【正文】 調(diào)，又要進行組織的內(nèi)協(xié)調(diào)。整合了外部資源，國會還真的給他作了擔保。遭到工會方面的反對，投了反對票，不信任票。 很多人非常羨慕他的成就，就問他：你怎么就能這么有效地管理了組織？艾柯卡總結(jié)了自己一生的管理哲學，說了一句核心的話。剛才講了作為一個組織中的領導者善于協(xié)調(diào)不是不善于協(xié)調(diào)可能會使同樣的組織權(quán)力產(chǎn)生不同的權(quán)力效益，下面來看一下什么是溝通。具體地，溝通是講人和人之間傳達思想轉(zhuǎn)移信息的過程。溝通在現(xiàn)代管理中跟協(xié)調(diào)是什么關(guān)系，剛才講了溝通是一種方法、工具、橋梁，通過溝通可以達到協(xié)調(diào)管理的目的。我舉兩個70%的關(guān)系，管理中第一個70%是什么，在管理中所進行的大量工作或者70%的工作是在進行協(xié)調(diào)溝通，比如談判，比如座談，比如面試，比如發(fā)EMAIL，比如發(fā)傳真，比如發(fā)的文件，或者對下屬進行批評表揚來進行溝通，通過溝通來達到協(xié)調(diào)，來達到管理的目的。從這個意義上講，無論是東方管理還是西方管理，協(xié)調(diào)溝通在現(xiàn)代管理中都占有非常重要的地位和作用。他們在書中給協(xié)調(diào)下了一個定義，說協(xié)調(diào)已經(jīng)成為管理的本質(zhì)。 無論是東方還是西方都把協(xié)調(diào)溝通看作是管理當中非常重要的職能，甚至是管理的本質(zhì)和目的。經(jīng)過考察發(fā)現(xiàn)，日本的成功不是基于資金，也不是基于技術(shù)，因為美國在資金和技術(shù)方面西方?jīng)Q不亞于日本。大家知道，二戰(zhàn)時期曾經(jīng)美國就開始了人才發(fā)展的戰(zhàn)略，歐洲世界像愛因斯坦等很多有名的科學家二戰(zhàn)一開始都紛紛跑到了美國。 美國人奇怪：日本的成功既不是基于資金又不是基于技術(shù)，在人才戰(zhàn)略方面美國比它還高明。美國人一下子明白了，原來日本的成功是一種深層次文化背景上的成功。他們有一個主體思想，非常注重杜威的實用主義哲學，作為他的價值理念，對一切有用的東西都是拿來主義。比如著名的西點軍校，就成立了中國古代辯證法思想研究室，為培養(yǎng)他的高級人才提供思想庫。里根在《國情咨文》里說，治理國家就應該像老子說的，像煮小魚一樣，一定要清靜取道，無為而治。不能處處擾民，不能處處設卡，而是要無為而治，取之有道。雷鋒是中國的一個英雄，是個榜樣，西點軍學校也專門為雷鋒塑了一個像，讓他的年輕的后生們?nèi)W習雷鋒，全心全意為人民服務的精神。 ㈡ 組織目標的協(xié)調(diào) 第二個大問題，組織目標的協(xié)調(diào)。 毛澤東他老人家說，作為一個領導者有兩個職能，第一個是出主意。無論是毛澤東所說的決斷，就是出主意，還是尼克松說的決斷明確、正確的目標。組織目標當中的第一個領導的重要職能就是決斷：明確正確的目標。 第二個層級叫策略目標的管理。在最后一個層級目標的決斷就是每位實際工作中的管理者，根據(jù)戰(zhàn)略目標和策略性目標來制定的行動，計劃，這就是第三個層級。所以在協(xié)調(diào)目標當中，也給提出了要怎么樣系統(tǒng)運用的思維方式，包括高層的咨詢，發(fā)揮實際工作中群體的智慧來進行決策，這是第一個職能。執(zhí)行也對我們提出了很高的要求，現(xiàn)在有一個非常重要的理念叫執(zhí)行力，什么叫執(zhí)行力?實際就是實現(xiàn)目標的路徑、能力、途徑。我剛才講它是領導者對綜合素質(zhì)的一種要求。布理丹是一個寓言故事家，他用一個生動的餓死在兩堆柴草之中的小毛驢為例子的形象比喻管理者往往會出現(xiàn)決斷的失誤和執(zhí)行不利、執(zhí)行無效率的問題。小驢特高興，先奔向大堆的干草，我在吃干草的時候那邊的嫩草被別的驢子吃了我豈不是嘗不著新鮮的，不是很可惜嗎?我先去吃那邊的嫩草好了。于是放棄了嫩草又跑到干草堆，剛想吃干草又回來要吃嫩草，剛想吃嫩草又跑回來吃干草，小驢子最后終于就餓死途中。那么我們提出問題首先要知道問題怎么去解決，要分析問題的根源在哪里。排序?qū)ΜF(xiàn)代管理者是一個基本功，家有千般事，哪個是第一位要干的?哪個是最重要干的?不善于排序就沒有管理的效率。 講一個引起大家思考的例子，曾經(jīng)的一次高考作文，討論年輕人究竟以什么為人生的價值取向，一個年輕人背著七樣寶貝過河，他來到河邊，擺渡的老者你背著的七樣寶貝太沉了，我的船承受不了，你只能背六樣寶貝和你一起過河，你得有所決斷，有所取舍，年輕背了七樣寶貝確實對人生都很重要，第一樣是地位，第二樣是財富，第三樣是健康，第四樣是機敏，第五樣是才學，第六項是智慧，最后一個寶貝是誠信，年輕人琢磨來琢磨去覺得都很重要，擺渡老者你得快點決斷，否則我無法執(zhí)行過河的任務，沒法落實過河目標。而這小毛驢的錯恰恰在于它既不善于排序，比較混亂，而且又不知道以什么為排序的準則和原則。小平同志說，決策要及時，機遇要抓準，這對管理是更重要的，不善于把握機遇將失去生存的空間。年輕人遵守了這兩條忠告，所以他的買賣搞得很不錯。大家知道時間確實是重要的資源，一去不復返。 第三個布理丹小毛驢嚴重失誤就是情緒綴亂，情緒化?？偨Y(jié)一下小毛驢犯的三個嚴重失誤，第一個是決策無序，要求管理者有序和排序是你的基本功，善不善于排序；第二個就是善不善于把握機遇，也是有沒有管理效率的第二個基本功；第三個就是不能出現(xiàn)情緒化的問題，情緒化會使失去理智，不客觀，不夠長遠的看問題。第二個，小毛驢犯的錯誤是無限延長時機，拖延時機，失去機會，這也是在現(xiàn)代管理當中你不善于把握機遇將失去自己生存的機遇，第三個，小毛驢的失誤是情緒化的問題，不客觀，不理智，不能夠長遠地實事求是看問題，這也是決策和執(zhí)行當中要注意避免的副效應。什么叫模棱兩可、含糊其辭？管理當中避免出現(xiàn)的一個嚴重的失誤就是管理的無效率。 典故來自于唐朝一個宰相叫蘇味道。遇到事情不要明確表態(tài)，如果辦好了那是我的功勞，辦砸了一推六二五，所以老百姓給他取了個外號叫他“模棱手”，“蘇模棱”就這么來的。 組織目標協(xié)調(diào)當中第二個需要克服的副效應是關(guān)注費雷比定律，關(guān)注費雷比定律是強調(diào)什么?造成領導無效率的根本原因就是領導者往往把自己最主要的精力去干次要的事。 ㈢ 工作關(guān)系的協(xié)調(diào) 在組織協(xié)調(diào)當中第三點，工作關(guān)系的協(xié)調(diào)。領導者在工作當中就會采取千差萬別的領導工作方法，來領導不同的下屬。因此怎樣在工作關(guān)系中協(xié)調(diào)，一個重要的管理理念就是權(quán)變管理。 權(quán)變管理，在現(xiàn)代管理當中，特別是現(xiàn)代管理叢林的時代，具有一定的前瞻性，具有一種時代感。這個權(quán)變理論，在上個世紀末到本世紀初，用來培訓世界五百強的很多高層主管，比如通用電氣、波音、北美銀行、美孚石油這些高層主管，經(jīng)過權(quán)變理論的培訓，都覺得受益匪淺，所以用這個理念來貫穿于我們的工作協(xié)調(diào)當中，以及他的模型的運用。變是指因勢利導，把握局勢，變更方式。 第一個要介紹的是領導二維理論和領導行為四分圖。其實歸結(jié)為兩大類，關(guān)心工作，關(guān)心人。關(guān)心工作，也叫任務型領導，或者稱為工作行為，由低到高。還有一個維度是關(guān)心人，關(guān)心人也叫關(guān)系行為，或者叫關(guān)系型領導。 關(guān)系行為是由低到高兩個點，工作行為是高低兩個點，二乘二形成領導行為的四分圖。 第一個方陣就是高工作，低關(guān)系。 第二個方陣是高工作，高關(guān)系。既注重組織的目標，也關(guān)注下屬的需求愿望是否得到滿足。這個風格中的領導最關(guān)注的是人的因素，和大家情感是否融洽，下屬的需求愿望是否得到滿足，而對工作任務關(guān)注程度比較低。既不關(guān)心工作，也不關(guān)心人，很灑脫，很超脫，無為而治。依據(jù)環(huán)境不同，任務不同，時空條件不一樣，下屬能力狀況不一樣，應該采取不同的方式。應該把工作行為和關(guān)系行為二者有機的結(jié)合起來，才是一個有效的領導。 在這個關(guān)系的基礎上，我介紹第二個模型——方格管理原理。當管理科學進入到量化更具有實證性，或者更具有操作性。兩個行為交叉點就是一種典型的管理領導風格的體現(xiàn)，81種當中介紹七個有典型意義的管理風格。這種風格的領導既不關(guān)心工作，也不關(guān)心人，他只做維持自己最低職務的權(quán)限內(nèi)的工作，照章辦事，不超越制度。 第二個是1?9型，俱樂部型管理 ，關(guān)系行為是9。推行工作的原則，只要得到大家的擁戴支持，盡量避免出現(xiàn)組織內(nèi)的沖突，盡量平息大家的情緒。如果組織內(nèi)出現(xiàn)沖突、矛盾，就沒有什么管理的績效。他既不過分偏重人的因素，也不過分偏重任務，二者兼而有之。在和下屬一起工作的時候，總是考慮過去的事件、經(jīng)驗，別人的判斷，缺乏首創(chuàng)精神，認為凡事差不離就行了，大家都認可，維持現(xiàn)狀就足以了。這種風格的領導最關(guān)注任務本身，組織的績效，組織的效率，組織的集權(quán)關(guān)系。在短期內(nèi)，確實還能起到高績效。 第五個是9?9型，戰(zhàn)斗集體式管理，或者協(xié)作式管理 ，關(guān)系行為9，都較高的體現(xiàn)了對工作的關(guān)注和對人的關(guān)注，既關(guān)注組織目標的實現(xiàn)，也關(guān)注人們是不是融洽，關(guān)注下屬的需求是否得到滿足，鼓勵共同參與決策，來實現(xiàn)組織的目標。 第六個叫9+9，家長型的管理。嚴厲、苛刻、要求非常嚴格，追求完美，也是胡蘿卜加大棒似的管理。 第七個叫交易型管理，體現(xiàn)的是各種風格的組合、變量，各種風格的特征集于一身。這是所介紹的方格管理原理。情境領導模型是權(quán)變管理當中一個比較重視下屬的管理模型。 情境領導模型的核心思想是，作為有效的管理者，不只是關(guān)心自己的工作，也不僅僅關(guān)心人的因素，而是要把二者有機的結(jié)合起來。 應該說情境領導模型是建立在領導二維理論和行為四分圖基礎上，又加了第三個變量——下屬的成熟程度，這是一個三度空間的領導效率模型。這里有三個變量需要大家把握，就是情景領導模型當中除了我們給大家介紹的工作行為和關(guān)系行為之外，還要把握下屬成熟度這個變量。 第二個，從靜態(tài)來考慮，現(xiàn)實中的下屬有高低不同的四種成熟狀況。 第二個是r3，比較成熟，這個層次的下屬有能力、有知識，但是不太情愿干領導讓干的工作。 第四個r1，不成熟，這些下屬既沒有能力又不情愿干領導讓干的活。下屬成熟度的第一個要素，是工作成熟度。 工作成熟度是承擔工作的能力狀態(tài)，平常簡稱能力，是由三個要素構(gòu)成的。 心理成熟度，是承擔工作的心理狀態(tài)，也是由三個因素構(gòu)成的，動機、信心、責任。動機是由需要決定的，一個人有什么需要才決定他的動機；信心是完成工作的自信程度，還有責任，他投入精力和體力如何，構(gòu)成一個人愿不愿意干活，叫心理成熟度。指令風格更多的是強調(diào)高工作低關(guān)系。 第二個是教練型。 第三個是參與型。 第四個是授權(quán)式。 領導風格和下屬的成熟度，把這些整合起來，協(xié)調(diào)起來動態(tài)的考慮，就叫情境領導模型?，F(xiàn)在我們做一個總結(jié)，情境領導模型中更強調(diào)怎么樣針對不同的下屬采取不同的領導風格，動態(tài)把握管理的規(guī)律。授權(quán)式管理領導風格體現(xiàn)在低關(guān)系低任務就可以了，因為作為下屬成熟度很高，把事業(yè)作為自己人生第一需要，所以敢于承擔責任，敢于冒風險，兢兢業(yè)業(yè)。 第二個成熟度的下屬，就是比較成熟。他認為只要能夠盡自己的責任和能力就可以了，所以并不像第一種那樣做巨大奉獻，但是他還是有愿意把自己的一些精力放在工作上。就是多鼓勵他參與