【正文】 和思想水平：職工缺乏經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)減小管理幅度，加強(qiáng)對(duì)職工的指導(dǎo)?！　。?）工作任務(wù)需要協(xié)調(diào)的程度：　　因此，我們應(yīng)根據(jù)企業(yè)和單位的實(shí)際情況選擇組織結(jié)構(gòu)，提高組織的效能。企業(yè)選聘的途徑主要有兩個(gè)：內(nèi)部選聘（主要是通過內(nèi)部提升、內(nèi)部調(diào)用、崗位輪換等形式）和外部選聘（主要是通過采取熟人介紹、發(fā)布廣告信息、從人才機(jī)構(gòu)、高校獲取信息等方法）。②內(nèi)部選聘所獲得的人員的素質(zhì)比較保險(xiǎn)可靠。④可節(jié)約費(fèi)用。②在甄選過程中容易引起同事間的過度競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)生內(nèi)耗。②曾有工作經(jīng)歷的外聘人才往往能帶來外單位的先進(jìn)工作經(jīng)驗(yàn)，他們的到來如同新鮮血液注入企業(yè)，能夠增加企業(yè)活力。②任用外部人才擔(dān)任管理職務(wù)，會(huì)使企業(yè)職工感到升遷無望，從而挫傷工作積極性。總之，一個(gè)企業(yè)在進(jìn)行人員選聘時(shí)，到底是內(nèi)部選聘還是外部選聘，應(yīng)具體問題具體分析。⑵人員選聘的程序和方法——制定選聘計(jì)劃，發(fā)布選聘信息、進(jìn)行選聘測(cè)試和選聘決策等（這部分內(nèi)容自學(xué)，注意工作分析、工作描述和工作說明概念） 你如何看待“富士康事件”？試從員工關(guān)系管理的角度來分析其原因和對(duì)策檢舉原因：一、 富士康事件的發(fā)生主要由于雇傭雙方的沖突造成，其根本原因是客觀的利益差異，雇主追求利潤(rùn)的最大化從而造成雇員更加辛苦的勞動(dòng)并得不到相應(yīng)的回報(bào)，并且在社會(huì)不平等、勞動(dòng)力日益過剩、一線工人工作強(qiáng)度大等背景根源影響下，雇員連續(xù)跳樓的悲劇事件頻發(fā)。三、 管理層與員工的溝通太少，不了解員工的心理活動(dòng)及想法；管理不夠人性化，雇員的意見得不到反應(yīng)等，導(dǎo)致雇員只能通過極端的方式向上級(jí)反應(yīng)自己的意見。解決對(duì)策：1) 與員工建立心理契約關(guān)系，除了嚴(yán)格按照勞動(dòng)合同規(guī)范員工行為，保證員工的工作時(shí)間與福利待遇等外，還應(yīng)加強(qiáng)員工的滿意度與企業(yè)歸屬感，使員工盡快認(rèn)可企業(yè)的價(jià)值觀2) 改善管理，讓員工參與管理，增加員工對(duì)企業(yè)的責(zé)任心，提供員工自我訓(xùn)練的機(jī)會(huì)，促進(jìn)勞資關(guān)系的溝通，并提高員工忠誠(chéng)度。5) 實(shí)施員工援助計(jì)劃，組織幫助員工解決職業(yè)心理健康問題，該點(diǎn)對(duì)于富士康而言尤為重要，該計(jì)劃不僅可以提高員工績(jī)效，而且能幫助企業(yè)節(jié)約成本。 3 1．簡(jiǎn)述學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉及其 具體含義。系統(tǒng)思考就是整體與動(dòng)態(tài)思考。自我超越是勝過自己的意思，是指自 我極度實(shí)現(xiàn)，達(dá)到自我高峰。改善心智模式就是發(fā)掘人們內(nèi)心世界的圖像，使這些圖像浮上表面，并嚴(yán)加審視，及時(shí)銹癥，使其能反映事物的真相。建立一個(gè)自制成員的共同愿境， 以這個(gè)共同的遠(yuǎn)景感召全體組織成員，是指為這一遠(yuǎn)景而奮斗。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是發(fā)展團(tuán)隊(duì)成員整體合作與實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)能力 的過 程，使通過開放型 的交流，發(fā)現(xiàn)問題、互 相學(xué)習(xí)、取長(zhǎng)補(bǔ)短達(dá)到共同目標(biāo)的過程。五項(xiàng)修煉是一個(gè)組織的學(xué)習(xí)過程，所以進(jìn)行五項(xiàng)修煉的組織稱為“學(xué)習(xí)型組織”。學(xué)習(xí)的關(guān)鍵不在于形勢(shì)，而在于企業(yè)是否通過學(xué)習(xí)而增強(qiáng)了應(yīng)變世界變化和自我發(fā)展的能力。.戰(zhàn)略聯(lián)盟是公司之間為了共同的戰(zhàn)略目標(biāo) 而結(jié)成的長(zhǎng)期合作的伙伴關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動(dòng)因：提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng) 力，開拓新的市場(chǎng)，爭(zhēng)取規(guī)模經(jīng)濟(jì)，促進(jìn)研究與開發(fā)，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，防止競(jìng)爭(zhēng)過度，實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)。20世紀(jì)生產(chǎn)管理的技術(shù)發(fā)展和模式創(chuàng) 新可以歸結(jié)為兩次生產(chǎn)管理“革命”，一是20年代開創(chuàng)的流水生產(chǎn)技術(shù)和大量生產(chǎn)模式，這是對(duì)手工場(chǎng)式制造及單件小批量 生產(chǎn)的否定，但是大規(guī)模的生產(chǎn)也有其缺陷。其產(chǎn)生具有深刻的背景。 4 ．人本管理的特征。人 本管理的特征是：1．人本管理的核心是人，它把人置于 組織中最重要的資源的地位，這是人本管理與以“物”為中心的管理的最大區(qū)別，人成為企業(yè)最核心的資源和競(jìng)爭(zhēng)力的源泉；2．人本管理的主體是企業(yè)的全體員 工，是一種全員參與的管理，在實(shí)行人本管理的企業(yè)中，每位員工都是真正主人；3．人本管理實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的主要方式 是利用和開發(fā)組織的人力資源，隨著人才成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的源泉和知識(shí)更新速度的加快，企業(yè)需要不斷追求對(duì)員工的人力資本投資；4．人本管理活動(dòng)的服務(wù)對(duì)象是組織內(nèi) 外的利益相關(guān)者；5．人本管理成功的標(biāo)志是組織的目標(biāo) 與組織成員的個(gè)人目標(biāo)都能得以實(shí)現(xiàn)；6．人本管理是一種思想理論體系和管 理實(shí)踐活動(dòng)的綜合概念。許多學(xué)者采用文化因素分析組織行為 管理上的差異，比較著名的是荷蘭的霍夫斯坦特，他從其調(diào) 查數(shù)據(jù)的分析中，提出了表現(xiàn)國(guó)家文化 差異的四個(gè)關(guān)鍵因素： ； ； 與集體主義； 。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式影響最大的因素， 是“個(gè) 人主義與集體主義”以及“接受權(quán)力差異的程度”。對(duì)企業(yè)激勵(lì)內(nèi)容影響最大的因素，是 “個(gè)人主義與集體主義”、“防止不肯定性的迫切程度”和“男性化與女性化”?！　　罢怼钡囊馑际菂^(qū)分必需品和非必需品，倒掉垃圾，把長(zhǎng)期不用的東西放回倉(cāng)庫(kù)；　　“整頓”的目的，是把尋找必需品的時(shí)間減少到最低，讓常用物品隨手可得；　　“清掃”，意思是確保崗位上無垃圾、無灰塵、干凈整潔；　　“清潔”，是將整理、整頓、清掃進(jìn)行到底，并制度化；　　“修養(yǎng)”，是嚴(yán)守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，保持作業(yè)環(huán)境良好，員工心情愉快。對(duì)于必需品，人們總是混淆“客觀需要”和“主觀想要”的概念，總有“以防萬一”的心態(tài)。 　　　　 第二，“整頓”的目的固然是為了減少尋找時(shí)間，但是，整頓還有更深層的含義：一旦物品或者設(shè)備有異常，通過整頓就能立刻發(fā)現(xiàn)?！罢D”的要點(diǎn)其實(shí)在于物品的分類，為物品正確命名、標(biāo)識(shí)，制定規(guī)范。 　　　　 第三，“清掃”的直觀含義是掃除工作崗位的垃圾、灰塵，清除長(zhǎng)年堆積的雜物、污染，不留死角。清掃的過程中會(huì)發(fā)現(xiàn)很多問題，這就是修補(bǔ)、整修的好機(jī)會(huì)?！　?　　 　　 第四，“清潔”的目的是保持整潔的狀態(tài)。　　 最后，“修養(yǎng)”的目的就是通過上述4個(gè)S的歷練，通過培養(yǎng)員工的良好工作習(xí)慣，完善規(guī)章制度，培養(yǎng)員工的責(zé)任心，激發(fā)工作熱情。三、標(biāo)桿管理 標(biāo)桿管理（benchmarking ）又稱基準(zhǔn)管理，是在20 世紀(jì)70 年代末由美國(guó)施樂公司( Xerox ）首創(chuàng)，后經(jīng)美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心（american productivity amp。1976 年以后，一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場(chǎng)壟斷地位的施樂公司遇到了來自國(guó)內(nèi)外，特別是日本競(jìng)爭(zhēng)者的全方位挑戰(zhàn)；佳能、NEC 等公司以施樂的成本價(jià)銷售產(chǎn)品且能夠獲利，并且產(chǎn)品開發(fā)周期比施樂短50 ％、開發(fā)人員比施樂少50 % ，一時(shí)間施樂的市場(chǎng)份額從82 ％直線下降到35 ％。施樂通過對(duì)比分析、尋找差距、調(diào)整戰(zhàn)略、改變策略、重組流程，取得了非常好的成效，把失去的市場(chǎng)份額重新奪了回來。隨后，摩托羅拉、IBM 、杜邦、通用電氣等公司紛紛仿效，實(shí)施標(biāo)桿管理，在全球范圍內(nèi)尋找業(yè)內(nèi)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐最好的公司進(jìn)行標(biāo)桿比較和超越，成功地獲取了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。根據(jù)美國(guó)1997 年的一項(xiàng)研究報(bào)告表明，1996 年世界500 強(qiáng)企業(yè)中有近90 ％的企業(yè)在日常管理活動(dòng)中應(yīng)用了標(biāo)桿管理，其中包括AT amp。 按照美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心對(duì)標(biāo)桿管理的定義標(biāo)桿管理是一個(gè)系統(tǒng)的持續(xù)性的評(píng)估過程，通過不斷將企業(yè)流程與世界上領(lǐng)先地位的企業(yè)相比較，已獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效的信息。改善自身的不足，從而提高競(jìng)爭(zhēng)力，追趕或超越標(biāo)桿企業(yè)的一種良性循環(huán)的管理方法。 標(biāo)桿管理本質(zhì)是一種面向?qū)嶋H，面向過程的以方法為主的管理方式，它與全質(zhì)量管理(TQC),流程再造思路相似。而且標(biāo)桿管理可以突破企業(yè)的職能分工界限和企業(yè)性質(zhì)與行業(yè)局限，它重視實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)具體的環(huán)節(jié)、界面和流程，因而更具有特色。企業(yè)可以剛絕需要，或者修著整體最佳實(shí)踐，或者發(fā)掘優(yōu)秀“片段”進(jìn)行標(biāo)桿比較，或者先學(xué)習(xí)片斷再學(xué)習(xí)整體，或者先從“整體”把握方向，再?gòu)摹捌瑪唷本唧w分步實(shí)施。通過學(xué)習(xí)，企業(yè)重新思考和設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)模式，借助先進(jìn)的模式和理念，再進(jìn)行本土化再造，創(chuàng)造出適合自己的全新最佳經(jīng)營(yíng)模式。通過標(biāo)桿管理，企業(yè)能夠明確產(chǎn)品、服務(wù)或流程方面的最高標(biāo)準(zhǔn)，然后做必要的改進(jìn)來達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。 作為一種優(yōu)秀的管理方法和管理工具，標(biāo)桿管理的作用主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： (1) 通過標(biāo)桿管理，企業(yè)可以選擇標(biāo)桿，確定企業(yè)中、長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略；并與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)此分析。 (2) 標(biāo)桿管理可以作為企業(yè)業(yè)績(jī)提升與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的工具。 (3)標(biāo)桿管理有助于企業(yè)建立學(xué)習(xí)型組織。 四、六西格瑪管理方法 六西格瑪管理方法（Six Sigma discipline）在20世紀(jì)80年代中期由美國(guó)摩托羅拉公司(Motorola)首創(chuàng)，并在20 世紀(jì)90 年代末形成一股風(fēng)靡世界的管理熱潮。1989~1991年，質(zhì)量水平又提高了10倍，并在4年的時(shí)間內(nèi)節(jié)約了22億美元。龍其是美國(guó)通用電氣公司，時(shí)任總裁的杰克 韋爾奇（jack Welch）在六西格碼管理方法的推行方面力度非常大，成效卓著，公司業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)震撼了華爾街。 美國(guó)管理專家羅納德D．施尼（Snee,1993）將六西格瑪管理方法定義為：“尋求同時(shí)增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略途徑。六西格瑪主要不是技術(shù)項(xiàng)目，而是管理項(xiàng)目。我們認(rèn)為六西格瑪管理方法是一套系統(tǒng)的業(yè)務(wù)改進(jìn)方法體系，是旨在持續(xù)改進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程，獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的成功并將其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最大化的綜合管理體系和使企業(yè)獲得快速增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)方式，是實(shí)現(xiàn)客戶滿意的管理方法。實(shí)質(zhì)上，六西格瑪管理方法只是一個(gè)代名詞，其含義是客戶驅(qū)動(dòng)下的持續(xù)改進(jìn)。其方法體系也不僅僅是統(tǒng)計(jì)技術(shù)，而是一系列的管理技術(shù)能和工業(yè)工程技術(shù)的集成。如果過程質(zhì)量特征值服從正態(tài)分布，六西格碼是正態(tài)分布（normal distribution）的標(biāo)準(zhǔn)差，如公差范圍處于質(zhì)量特征值分布的左右兩側(cè)6倍標(biāo)準(zhǔn)差，（六西格碼）的位置，即使考慮過程分布均值出現(xiàn)一些漂移（），出現(xiàn)缺席的概率也不過是百萬分之三點(diǎn)四。其含義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了其統(tǒng)計(jì)意義。 六西格瑪管理方法具有以下特點(diǎn)： (l）比以往更廣泛的業(yè)績(jī)改進(jìn)視角，強(qiáng)調(diào)從顧客的關(guān)鍵要求以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略焦點(diǎn)出發(fā)，需求業(yè)績(jī)突破的機(jī)會(huì)，顧客和企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。 (3）提供了業(yè)績(jī)改進(jìn)方法。 (4）在實(shí)施上由“倡導(dǎo)者”(champion）、“黑帶大師”（MBB）、“黑帶”(BB)、“綠帶”（GB）等經(jīng)過培訓(xùn)職責(zé)明確的人員作為組織保障。每一個(gè)項(xiàng)目的完成時(shí)間在3~6個(gè)月。 (7）組織文化的變革是其重要的組成部分。從六西格碼管理方法的本質(zhì)來看，六西格碼管理方法體現(xiàn)了科學(xué)管理方法在企業(yè)系統(tǒng)和集成的應(yīng)用。通過聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)獲得的競(jìng)爭(zhēng)力和資源的共享、知識(shí)的可傳遞性來解釋，托馬斯G ．卡明斯(Cummings , 1956 ）將其稱為“跨組織系統(tǒng)”( transorganizational systems ) ，彼得? 德莫克(Drucker , 1988 ）將其稱為“網(wǎng)絡(luò)組織”。湯姆J ．彼得斯（Peters , 1991 ）稱其為“無等級(jí)化的生活”, 哈佛大學(xué)商學(xué)院教授丹尼爾? 奎因? 米爾斯（Mills , 1991 ）稱其為“簇群組織”（organization ) 。 這些新型組織具有無邊界、無等級(jí)、動(dòng)態(tài)性、高度靈活的特點(diǎn)，叫法的不一致僅僅反映了研究角度的差異。它從20 世紀(jì)90 年代開始被一些制造型公司采用，它可以使企業(yè)快速地、低成本地使用新技術(shù)，在全球銷售盈利中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 ( 2 ）合資企業(yè)（joint wenture ) ，它是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司作為出資人共同創(chuàng)建的．立經(jīng)營(yíng)實(shí)體。進(jìn)人21 世紀(jì)．許多企業(yè)利用合資企業(yè)作為組織系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略模式或戰(zhàn)略選擇的突破口，它不僅考慮組織產(chǎn)品和客戶的范圍，考慮了整個(gè)系統(tǒng)創(chuàng)造價(jià)值的所有要素，尤其要強(qiáng)調(diào)的是，這些要素中除了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商、客戶、替代品之外，還要包括生產(chǎn)補(bǔ)充品的企業(yè)?？紤]到新技術(shù)的成本，企業(yè)聯(lián)合型組織可能是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的潮流。在新興的產(chǎn)業(yè)中，不同的技術(shù)為市場(chǎng)份額而進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，其競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果常常依賴于采納何種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)數(shù)量。二是全球性規(guī)模的重要性為企業(yè)聯(lián)合型組織協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)造同樣提供了一個(gè)理由，即與當(dāng)?shù)毓径喾降穆?lián)系可以降低大規(guī)模生產(chǎn)條件下的成本或能夠在不同國(guó)家獲得不同的技能及資產(chǎn)。企業(yè)聯(lián)合體協(xié)作網(wǎng)絡(luò)使每個(gè)特定技術(shù)領(lǐng)域的專家更容易合作并發(fā)掘新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，如多媒體企業(yè)聯(lián)合體協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，它是在計(jì)算機(jī)技術(shù)基礎(chǔ)上融合了電子通信、電視及視聽等技術(shù)形成的。在這種情況下，組織的管理者不僅要學(xué)會(huì)競(jìng)爭(zhēng)