【正文】 偉規(guī)劃。2．領(lǐng)導(dǎo)者團隊必須對遠景持有必勝的信念。遠景一定是超前的，因此對于大多數(shù)人來說是不現(xiàn)實的。領(lǐng)導(dǎo)團隊對遠景的堅信是遠景是否有意義存在的根本。在領(lǐng)導(dǎo)團隊對遠景堅信的基礎(chǔ)上，每個領(lǐng)導(dǎo)者必須時時事事表現(xiàn)出對遠景的深信，讓其他員工受到感染、得到鼓舞，使遠景活化，產(chǎn)生力量。當(dāng)然，員工對領(lǐng)導(dǎo)團隊的信心是根本前提。以領(lǐng)導(dǎo)團隊為核心，到管理層、到員工，逐漸選拔、培養(yǎng)、建設(shè)成一支愿意投身組織遠景事業(yè)的有力隊伍，并使之感到遠景實現(xiàn)與個人事業(yè)發(fā)展、成就、經(jīng)濟回報之間的緊密關(guān)系。強大有力的組織勢還需要有持續(xù)的朝向遠景的階段性成功來支持，要靠階段性戰(zhàn)略規(guī)劃來落“實”。同時制定出57 個評價性的“關(guān)鍵評價指標”，可用來作為衡量目標實現(xiàn)程度的標準，這些評價指標更多的是從組織外部看，實現(xiàn)階段性目標時組織的表現(xiàn)，更為量化和表象。戰(zhàn)略落實12關(guān)鍵評價指標并不能作為組織規(guī)劃自身戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和依據(jù)，必須分析組織只有在哪些方面做強，才能實現(xiàn)階段目標，并產(chǎn)生關(guān)鍵評價指標，這些方面叫做“關(guān)鍵成功要素”。從關(guān)鍵評價指標和關(guān)鍵成功要素兩個角度，還可以在分析明確更為細化的二級評價指標。用評價指標來管理、評估戰(zhàn)略進展，用關(guān)鍵成功要素來確保做正確的事。關(guān)鍵在于組織有沒有去投入，去規(guī)劃設(shè)計，以及有沒有去貫徹落實。總之，只有戰(zhàn)略做實，沒有遠景，容易導(dǎo)致方向迷失，缺乏組織勢能，會使有形資源的效力得到削弱。宏偉遠大的遠景目標、前瞻有力的領(lǐng)導(dǎo)團隊、忠誠專業(yè)的員工隊伍加上科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，必定能造就世界級成功企業(yè)。他認為人擁有通過勞動和資本獲得收入的基本權(quán)利，因此設(shè)計了一套能使企業(yè)每個員工既能獲得勞動收入，又能獲得資本收入的計劃，即ESOP（Employee Stock Ownership Plan）。須強調(diào)的是，該部分股權(quán)為企業(yè)所有員工共同擁有，每個個體員工無權(quán)就該權(quán)益整體做出處置。2．經(jīng)濟分析從邏輯上分析，員工持股的興起與發(fā)展有著一定的歷史必然性。首先是人類社會早期，由于生產(chǎn)力非常低下，生產(chǎn)資料極度匱乏。此時，二者是合一的。大多數(shù)的勞動者只有對生產(chǎn)資料的使用權(quán)，而沒有收益權(quán)（即剩余索取權(quán)）。因此，勞動者擁有生產(chǎn)資料且通過勞動創(chuàng)造了價值，理所當(dāng)然應(yīng)享有剩余索取權(quán)。所以，員工持股的本質(zhì)是人力資源的資本化和私人財富的資本化。企業(yè)實踐也證明，員工持股能相對有效的解決企業(yè)內(nèi)部的“信息不對等”問題，盡可能使員工長期報酬與股東長期利益保持一致，在一定程度上避免短期行為和道德風(fēng)險。以往企業(yè)要激發(fā)員工動力，只能通過一些外14部感召形式，如獎金，不但增加成本，效果也難以保證。（2） 減少尋租現(xiàn)象，提高監(jiān)督效率和效果。在雇傭制下，是所有者對勞動者進行監(jiān)督，即少數(shù)對多數(shù)、上對下的監(jiān)督，不但效果不佳，而且易引起被監(jiān)督者的反感。二、員工持股在國企改革中的應(yīng)用1．國企改革應(yīng)大力推行員工持股首先，國有企業(yè)在我國經(jīng)濟中的特殊地位，決定了國有企業(yè)改革必須把解決平等與效率作為終極目標。盡管人力資源要素在企業(yè)價值創(chuàng)造過程中的作用日益凸顯，但員工在企業(yè)中的地位及其利益卻是每況愈下。而且隨著股東的日益外部化，員工的雇傭成份和性質(zhì)也在增加。這種狀況顯然與國有企業(yè)改革的最終目標相左。尤其在當(dāng)前WTO 的步伐日益臨近的情況下，建立健全與生產(chǎn)力發(fā)展相適應(yīng)、與國際慣例接軌的激勵機制與分配方式（尤其是經(jīng)理階層），已是迫在眉睫。其次，國有經(jīng)濟布局與結(jié)構(gòu)面臨戰(zhàn)略性調(diào)整，國有企業(yè)要“有所為有所不為”，其從競爭性產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域退出已成為突出問題。另外，員工持股有利于明晰企業(yè)產(chǎn)權(quán)，尤其是一大批人力資源（包括管理、技術(shù)）占主導(dǎo)地位的新興企業(yè)。而其中最突出的是“所有者缺位”和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一。從上述分析中可以看出，在我國目前的改革進程中，“員工持股”的發(fā)展動力主要是人力資源要素的資本化和私人財富的資本化。在我國的要素結(jié)構(gòu)中，目前最稀缺的要素已經(jīng)不是資本，而是人力資15源。這實際上反映的是社會經(jīng)濟發(fā)展對人力資源要素的渴求。2．存在問題（1） 持股界限與程度確定不當(dāng)。如上海只針對董事長總經(jīng)理，效果有限。另一方面是過度持股?！皟?nèi)部人控制”是指在企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的狀態(tài)下，企業(yè)的經(jīng)營者與員工合作對企業(yè)進行實際控制，以損壞外部股東利益為自己牟取利益的行為。（2） 員工持股的平均化與強制性。這顯然違背了投資自愿的原則。（3）員工持股的福利化。員工持股是一個愿打，一個愿挨，企業(yè)不必擔(dān)當(dāng)恩人，員工也無需感恩戴德。企業(yè)將一部分股份無償?shù)厮徒o員工持有,這無形之中助長了上市公司視員工股為一種福利手段。這種情況在上市公司中最為突出。因此很難達到加強公司內(nèi)部員工凝聚力、調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性的初衷。盡管我國各地有許多國有企業(yè)都搞了內(nèi)部員工持股，有些地方如北京、上海、天津、西安、江蘇等頒布了自己的員工持股條例，但整體而言，沒有一個系統(tǒng)的長遠的發(fā)展規(guī)劃，各自為政，各行其是，不僅相互矛盾，而且容易造成發(fā)展的不平衡。通過員工持股基金會持一定比例的法人股，這能夠持續(xù)地促進員工在增進自我利益的驅(qū)動下充分發(fā)揮其積極性，來增強企業(yè)凝聚力。具體實施時應(yīng)考慮：，并賦予其法人資格，成為獨立的經(jīng)濟實體。，即可有條件地追加投資或根據(jù)一定條件（如員工死亡、退休、調(diào)離企業(yè)等）撤回投資。（2） 已上市國有企業(yè)我國上市公司員工持股是以內(nèi)部員工股的形式出現(xiàn)的。由于內(nèi)部員工股在一定時期之后就可以入市交易，且具有一定的獲利空間，因此內(nèi)部員工股更被視為一種福利。但這是一種因噎廢食的作法，我們要在看到現(xiàn)行內(nèi)部員工股不足的同時，制定出新的上市公司的員工持股制度或計劃，而上市公司恰恰更有條件制定出較為合理的制度來。A． 由于公司本身就是上市公司，所以，在確定內(nèi)部員工股的價格時，參照的市場因素就比較準確，就能夠制定出較合理的股票價格。因此可以在保留上市公司內(nèi)部員工股的前提下，大力推廣員工持股會制度，并將員工持股制度同公司的治理制度有機地結(jié)合起來。這個領(lǐng)導(dǎo)班子不僅是一批在一起工作的高層管理人員的集合體，也不僅是由一些各自從事份內(nèi)實際工作的成員組成的群體。凡是真正有理想信仰的人，他們?yōu)槔硐攵钪?，把理想推向前進，把實現(xiàn)理想作為終身事業(yè)。因此，首席執(zhí)行官的任務(wù)就是要在領(lǐng)導(dǎo)層群體中建立起一個領(lǐng)導(dǎo)班子。但在初期，領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)應(yīng)該是在企業(yè)的最高層建立真正的領(lǐng)導(dǎo)班子。首先，班子有利于分擔(dān)重任。一個強有力的領(lǐng)導(dǎo)班子可以讓領(lǐng)導(dǎo)者解脫出來，站到改革的最前線，那里需要上馬新的工程，需要做出新的決策?？梢宰屛医饷摮鰜硭伎枷乱淮翁魬?zhàn)和下一個領(lǐng)域的問題。在企業(yè)里，不同的人員有不同的影響范圍。把適當(dāng)?shù)娜诉x吸收進領(lǐng)導(dǎo)班子，首席執(zhí)行官就能保證改革工作的各個組成部分都能有效地完成任務(wù)，并按照同一方向前進。一個業(yè)績優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)班子圍繞共同的遠大抱負結(jié)合在一起，并在這一遠大抱負引導(dǎo)下前進?？梢詮念I(lǐng)導(dǎo)者的信念著手，公開討論各種明顯不同的可能前景，設(shè)法用更多的事實來確定哪些問題是必須解決的。在參與制定遠大抱負的過程中，每個領(lǐng)導(dǎo)成員都有機會幫助別人，同時也在別人的幫助下形成信念。其實這種不同意見有助于澄清什么是遠大抱負，什么不是。這類前景沒有可行動性，不能激發(fā)感情的振奮。公開意見對立所產(chǎn)生的火花有助于以一種蓬勃生長和廣泛傳播的方式點燃想象力。結(jié)果，該承擔(dān)義務(wù)的自然會去承擔(dān)，領(lǐng)導(dǎo)者無須強迫任何人簽約。改革的需要往往來自外部威脅或“敵人”。然而，許多企業(yè)卻愿意在內(nèi)部沖突中花費大量精力，把自己人而不是競爭對手當(dāng)成敵人。為了避免一場災(zāi)害或為了與共同的敵人作戰(zhàn)，就更容易做到齊心協(xié)力。領(lǐng)導(dǎo)層需要在實際問題上，而不是在行政瑣事上一道工作。真正的互動應(yīng)該是超出日常組織形式的，它不僅僅是每周的管理會議或偶爾一次的半日休閑活動。如果這樣做了，他們會很好地了解彼此的長處和弱點以及彼此的信仰和動力。最后，加強相互參與，可以產(chǎn)生相互信任和共同觀察事物的愿望。自我選擇和自我約束。領(lǐng)導(dǎo)班子在企業(yè)改革中起著發(fā)動機的作用，不允許發(fā)動機的某個活塞出現(xiàn)不同步的現(xiàn)象。有些人的獻身精神和才干值得懷疑，就要及早測試他們有無能力和意志迎接挑戰(zhàn)。這種做法似乎異常嚴厲，但多數(shù)強有力的改革領(lǐng)導(dǎo)者認為這樣做是必要的，因為如19果在重大改革行動中“領(lǐng)導(dǎo)不力”，就要付出坐失良機的沉重代價。領(lǐng)導(dǎo)班子也應(yīng)該是自我約束的，這樣，今后出現(xiàn)諸如平衡工作負擔(dān)之類的問題，可以由領(lǐng)導(dǎo)班子本身通過分攤壓力和協(xié)商一致的辦法來解決。自我選擇和自我約束的部分內(nèi)容是，要給領(lǐng)導(dǎo)班子每個成員規(guī)定任務(wù)，為改革作出什么樣的貢獻。明確的業(yè)績合同有助于領(lǐng)導(dǎo)班子各成員懂得互相依靠和確信每個人都分擔(dān)合理的任務(wù)。成功要互相依靠。班子成員在集體框架之外的個人成就可能促使某些成員把個人奮斗目標放在第一位?？傊湃魏妥鹬厥菢I(yè)績優(yōu)秀班子的特征。考驗一個班子是否真誠團結(jié)，要看它能否共同經(jīng)受住某一事件的沖擊。能夠經(jīng)受住這種考驗，就證實了班子里各個成員的勇氣；也使他們增強信念，懂得集體的成就遠遠超過單個成員的成就；同時增強了他們的信任感，班子成員可以互相信賴和依靠。這時，領(lǐng)導(dǎo)班子的其他成員有可能為了自己的利益而搶奪他的職位。經(jīng)過火的考驗，他們的互相信任得到了證實。處在這種地位的領(lǐng)導(dǎo)者能看到什么是業(yè)績的驅(qū)動因素，什么能使公司在競爭中占優(yōu)勢，從而能夠找出必須加以制度化的核心價值觀。由于領(lǐng)導(dǎo)者知道人們期待他發(fā)出信號指出什么是最重要的，因而他就能采取有象征意義的行動公開表明他對企業(yè)價值觀的承諾。20這是從理論上說的。這是為什么呢?1．說到做到在開始階段，許多首席執(zhí)行官對有象征意義的行動缺乏實踐經(jīng)驗。加上許多首席執(zhí)行官以為這種有象征意義的行動需要具備演員的戲劇才能，而他們懷疑自己是否有這種才能。正如一位在這方面取得成功的首席執(zhí)行官所說：“我的第一直覺就是向人們講解我們的價值觀。但人們投入和激動的程度并不像我想象的那樣。采取有象征意義的行動就好比幾筆有力的勾劃，使人們能夠很快看出圖畫的輪廓，由他們自己畫出圖畫的細節(jié)。于是我觀察研究基本事物和日常業(yè)務(wù)活動，用象征符號表現(xiàn)價值觀，勾劃出它的基本輪廓?！敝某晒︻I(lǐng)導(dǎo)者所采取的有象征意義的行動有許多確實與日常小事有關(guān)。例如，麥當(dāng)勞公司的雷克羅克還經(jīng)常在星期六從事“清洗”工作，諸如把地面上的口香糖刮掉，或清洗拖把絞干機的洞孔。同樣，沃爾瑪商場的薩姆他的辦公室看起來像是“某些卡車運輸公司的地區(qū)倉庫里的景象”，他經(jīng)常在這個“倉庫里”召開董事會。2．保證持之以恒這種有象征意義的行動的戲劇性部分來自企業(yè)本身，人們并不希望首席執(zhí)行官去做這些瑣碎小事。正如一位領(lǐng)導(dǎo)者所指出的，關(guān)鍵在于要“不厭其煩地堅持”價值觀。倫納德(Stew Leonard)是以他的名字命名的百貨連鎖店的領(lǐng)導(dǎo)人。”倫納德還悉心傾聽顧客的意見，他定期召集重點顧客聽取意見，并把顧客意見箱里的意見打印出來每天分發(fā)給商店經(jīng)理們。與此類似的做法是：酒店領(lǐng)導(dǎo)人比爾他每年要乘飛機旅行20 萬英里，進行實地考察。例如，他贊揚一位經(jīng)理把放在門口的椅子挪個位置后，使大堂看起來美觀得多。卡爾森(Jan Carlzon)非常重視航班的正點率。3．創(chuàng)造傳奇這類行動并不是通常所說的英雄行為，它們不需要高強度的精神訓(xùn)練或冒生命危險的勇氣。這類行動告訴在場的每一個人，領(lǐng)導(dǎo)者真正崇尚這些信念。人們可以看出它們的含義，然后就會津津樂道地在整個企業(yè)里傳播。人們可以很容易忘記一次演說，卻會記住傳奇以及它背后的價值觀。克羅克或比爾這是凡人都能做到的事，只要問問你周圍的人就行了。另一位受聘于一家加拿大制造商的首席執(zhí)行官，對企業(yè)的一些浪費行為和缺少緊迫感感到擔(dān)憂。這一信息傳播開了。4．改革語言在改革時期，領(lǐng)導(dǎo)者在塑造價值觀方面起著更加重要的作用，因為一整套新的價值觀將居于支配地位。這樣，人們才會相信改革是真實的，并會著手把改革所依據(jù)的價值觀具體化和制度化。例如：在沃爾特別的公司的經(jīng)理們可能會認為新員工初來乍到，身(份)低級微，不值得為他們花費時間，但迪斯尼公司的經(jīng)理們卻認為這是灌輸價值觀的理想時刻，因為這時新員工熱情、開放，正在積極尋找“這里什么是有份量的東西”的線索。例如，迪斯尼公司認為它設(shè)置主題公園就是為了讓人們感到好玩。沒有顧客，只有冠以大寫字母的“特邀演員”?？柹_始把航空公司員工與顧客短暫的交往稱作“真相時刻”。與此類似的做法是，一家中西部印刷公司QuadGraphics 公司開始不把自己稱為印刷公司，而稱作“學(xué)習(xí)機構(gòu)”，公司員工每周要用一天工作時間進行培訓(xùn)，以便為顧客提供不斷改進的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。輔助型領(lǐng)導(dǎo)重在鼓勵員工參與，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性，在團隊為主的工作環(huán)境中尤其適合。本文簡要介紹了獨斷型和輔助型兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的迥異，并著重介紹了如何在團隊工作環(huán)境中做一個輔助型領(lǐng)導(dǎo)，鼓勵團隊成員參與你的企業(yè)決策，幫助你建立真正富有成效的團隊。過去幾年經(jīng)理人的職能發(fā)生了翻天覆地的變化?，F(xiàn)在的員工意識到正是團隊和授權(quán)等觀念使工作得以完成。要適應(yīng)當(dāng)今商業(yè)環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，必須更多地采用輔助型領(lǐng)導(dǎo)模式。獨斷型領(lǐng)導(dǎo)與輔助型領(lǐng)導(dǎo)對其權(quán)威的看法不同。而輔助型領(lǐng)導(dǎo)則認為其權(quán)威是可以分享的，并用之于為團隊成員授權(quán)。他們鼓勵創(chuàng)造力的發(fā)揮和腦力激蕩來提高團隊的業(yè)績。幾乎無一例外的是，輔助型領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)的團隊成員更可能支持團隊領(lǐng)導(dǎo)的決策，并更加努力地貫徹實施。24由于大家共擔(dān)實施決策的責(zé)任，所有團隊成員的才智往往能得到更加充分的發(fā)揮。因為他們想?yún)⑴c，而獨斷型團隊領(lǐng)導(dǎo)不愿意給予他們足夠的權(quán)力，甚至緊抓權(quán)力不放。要做到這點有四個要素：領(lǐng)導(dǎo)目標明確；授權(quán)團隊成員；達成共識和過程指導(dǎo)。在制定這些目標和要求時，要求團隊成員提出他們的想法。當(dāng)他們向你提出要求時，如果不能立即答復(fù)，就應(yīng)該明確告訴他們你的回復(fù)時間。顧客服務(wù)應(yīng)是雙向的。放下自我，培養(yǎng)強烈的合作精神。高度重視所有員工，尊重他們。宣傳具有凝聚力的口號：“我們是一個團隊，要象團隊一樣工作。不