【正文】 持續(xù)健康發(fā)展。要樹立“心中有數(shù)，先算后干、算中謀變”的觀念，把握好管控工作重點，嚴(yán)格控制好項目成本費用，確保取得實效。努力抓好增收節(jié)支工作，提升整體經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量。抓好資金保障工作。同時積極尋求業(yè)主應(yīng)收賬款保理等支付模式，全力化解生產(chǎn)資金供需矛盾。三是嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司統(tǒng)一的財務(wù)、資金管理制度和“三重一大”制度，嚴(yán)格控制現(xiàn)金履約保證金支付，堅持“聯(lián)審聯(lián)簽”，從嚴(yán)審批，嚴(yán)肅財經(jīng)紀(jì)律，把好資金支付關(guān)，確保企業(yè)資金使用安全；對業(yè)主支付的工程款要優(yōu)先支付民工工資和材料供應(yīng)商欠款，防范法律訴訟風(fēng)險。對資金鏈脆弱、變更調(diào)差滯后、成本壓力較大、外欠款嚴(yán)重、隊伍糾紛多的重難點項目要密切關(guān)注，加大監(jiān)控力度，并對項目合同完善及成本策劃、控制、歸集分析等工作進(jìn)行指導(dǎo)幫促。 附件：子分公司本級、直管項目部、子分公司項目部經(jīng)濟(jì)運行分析報告附表目錄及表式二0一一年九月三十日經(jīng)濟(jì)分析表講解子分公司項目部分析表目錄主表8張工程項目基本情況表工程項目主要工程量構(gòu)成表工程項目盈虧情況匯總表工程項目主要潛虧清單細(xì)目分析表工程項目計價構(gòu)成情況表工程項目資金情況匯總表工程項目部本級經(jīng)費情況表工程項目成本管控策劃及執(zhí)行情況表明細(xì)表21張工程項目綜合收益測評及預(yù)計情況表工程項目分章節(jié)收入情況表工程項目對上計價情況表工程項目成本歸集表工程項目對下計價情況表工程項目消耗材料費用表工程項目周轉(zhuǎn)材料攤銷及租賃費用表工程項目機(jī)械設(shè)備折舊情況表工程項目機(jī)械設(shè)備租賃費用情況表工程項目經(jīng)費開支情況表1工程項目資金收支情況表1工程項目財務(wù)收支情況表1工程項目勞務(wù)單價統(tǒng)計表1工程項目勞務(wù)計價撥款表1工程項目勞務(wù)合同簽訂情況表1工程項目材料價差情況表1工程項目地材及火工品盈虧分析表1工程項目臨設(shè)費用盈虧分析表1工程項目風(fēng)險包干費盈虧分析表工程項目施工中賠（補(bǔ)）償款臺賬2工程項目變更調(diào)差情況表子分公司本級分析表目錄工程項目盈虧情況匯總表工程項目潛虧情況匯總表工程項目資金情況匯總表工程項目收入（計價）情況表工程項目部本級經(jīng)費情況表工程項目消耗材料匯總表工程項目材料價差情況表工程項目地材及火工品盈虧分析表工程項目臨設(shè)費用盈虧分析表工程項目風(fēng)險包干費盈虧分析表1工程項目主要工程量構(gòu)成表1工程項目成本管控策劃及執(zhí)行情況表直管項目指揮部分析表目錄主表10張工程項目基本情況表工程項目主要工程量構(gòu)成表工程項目盈虧情況匯總表集團(tuán)指揮部本級收支情況表工程項目主要潛虧清單細(xì)目分析表工程項目計價構(gòu)成情況表工程項目資金情況匯總表工程項目部本級經(jīng)費情況表工程項目消耗材料匯總表工程項目成本管控策劃及執(zhí)行情況表明細(xì)表16張工程項目綜合收益測評及動態(tài)變化情況表工程項目分章節(jié)收入情況表工程項目對上計價情況表工程項目對下計價情況表工程項目消耗材料情況表集團(tuán)指揮部本級經(jīng)費開支情況表集團(tuán)指揮部本級資金收支情況表集團(tuán)指揮部本級財務(wù)收支情況表工程項目勞務(wù)單價統(tǒng)計表工程項目對下計價結(jié)算情況表1工程項目內(nèi)部合同統(tǒng)計表1工程項目材料價差情況表1工程項目地材及火工品盈虧分析表1工程項目臨設(shè)費用盈虧分析表1工程項目風(fēng)險包干費盈虧分析表1工程項目變更調(diào)差情況表第二部分 成本管理制度體系集團(tuán)公司成本管理制度體系“一個體系”、“八項制度”、“一套定額”、“兩嚴(yán)三控”、“雙目標(biāo)”、“四個中心”管理辦法和“雙論證”、“雙清雙減”以及項目收尾撤并辦法為主要內(nèi)容的成本管理制度體系。主要依據(jù)：與業(yè)主簽訂的建設(shè)工程施工合同或協(xié)議書； 優(yōu)化后的實施性施工組織設(shè)計方案及降低成本的技術(shù)保證措施；現(xiàn)場調(diào)查獲取的基礎(chǔ)資料； 依據(jù)施工圖、優(yōu)化施組及現(xiàn)場實際確定的細(xì)目工程數(shù)量；企業(yè)施工定額及其他現(xiàn)行消耗定額資料；同類型項目目標(biāo)成本計劃執(zhí)行情況及有關(guān)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況分析資料； 勞務(wù)招標(biāo)確定的勞務(wù)單價；變更索賠調(diào)差預(yù)期指標(biāo)；項目成本降低率目標(biāo)；二是審核下達(dá)批復(fù)：公司對項目上報的成本計劃進(jìn)行分析核定，經(jīng)雙目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)組審定后下達(dá)批復(fù)，公司與項目經(jīng)理部（指揮部）簽訂責(zé)任合同書。對因業(yè)主原因以及施工條件發(fā)生重大變化、受自然災(zāi)害影響等，使成本費用發(fā)生較大變化，目標(biāo)成本出現(xiàn)嚴(yán)重偏差，需改變施工組織方案，調(diào)整目標(biāo)成本和上交責(zé)任指標(biāo)時，應(yīng)由項目部提出申請報告，經(jīng)公司目標(biāo)成本測評組確認(rèn)，報經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。集團(tuán)母子公司對所屬項目成本對下分解工作進(jìn)行督導(dǎo)和幫助。（責(zé)任制考核，督導(dǎo)檢查，日常成本報表、分析，專題調(diào)研等形式）②目標(biāo)成本的測算目標(biāo)成本由施工成本、項目部經(jīng)費、上級管理費和稅金組成，施工成本的測算由成本部門完成，項目部經(jīng)費由財務(wù)部門按集團(tuán)公司規(guī)定進(jìn)行測算，上級管理費按集團(tuán)公司規(guī)定計算（收入的1%）。④目標(biāo)成本過程控制（公司、項目兩級控制）從項目各部門到責(zé)任中心都要根據(jù)承擔(dān)責(zé)任對相關(guān)工作內(nèi)容進(jìn)行控制。通過實施性施工組織設(shè)計編制及不斷優(yōu)化，對項目勞動、材、機(jī)等生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合及對施工過程中可能出現(xiàn)的工期、技術(shù)、質(zhì)量、安全、環(huán)保及文明施工等問題而導(dǎo)致成本增支因素進(jìn)行預(yù)先策劃與控制。根據(jù)建設(shè)工程施工合同的質(zhì)量要求、業(yè)主質(zhì)量評比辦法，制定質(zhì)量計劃和創(chuàng)優(yōu)投資方案，在保證設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的前提下，盡可能減少投入。避免工程返工損失。杜絕事故損失。征地拆遷管理。實行征地拆遷費用大包干的項目，應(yīng)完善手續(xù)，嚴(yán)格支付審批制度，盡可能減少支出。根據(jù)施工進(jìn)度安排和材料的需要數(shù)量，編制物資采購、加工計劃，經(jīng)項目工程、成本（計劃）、財務(wù)部門審核，項目經(jīng)理（指揮長）批準(zhǔn)后實施。物資采購成本的控制。物資采購質(zhì)量的控制。物資發(fā)放數(shù)量的控制。必須合理布局現(xiàn)場物資倉庫，設(shè)置專職物資保管員，嚴(yán)格點驗入庫程序，定期盤點庫存物資，杜絕“以點代發(fā)”現(xiàn)象。根據(jù)合同規(guī)定和工期要求，結(jié)合實際，進(jìn)行方案比選，決定購置、租用或調(diào)撥方案，并建立閑置、報廢設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料信息報告制度和調(diào)劑使用制度，減少重復(fù)購置，提高設(shè)備及周轉(zhuǎn)材料利用率。加強(qiáng)施工計劃管理。加強(qiáng)施工合同管理。按照《關(guān)于嚴(yán)格執(zhí)行建造合同會計準(zhǔn)則有關(guān)規(guī)定的通知》要求，定期向財務(wù)部門提供預(yù)計合同總收入、預(yù)計合同總成本等情況。嚴(yán)格勞動定額管理，合理安排人力資源，提高勞動效率，嚴(yán)格控制非生產(chǎn)用工，嚴(yán)格工效掛鉤辦法，嚴(yán)格人工費核算。規(guī)范外部勞務(wù)管理。控制項目計量與支付?？刂婆R時設(shè)施建設(shè)投資。四）項目財務(wù)（資金）部門的成本控制 建立資金預(yù)算管理制度。資金成本控制。嚴(yán)格撥款程序。完善成本核算制度。規(guī)范自行施工、架子隊施工和外部勞務(wù)分包施工的成本核算模式，并使之標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。重點控制人員編制、車輛使用、業(yè)務(wù)招待費和高檔辦公用品、通訊器材購置費用。項目經(jīng)費應(yīng)嚴(yán)格控制在公司下達(dá)的年度預(yù)算之內(nèi)，當(dāng)年經(jīng)費預(yù)算實際結(jié)余或超支的，按集團(tuán)公司的有關(guān)規(guī)定給予獎勵或罰款。重點控制人工費、材料費、機(jī)械使用費和可控間接費。⑤目標(biāo)成本分析制度（公司、項目都要開展）分別不同時期（按旬、月、季、年），不同階段（初、中、末期），不同控制對象等，由項目經(jīng)理主持，各責(zé)任部門負(fù)責(zé)人參加，運用綜合分析方法，重點對目標(biāo)成本計劃與控制情況進(jìn)行分析，查明成本節(jié)超原因，及時糾正目標(biāo)成本偏差，確保實現(xiàn)降低成本的目標(biāo)。⑥目標(biāo)成本考核獎懲集團(tuán)母子公司經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考評委員會負(fù)責(zé)對工程項目實施目標(biāo)成本控制績效考評、獎懲和督察工作。對單位未實行目標(biāo)成本控制制度的，或項目目標(biāo)成本分析測算嚴(yán)重失準(zhǔn)的，應(yīng)按有關(guān)規(guī)定追究總經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)和成本（計劃）、財務(wù)部門及責(zé)任人的有關(guān)責(zé)任。工程項目“雙目標(biāo)”管理辦法“雙目標(biāo)”是指目標(biāo)利潤和目標(biāo)成本。 建立一個體系，即建立健全由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，“三總師”分管負(fù)責(zé)，項目經(jīng)理為第一責(zé)任人，各級成本管理部門組織實施，各職能部門分工負(fù)責(zé)，齊抓共管，全員參與，全過程控制的項目成本管理責(zé)任體系。實施兩個掛鉤：一是實行公司向項目部收取利潤與項目部目標(biāo)成本掛鉤，公司未按規(guī)定審批下達(dá)項目目標(biāo)利潤和目標(biāo)成本計劃，不準(zhǔn)向項目收取貨幣資金。推行八項制度，具體包括：施工方案優(yōu)化及逐級審批制度、工程數(shù)量逐級控制制度、價格逐級預(yù)控制度、項目經(jīng)理備用費管理制度、責(zé)任中心零利潤承包制度、目標(biāo)成本動態(tài)管理制度、成本控制分析報告制度、成本管理督導(dǎo)和監(jiān)察審計制度。②目標(biāo)利潤組成：目標(biāo)利潤由合同利潤和爭取利潤組成。③項目部費用核定：項目部費用是依據(jù)集團(tuán)公司有關(guān)規(guī)定計取的項目部為組織和管理施工生產(chǎn)而發(fā)生的費用，主要包括間接費用、管理費用和財務(wù)費用。“雙論證”辦法重大投融資項目可行性研究論證暫行辦法；工程經(jīng)營項目標(biāo)前論證暫行辦法雙清雙減“雙清”即清收拖欠款和保證金，清收應(yīng)收客戶工程款；“雙減”即壓減銀行貸款，壓減銀行賬戶和項目戶數(shù)。一是對業(yè)主合同清單項目中費用計列、調(diào)整原則（保險費，材差，一類變更，風(fēng)險包干費，安全費），遺漏或不足費用，結(jié)算支付（工程款、質(zhì)保金），工期、質(zhì)量、安全風(fēng)險等事項做正式交底，使相關(guān)人員熟悉掌握合同條款，充分利用合同賦予的權(quán)利，做好項目挖潛增效工作，防范風(fēng)險，嚴(yán)格履約。亮點：上海公司蘇州地鐵11標(biāo)項目形成了一整套從分包單位選擇、報批、簽約至合同交底的流程，并組織項目人員對業(yè)主合同、招標(biāo)文件進(jìn)行學(xué)習(xí)培訓(xùn)，值得推廣和學(xué)習(xí)（業(yè)主準(zhǔn)許專業(yè)分包模式）。責(zé)任體系建立要求：成立成本管理領(lǐng)導(dǎo)組，指定具體分管成本工作領(lǐng)導(dǎo)，明確牽頭部門；建立完善細(xì)化各項成本管理制度辦法（方案預(yù)控、成本分解、計量支付、物資設(shè)備、合同管理、財務(wù)核算、勞務(wù)隊管理等）；建立成本控制體系，為成本管理的順利開展提供組織體系保證，明確層次和責(zé)任。二是人員配備有待加強(qiáng)。三是各項目對成本工作的組織能力有高有低，有的沒有履行好職責(zé)。要求：一是上報成本自測資料：項目必須先自測成本，編制目標(biāo)成本計劃，上報公司。集團(tuán)母子公司對所屬項目成本對下分解工作進(jìn)行督導(dǎo)和幫助。3）目標(biāo)成本組成：目標(biāo)成本由施工成本、項目部經(jīng)費、上級管理費和稅金組成，施工成本的測算由成本部門完成，項目部經(jīng)費由財務(wù)部門按集團(tuán)公司規(guī)定進(jìn)行測算，上級管理費按收入的1%計算。托管項目上級管理費包含局、處兩級的管理費，綜合收益也是包含局、處兩級的收益；項目部按照業(yè)主批復(fù)計價和上交比例，分別上交集團(tuán)公司和上級公司。存在問題：部分項目成本自測不細(xì)，測評資料不完善；部分公司未對參建直管項目測評，未下達(dá)責(zé)任指標(biāo)；二次分解不到位，分解不完全。損耗系數(shù)：控制好損耗系數(shù)，使工隊賺取盡可能少的負(fù)偏差；，；樁基擴(kuò)孔系數(shù)根據(jù)土質(zhì)和鉆機(jī)類型確定旋挖鉆8%，一般可控在5%左右；樁頭控制：，超過增加成本。周轉(zhuǎn)料的使用管理：個別項目因工期拖延造成租賃費用超付情況嚴(yán)重；個別丟失情況。項目在公司下達(dá)指導(dǎo)價基礎(chǔ)上，綜合分析對下單價，部分單價還有壓減空間，如墩柱勞務(wù)承包綜合價90元/方（含吊車費用，不含模板），