【正文】 政策，不能老是折騰，小魚(yú)就容易弄碎、弄亂，不能處處擾民，不能處處設(shè)卡，而是要無(wú)為而治，取之有道。 　　二、組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)。在現(xiàn)代扁平化管理的時(shí)代就是減少官僚層級(jí)的時(shí)代，對(duì)目標(biāo)的決斷至少還有3個(gè)層級(jí)，應(yīng)該是由3級(jí)目標(biāo)的管理，如果上一個(gè)世紀(jì)按照馬克思?韋伯的是一個(gè)官僚層級(jí)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，21世紀(jì)面臨的是一種扁平化管理的趨勢(shì)，即使再扁平化至少還有3個(gè)層級(jí)目標(biāo)的決斷管理，第一個(gè)層級(jí)是戰(zhàn)略目標(biāo)，作為一個(gè)系統(tǒng)、一個(gè)組織、一個(gè)企業(yè)、一個(gè)單位要制定3到5年的目標(biāo)規(guī)劃，這叫戰(zhàn)略目標(biāo)的層級(jí)。中層領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和本部門(mén)的實(shí)際制定2到3年的發(fā)展計(jì)劃。目標(biāo)的決斷是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)綜合素質(zhì)的挑戰(zhàn)和考驗(yàn)，為什么?因?yàn)閷?duì)目標(biāo)的決斷是對(duì)整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者他的膽實(shí)，他的經(jīng)驗(yàn)、能力、素質(zhì)、心理、智慧的一種綜合挑戰(zhàn)，因?yàn)楝F(xiàn)在決策目標(biāo)的模糊性、還有決策主體認(rèn)識(shí)問(wèn)題的局限性、決策結(jié)果的多樣性，都會(huì)給決策帶來(lái)巨大的挑戰(zhàn)。第二個(gè)就是執(zhí)行，為了使目標(biāo)落到實(shí)處要協(xié)調(diào)目標(biāo)對(duì)組織目標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)的第二關(guān)，怎么樣執(zhí)行，所操作執(zhí)行是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。決斷和執(zhí)行是組織目標(biāo)協(xié)調(diào)的最重要的兩個(gè)職能，需要協(xié)調(diào)的兩個(gè)職能， 　　我剛才講它是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)綜合素質(zhì)的一種要求，應(yīng)該在管理中盡量避免失誤，究竟應(yīng)該避免出現(xiàn)哪些失誤?大概一下，第一個(gè)要注意防止布理丹效應(yīng)，布理丹是一個(gè)寓言故事家，它用一個(gè)生動(dòng)的餓死在兩堆柴草之中的小毛驢為例子的形象比喻管理者往往會(huì)出現(xiàn)決斷的失誤和執(zhí)行不利、執(zhí)行無(wú)效率的問(wèn)題。在它右邊是散發(fā)著芳香滴著露珠的嫩草，小驢特高興，它先奔向大堆的干草，我在吃干草的時(shí)候那邊的嫩草被別的驢子吃了我豈不是嘗不著新鮮的，不是很可惜嗎?我先去吃那邊的嫩草好了。于是它放棄了嫩草又跑到干草堆，剛想吃干草又回來(lái)要吃嫩草，剛想吃嫩草又跑回來(lái)吃干草，小驢子最后終于就餓死途中，為什么他要餓死途中?就是由于它不善于決斷所造成管理的失誤，也不知道如何去執(zhí)行。排序?qū)ΜF(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)基本功，家有千般事，哪個(gè)是第一位要干的?哪個(gè)是最重要干的?不善于排序就沒(méi)有管理的效率。講一個(gè)引起大家思考的例子，曾經(jīng)的一次高考作文，討論年輕人究竟以什么為人生的價(jià)值取向，一個(gè)年輕人背著七樣寶貝過(guò)河，他來(lái)到河邊，擺渡的老者你背著的七樣寶貝太沉了，我的船承受不了，你只能背六樣寶貝和你一起過(guò)河，你得有所決斷，有所取舍，年輕背了七樣寶貝確實(shí)對(duì)人生都很重要，第一樣是地位，第二樣是財(cái)富，第三樣是健康，第四樣是機(jī)敏，第五樣是才學(xué)，第六項(xiàng)是智慧，最后一個(gè)寶貝是誠(chéng)信，年輕人琢磨來(lái)琢磨去覺(jué)得都很重要，擺渡老者你得快點(diǎn)決斷，否則我無(wú)法執(zhí)行過(guò)河的任務(wù)，沒(méi)法落實(shí)過(guò)河目標(biāo)。而這小毛驢的錯(cuò)恰恰在于它既不善于排序，比較混亂，而且又不知道以什么為排序的準(zhǔn)則和原則，小毛驢犯的錯(cuò)誤和失誤在哪里?選擇所用的時(shí)間無(wú)限延長(zhǎng)，一再失去機(jī)遇，小平同志決策要及時(shí)，機(jī)遇要抓準(zhǔn)，這對(duì)管理是更重要的，不善于把握機(jī)遇將失去生存的空間。年輕人遵守了這兩條忠告，所以他的買(mǎi)賣(mài)搞得很不錯(cuò)。大家知道時(shí)間確實(shí)是重要的資源，一去不復(fù)返。第三個(gè)布理丹小毛驢嚴(yán)重失誤就是情緒綴亂，情緒化，高層領(lǐng)導(dǎo)在決策當(dāng)中絕不能犯情緒化的問(wèn)題，每一個(gè)實(shí)際工作中的中層領(lǐng)導(dǎo)都要理智、實(shí)事求是、客觀、長(zhǎng)遠(yuǎn)的看問(wèn)題，這招叫決策的科學(xué)化。剛才到防止布理丹效應(yīng)中這小毛驢出現(xiàn)三個(gè)失誤，一個(gè)是防止管理無(wú)序化，有序化，排序化是管理的基本功之一，第二個(gè)，小毛驢犯的錯(cuò)誤是無(wú)限延長(zhǎng)時(shí)機(jī)，拖延時(shí)機(jī)，失去機(jī)會(huì)，這也是在現(xiàn)代管理當(dāng)中你不善于把握機(jī)遇將失去自己生存的機(jī)遇，第三個(gè)，小毛驢的失誤是情緒化的問(wèn)題，不客觀，不理智，不能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)實(shí)事求是看問(wèn)題，這也是決策和執(zhí)行當(dāng)中要注意避免的副效應(yīng)。什么叫模棱兩可、含糊其辭？管理當(dāng)中避免出現(xiàn)的一個(gè)嚴(yán)重的失誤就是管理的無(wú)效率。典故來(lái)自于唐朝一個(gè)宰相叫蘇味道。遇到事情為不要明確表態(tài)，如果辦好了那是我的功勞，辦砸了一推六二五，所以老百姓給他取了個(gè)外號(hào)叫他“模棱手”，“蘇模棱”就這么來(lái)的。 組織目標(biāo)協(xié)調(diào)當(dāng)中第三個(gè)需要克服的副效應(yīng)是關(guān)注費(fèi)雷比定律，關(guān)注費(fèi)雷比定律是強(qiáng)調(diào)什么?造成領(lǐng)導(dǎo)無(wú)效率的根本原因就是領(lǐng)導(dǎo)者往往把自己最主要的精力去干次要的事。 　三、人際關(guān)系的協(xié)調(diào) 人際資源的協(xié)調(diào)，是領(lǐng)導(dǎo)者把組織當(dāng)中人和人之間的關(guān)系，作為一種重要的資源進(jìn)行整合的管理過(guò)程和管理能力。只要人參與到組織當(dāng)中，利益必然會(huì)帶進(jìn)來(lái)，只要組織存在著帶有利益的人組成的，組織的沖突和矛盾必然會(huì)存在。人際資源的協(xié)調(diào)，重點(diǎn)談下行協(xié)調(diào)和上行協(xié)調(diào)。 。 目標(biāo)定了，怎么去協(xié)調(diào)組織目標(biāo)，是靠管理者帶領(lǐng)下屬去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，叫下行協(xié)調(diào)。怎樣善于把大家的積極性、資源整合起來(lái)，有一個(gè)約翰定律。 　　我認(rèn)為約翰說(shuō)得很對(duì)，比如說(shuō)在一個(gè)組織當(dāng)中，松下幸之助他的一條經(jīng)驗(yàn)，就是在管理當(dāng)中，他常常善于用得70分的人。為什么要把大多數(shù)人的資源整合起來(lái)呢，去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)呢？因?yàn)椤鞍恕边@部分人在不斷的自我完善、自我發(fā)展過(guò)程中，他們會(huì)為組織奉獻(xiàn)更大的資源和能力。而70分的人，他是不斷的有所追求，有所完善，在這個(gè)過(guò)程中，他會(huì)為組織釋放更大的能量。 　　第一、調(diào)動(dòng)積極性的兩個(gè)方面：人本化管理與激勵(lì)管理 　　那么究竟要從哪些方面調(diào)動(dòng)積極性呢？大概有兩個(gè)方面，第一個(gè)是強(qiáng)調(diào)人本化管理，以人為本，來(lái)開(kāi)發(fā)人才資源；第二點(diǎn)是善于激勵(lì)管理，是調(diào)動(dòng)下屬積極性的一種動(dòng)力、根源。首先講以人為本、開(kāi)發(fā)人才資源，就是善不善于把下屬的資源協(xié)調(diào)、整合出來(lái)為組織目標(biāo)去奉獻(xiàn)力量。就是只會(huì)用自己的力量干活，大包大攬，這樣的領(lǐng)導(dǎo)不怎們樣。三是上君盡人之智，就是能最大限度的調(diào)動(dòng)下屬的智慧、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力、積極性，那應(yīng)該是管理上的高手，是高明的管理者。 　　現(xiàn)代管理中的人本化管理理念，強(qiáng)調(diào)五點(diǎn)。只有人是最偉大的，物質(zhì)的東西總有一天會(huì)消失的、會(huì)用盡的、會(huì)枯竭的。 　　第二，強(qiáng)調(diào)一個(gè)國(guó)家，一個(gè)民族，一個(gè)組織，一個(gè)企業(yè)，他的騰飛是靠?jī)蓚€(gè)輪子，一個(gè)是科技創(chuàng)新，一個(gè)是管理創(chuàng)新。還是用人來(lái)駕馭這兩個(gè)輪子，沒(méi)有人，這兩個(gè)輪子趴在那里不動(dòng)，強(qiáng)調(diào)以人為本的管理。一個(gè)國(guó)家有三樣?xùn)|西使他不吉利、不祥。一個(gè)國(guó)家有賢良之才竟然不知道，這是第一大悲哀。知道他是人才，我不用他。讓他干活，不認(rèn)可他，不認(rèn)同他。所以要強(qiáng)調(diào)人本管理的三個(gè)理念對(duì)人的積極性的認(rèn)可，對(duì)人才的認(rèn)同，社會(huì)才會(huì)有更大的發(fā)展。每一位領(lǐng)導(dǎo)者都是人才，都有四個(gè)價(jià)值，同樣也需要去挖掘、整合、協(xié)調(diào)下屬的這四個(gè)資源。自身價(jià)值也叫持有價(jià)，就是人才本身具有的客觀價(jià)值。使用價(jià)值叫有效價(jià)值，也就是發(fā)揮出來(lái)的價(jià)值，人所創(chuàng)造出的勞動(dòng)價(jià)值。人所做出的不是所有的勞動(dòng)價(jià)值都有意義，而是對(duì)社會(huì)、對(duì)組織所作出奉獻(xiàn)的那部分，被社會(huì)認(rèn)可的那部分，才叫有效價(jià)值。存在價(jià)值就是你這個(gè)人才所做出的貢獻(xiàn)，組織和社會(huì)都認(rèn)可的，那部分有意義的價(jià)值，才叫存在價(jià)值。什么是間接價(jià)值，是社會(huì)的財(cái)富，社會(huì)的物質(zhì)價(jià)值。 　　第五，強(qiáng)調(diào)要五個(gè)正確對(duì)待人。見(jiàn)到別人的才能就好似自己的才能，喜歡別人的才能，欣賞他。能認(rèn)識(shí)人才他的價(jià)值在哪兒，挖掘出來(lái)，整合出來(lái)，把資源協(xié)調(diào)出來(lái)。善于把人才聚集起來(lái)，去為組織做事業(yè)，為社會(huì)、為民眾去干事業(yè)，為組織的目標(biāo)的實(shí)施奉獻(xiàn)自己的才能。就是把下屬的積極性調(diào)動(dòng)出來(lái)，把他的才能，把他的創(chuàng)造力挖掘出來(lái)，為組織的目標(biāo)去做奉獻(xiàn)。懂得用才之道就是使合適的人干合適的事，不能大材小用，也不能小材大用。激勵(lì)理論，最早是漢代的司馬遷提出來(lái)的激勵(lì)兩個(gè)字，他在《范睢傳》里面說(shuō)，“內(nèi)無(wú)良將多敵國(guó)，吾是以憂”。他說(shuō)“欲以激勵(lì)應(yīng)候”。 在激勵(lì)當(dāng)中還要注意，激