān)督，即少數(shù)對(duì)多數(shù)、上對(duì)下的監(jiān)督，不但效果不佳，而且易引起被監(jiān)督者的反感。二、員工持股在國(guó)企改革中的應(yīng)用1．國(guó)企改革應(yīng)大力推行員工持股首先，國(guó)有企業(yè)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)中的特殊地位，決定了國(guó)有企業(yè)改革必須把解決平等與效率作為終極目標(biāo)。盡管人力資源要素在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程中的作用日益凸顯，但員工在企業(yè)中的地位及其利益卻是每況愈下。而且隨著股東的日益外部化，員工的雇傭成份和性質(zhì)也在增加。這種狀況顯然與國(guó)有企業(yè)改革的最終目標(biāo)相左。尤其在當(dāng)前WTO 的步伐日益臨近的情況下，建立健全與生產(chǎn)力發(fā)展相適應(yīng)、與國(guó)際慣例接軌的激勵(lì)機(jī)制與分配方式（尤其是經(jīng)理階層），已是迫在眉睫。其次，國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局與結(jié)構(gòu)面臨戰(zhàn)略性調(diào)整，國(guó)有企業(yè)要“有所為有所不為”，其從競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域退出已成為突出問題。另外，員工持股有利于明晰企業(yè)產(chǎn)權(quán)，尤其是一大批人力資源（包括管理、技術(shù)）占主導(dǎo)地位的新興企業(yè)。而其中最突出的是“所有者缺位”和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一。從上述分析中可以看出，在我國(guó)目前的改革進(jìn)程中，“員工持股”的發(fā)展動(dòng)力主要是人力資源要素的資本化和私人財(cái)富的資本化。在我國(guó)的要素結(jié)構(gòu)中，目前最稀缺的要素已經(jīng)不是資本，而是人力資15源。這實(shí)際上反映的是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)人力資源要素的渴求。2．存在問題（1） 持股界限與程度確定不當(dāng)。如上海只針對(duì)董事長(zhǎng)總經(jīng)理，效果有限。另一方面是過度持股。“內(nèi)部人控制”是指在企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的狀態(tài)下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者與員工合作對(duì)企業(yè)進(jìn)行實(shí)際控制，以損壞外部股東利益為自己牟取利益的行為。（2） 員工持股的平均化與強(qiáng)制性。這顯然違背了投資自愿的原則。（3）員工持股的福利化。員工持股是一個(gè)愿打，一個(gè)愿挨，企業(yè)不必?fù)?dān)當(dāng)恩人，員工也無需感恩戴德。企業(yè)將一部分股份無償?shù)厮徒o員工持有,這無形之中助長(zhǎng)了上市公司視員工股為一種福利手段。這種情況在上市公司中最為突出。因此很難達(dá)到加強(qiáng)公司內(nèi)部員工凝聚力、調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性的初衷。盡管我國(guó)各地有許多國(guó)有企業(yè)都搞了內(nèi)部員工持股，有些地方如北京、上海、天津、西安、江蘇等頒布了自己的員工持股條例，但整體而言，沒有一個(gè)系統(tǒng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃，各自為政，各行其是，不僅相互矛盾，而且容易造成發(fā)展的不平衡。通過員工持股基金會(huì)持一定比例的法人股，這能夠持續(xù)地促進(jìn)員工在增進(jìn)自我利益的驅(qū)動(dòng)下充分發(fā)揮其積極性，來增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。具體實(shí)施時(shí)應(yīng)考慮：，并賦予其法人資格，成為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。，即可有條件地追加投資或根據(jù)一定條件（如員工死亡、退休、調(diào)離企業(yè)等）撤回投資。（2） 已上市國(guó)有企業(yè)我國(guó)上市公司員工持股是以內(nèi)部員工股的形式出現(xiàn)的。由于內(nèi)部員工股在一定時(shí)期之后就可以入市交易，且具有一定的獲利空間，因此內(nèi)部員工股更被視為一種福利。但這是一種因噎廢食的作法，我們要在看到現(xiàn)行內(nèi)部員工股不足的同時(shí)，制定出新的上市公司的員工持股制度或計(jì)劃，而上市公司恰恰更有條件制定出較為合理的制度來。A． 由于公司本身就是上市公司，所以，在確定內(nèi)部員工股的價(jià)格時(shí)，參照的市場(chǎng)因素就比較準(zhǔn)確，就能夠制定出較合理的股票價(jià)格。因此可以在保留上市公司內(nèi)部員工股的前提下，大力推廣員工持股會(huì)制度，并將員工持股制度同公司的治理制度有機(jī)地結(jié)合起來。這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子不僅是一批在一起工作的高層管理人員的集合體，也不僅是由一些各自從事份內(nèi)實(shí)際工作的成員組成的群體。凡是真正有理想信仰的人，他們?yōu)槔硐攵钪?，把理想推向前進(jìn)，把實(shí)現(xiàn)理想作為終身事業(yè)。因此，首席執(zhí)行官的任務(wù)就是要在領(lǐng)導(dǎo)層群體中建立起一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子。但在初期，領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)應(yīng)該是在企業(yè)的最高層建立真正的領(lǐng)導(dǎo)班子。首先，班子有利于分擔(dān)重任。一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)班子可以讓領(lǐng)導(dǎo)者解脫出來，站到改革的最前線，那里需要上馬新的工程，需要做出新的決策?？梢宰屛医饷摮鰜硭伎枷乱淮翁魬?zhàn)和下一個(gè)領(lǐng)域的問題。在企業(yè)里，不同的人員有不同的影響范圍。把適當(dāng)?shù)娜诉x吸收進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)班子，首席執(zhí)行官就能保證改革工作的各個(gè)組成部分都能有效地完成任務(wù)，并按照同一方向前進(jìn)。一個(gè)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)班子圍繞共同的遠(yuǎn)大抱負(fù)結(jié)合在一起，并在這一遠(yuǎn)大抱負(fù)引導(dǎo)下前進(jìn)?？梢詮念I(lǐng)導(dǎo)者的信念著手，公開討論各種明顯不同的可能前景，設(shè)法用更多的事實(shí)來確定哪些問題是必須解決的。在參與制定遠(yuǎn)大抱負(fù)的過程中，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)成員都有機(jī)會(huì)幫助別人，同時(shí)也在別人的幫助下形成信念。其實(shí)這種不同意見有助于澄清什么是遠(yuǎn)大抱負(fù)，什么不是。這類前景沒有可行動(dòng)性，不能激發(fā)感情的振奮。公開意見對(duì)立所產(chǎn)生的火花有助于以一種蓬勃生長(zhǎng)和廣泛傳播的方式點(diǎn)燃想象力。結(jié)果，該承擔(dān)義務(wù)的自然會(huì)去承擔(dān)，領(lǐng)導(dǎo)者無須強(qiáng)迫任何人簽約。改革的需要往往來自外部威脅或“敵人”。然而，許多企業(yè)卻愿意在內(nèi)部沖突中花費(fèi)大量精力，把自己人而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手當(dāng)成敵人。為了避免一場(chǎng)災(zāi)害或?yàn)榱伺c共同的敵人作戰(zhàn)，就更容易做到齊心協(xié)力。領(lǐng)導(dǎo)層需要在實(shí)際問題上，而不是在行政瑣事上一道工作。真正的互動(dòng)應(yīng)該是超出日常組織形式的，它不僅僅是每周的管理會(huì)議或偶爾一次的半日休閑活動(dòng)。如果這樣做了，他們會(huì)很好地了解彼此的長(zhǎng)處和弱點(diǎn)以及彼此的信仰和動(dòng)力。最后，加強(qiáng)相互參與，可以產(chǎn)生相互信任和共同觀察事物的愿望。自我選擇和自我約束。領(lǐng)導(dǎo)班子在企業(yè)改革中起著發(fā)動(dòng)機(jī)的作用，不允許發(fā)動(dòng)機(jī)的某個(gè)活塞出現(xiàn)不同步的現(xiàn)象。有些人的獻(xiàn)身精神和才干值得懷疑，就要及早測(cè)試他們有無能力和意志迎接挑戰(zhàn)。這種做法似乎異常嚴(yán)厲，但多數(shù)強(qiáng)有力的改革領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為這樣做是必要的，因?yàn)槿?9果在重大改革行動(dòng)中“領(lǐng)導(dǎo)不力”，就要付出坐失良機(jī)的沉重代價(jià)。領(lǐng)導(dǎo)班子也應(yīng)該是自我約束的，這樣，今后出現(xiàn)諸如平衡工作負(fù)擔(dān)之類的問題，可以由領(lǐng)導(dǎo)班子本身通過分?jǐn)倝毫蛥f(xié)商一致的辦法來解決。自我選擇和自我約束的部分內(nèi)容是，要給領(lǐng)導(dǎo)班子每個(gè)成員規(guī)定任務(wù)，為改革作出什么樣的貢獻(xiàn)。明確的業(yè)績(jī)合同有助于領(lǐng)導(dǎo)班子各成員懂得互相依靠和確信每個(gè)人都分擔(dān)合理的任務(wù)。成功要互相依靠。班子成員在集體框架之外的個(gè)人成就可能促使某些成員把個(gè)人奮斗目標(biāo)放在第一位?？傊?，信任和尊重是業(yè)績(jī)優(yōu)秀班子的特征?？简?yàn)一個(gè)班子是否真誠團(tuán)結(jié)，要看它能否共同經(jīng)受住某一事件的沖擊。能夠經(jīng)受住這種考驗(yàn)，就證實(shí)了班子里各個(gè)成員的勇氣；也使他們?cè)鰪?qiáng)信念，懂得集體的成就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過單個(gè)成員的成就；同時(shí)增強(qiáng)了他們的信任感，班子成員可以互相信賴和依靠。這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)班子的其他成員有可能為了自己的利益而搶奪他的職位。經(jīng)過火的考驗(yàn)，他們的互相信任得到了證實(shí)。處在這種地位的領(lǐng)導(dǎo)者能看到什么是業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素，什么能使公司在競(jìng)爭(zhēng)中占優(yōu)勢(shì)，從而能夠找出必須加以制度化的核心價(jià)值觀。由于領(lǐng)導(dǎo)者知道人們期待他發(fā)出信號(hào)指出什么是最重要的，因而他就能采取有象征意義的行動(dòng)公開表明他對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的承諾。20這是從理論上說的。這是為什么呢?1．說到做到在開始階段，許多首席執(zhí)行官對(duì)有象征意義的行動(dòng)缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。加上許多首席執(zhí)行官以為這種有象征意義的行動(dòng)需要具備演員的戲劇才能，而他們懷疑自己是否有這種才能。正如一位在這方面取得成功的首席執(zhí)行官所說：“我的第一直覺就是向人們講解我們的價(jià)值觀。但人們投入和激動(dòng)的程度并不像我想象的那樣。采取有象征意義的行動(dòng)就好比幾筆有力的勾劃，使人們能夠很快看出圖畫的輪廓，由他們自己畫出圖畫的細(xì)節(jié)。于是我觀察研究基本事物和日常業(yè)務(wù)活動(dòng)，用象征符號(hào)表現(xiàn)價(jià)值觀，勾劃出它的基本輪廓?！敝某晒︻I(lǐng)導(dǎo)者所采取的有象征意義的行動(dòng)有許多確實(shí)與日常小事有關(guān)。例如，麥當(dāng)勞公司的雷克羅克還經(jīng)常在星期六從事“清洗”工作，諸如把地面上的口香糖刮掉，或清洗拖把絞干機(jī)的洞孔。同樣，沃爾瑪商場(chǎng)的薩姆他的辦公室看起來像是“某些卡車運(yùn)輸公司的地區(qū)倉庫里的景象”，他經(jīng)常在這個(gè)“倉庫里”召開董事會(huì)。2．保證持之以恒這種有象征意義的行動(dòng)的戲劇性部分來自企業(yè)本身，人們并不希望首席執(zhí)行官去做這些瑣碎小事。正如一位領(lǐng)導(dǎo)者所指出的，關(guān)鍵在于要“不厭其煩地堅(jiān)持”價(jià)值觀。倫納德(Stew Leonard)是以他的名字命名的百貨連鎖店的領(lǐng)導(dǎo)人。”倫納德還悉心傾聽顧客的意見，他定期召集重點(diǎn)顧客聽取意見，并把顧客意見箱里的意見打印出來每天分發(fā)給商店經(jīng)理們。與此類似的做法是：酒店領(lǐng)導(dǎo)人比爾他每年要乘飛機(jī)旅行20 萬英里，進(jìn)行實(shí)地考察。例如，他贊揚(yáng)一位經(jīng)理把放在門口的椅子挪個(gè)位置后，使大堂看起來美觀得多。卡爾森(Jan Carlzon)非常重視航班的正點(diǎn)率。3．創(chuàng)造傳奇這類行動(dòng)并不是通常所說的英雄行為，它們不需要高強(qiáng)度的精神訓(xùn)練或冒生命危險(xiǎn)的勇氣。這類行動(dòng)告訴在場(chǎng)的每一個(gè)人，領(lǐng)導(dǎo)者真正崇尚這些信念。人們可以看出它們的含義，然后就會(huì)津津樂道地在整個(gè)企業(yè)里傳播。人們可以很容易忘記一次演說，卻會(huì)記住傳奇以及它背后的價(jià)值觀?？肆_克或比爾這是凡人都能做到的事，只要問問你周圍的人就行了。另一位受聘于一家加拿大制造商的首席執(zhí)行官，對(duì)企業(yè)的一些浪費(fèi)行為和缺少緊迫感感到擔(dān)憂。這一信息傳播開了。4．改革語言在改革時(shí)期，領(lǐng)導(dǎo)者在塑造價(jià)值觀方面起著更加重要的作用，因?yàn)橐徽仔碌膬r(jià)值觀將居于支配地位。這樣，人們才會(huì)相信改革是真實(shí)的，并會(huì)著手把改革所依據(jù)的價(jià)值觀具體化和制度化。例如：在沃爾特別的公司的經(jīng)理們可能會(huì)認(rèn)為新員工初來乍到，身(份)低級(jí)微，不值得為他們花費(fèi)時(shí)間，但迪斯尼公司的經(jīng)理們卻認(rèn)為這是灌輸價(jià)值觀的理想時(shí)刻，因?yàn)檫@時(shí)新員工熱情、開放，正在積極尋找“這里什么是有份量的東西”的線索。例如，迪斯尼公司認(rèn)為它設(shè)置主題公園就是為了讓人們感到好玩。沒有顧客，只有冠以大寫字母的“特邀演員”。卡爾森開始把航空公司員工與顧客短暫的交往稱作“真相時(shí)刻”。與此類似的做法是，一家中西部印刷公司QuadGraphics 公司開始不把自己稱為印刷公司，而稱作“學(xué)習(xí)機(jī)構(gòu)”，公司員工每周要用一天工作時(shí)間進(jìn)行培訓(xùn)，以便為顧客提供不斷改進(jìn)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。輔助型領(lǐng)導(dǎo)重在鼓勵(lì)員工參與，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性，在團(tuán)隊(duì)為主的工作環(huán)境中尤其適合。本文簡(jiǎn)要介紹了獨(dú)斷型和輔助型兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的迥異，并著重介紹了如何在團(tuán)隊(duì)工作環(huán)境中做一個(gè)輔助型領(lǐng)導(dǎo)，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員參與你的企業(yè)決策，幫助你建立真正富有成效的團(tuán)隊(duì)。過去幾年經(jīng)理人的職能發(fā)生了翻天覆地的變化。現(xiàn)在的員工意識(shí)到正是團(tuán)隊(duì)和授權(quán)等觀念使工作得以完成。要適應(yīng)當(dāng)今商業(yè)環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，必須更多地采用輔助型領(lǐng)導(dǎo)模式。獨(dú)斷型領(lǐng)導(dǎo)與輔助型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其權(quán)威的看法不同。而輔助型領(lǐng)導(dǎo)則認(rèn)為其權(quán)威是可以分享的，并用之于為團(tuán)隊(duì)成員授權(quán)。他們鼓勵(lì)創(chuàng)造力的發(fā)揮和腦力激蕩來提高團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)。幾乎無一例外的是，輔助型領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)成員更可能支持團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的決策，并更加努力地貫徹實(shí)施。24由于大家共擔(dān)實(shí)施決策的責(zé)任，所有團(tuán)隊(duì)成員的才智往往能得到更加充分的發(fā)揮。因?yàn)樗麄兿雲(yún)⑴c，而獨(dú)斷型團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不愿意給予他們足夠的權(quán)力，甚至緊抓權(quán)力不放。要做到這點(diǎn)有四個(gè)要素：領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)明確；授權(quán)團(tuán)隊(duì)成員；達(dá)成共識(shí)和過程指導(dǎo)。在制定這些目標(biāo)和要求時(shí)，要求團(tuán)隊(duì)成員提出他們的想法。當(dāng)他們向你提出要求時(shí)，如果不能立即答復(fù)，就應(yīng)該明確告訴他們你的回復(fù)時(shí)間。顧客服務(wù)應(yīng)是雙向的。放下自我，培養(yǎng)強(qiáng)烈的合作精神。高度重視所有員工，尊重他們。宣傳具有凝聚力的口號(hào)：“我們是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，要象團(tuán)隊(duì)一樣工作。不