基于利益相關(guān)者的jt公司績效評價體系研究-在線瀏覽
2025-08-14 18:57本頁面
【正文】 及時的向員工傳遞企業(yè)經(jīng)營發(fā)展信息，使員工始終明確工作目標(biāo)和努力方向，圍繞企業(yè)的中心任務(wù)開展工作，傳授知識、經(jīng)驗(yàn)和技能，不斷提高員工完成績效目標(biāo)計劃所需要的能力；要幫助員工解決工作中遇到的困難，包括企業(yè)外部的競爭、資源等變化和內(nèi)部協(xié)作、資源調(diào)配等協(xié)調(diào)問題，及時、盡可能的提供人財物的支援；在遇到突發(fā)情況、打“攻堅戰(zhàn)”等情況時，要與員工同甘共苦，帶領(lǐng)員工沖鋒陷陣，實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)?？冃лo導(dǎo)實(shí)際上也是直線經(jīng)理對員工執(zhí)行績效目標(biāo)計劃執(zhí)行的管理過程。還要根據(jù)事先商定好的工作條件在人力、物力、財力等方面給予及時的支援與協(xié)調(diào)，促進(jìn)員工完成績效目標(biāo)，而不要以授權(quán)為由而做甩手經(jīng)理。對于員工而言，績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是員工個人價值實(shí)現(xiàn)的具體體現(xiàn)，對于員工個人職業(yè)生涯設(shè)計和職業(yè)發(fā)展有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。現(xiàn)代企業(yè)管理體現(xiàn)以人為本，績效管理推崇的是人本管理，而績效輔導(dǎo)則是以人為本的較好體現(xiàn)，因此，只要各級直線經(jīng)理在績效管理中扮演好了角色，并將績效輔導(dǎo)作為管理工作的主要內(nèi)容，認(rèn)真思考、努力實(shí)踐，員工的績效一定會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們的想象，績效管理工作就一定能出成效。在績效評價階段存在的問題XX如前文所述，績效管理應(yīng)該包括績效計劃、溝通、信息收集和記錄、績效評估和績效診斷這五個步驟。電信公司的績效管理卻基本上只有績效評估這一個步驟。電信公司的管理層確實(shí)也有這樣的認(rèn)識誤區(qū)：做了績效考核就等于有了績效管理。電信公司沒有制訂針對員工個人的績效計劃，僅有一份基于崗位的職位說明書，這使得很多員工對自己的工作目標(biāo)不明確；XXXX通過上述分析，我們可以看到目前電信公司績效管理系統(tǒng)中存在的問題，即在績效管理系統(tǒng)性的三個層次上都存在不足。電信公司需要一個具有全面系統(tǒng)性的績效管理。XXXXXX考核結(jié)束后員工提供的反饋是至關(guān)重要的。首先，各級管理者要與自己的下屬員工進(jìn)行績效計劃面談，這是整個績效管理過程的起點(diǎn)和前提基礎(chǔ)。就是根據(jù)要求來評價實(shí)際的工作業(yè)績，要選擇合理的評價方法與衡量技術(shù)，由不同的評價主體對員工的績效進(jìn)行評估，最后就是要對員工提供考核結(jié)果的反饋。通過面談將績效評價的結(jié)果反饋給自己的下屬員工， 以便員工能夠根據(jù)組織的目標(biāo)來改進(jìn)自己的績效；同時，并確保個人培訓(xùn)和發(fā)展計劃的實(shí)現(xiàn)，并將績效評價的結(jié)果應(yīng)用到人力資源管理的各項(xiàng)職能之中?？冃Х答亴?shí)施過程中，其中負(fù)面信息的反饋往往會引起職工不滿的情緒、不以為然的抵觸心理，如何有效地打破職工在績效反饋時的自我防衛(wèi)心態(tài)，管理者應(yīng)注意以下問題:，揚(yáng)肯定員工的有效業(yè)績。它既包括查找不良績效，管理人員往往把績效看成是一個對績效不良員工進(jìn)行懲罰的機(jī)會，提出的建議盡量具體，最好能落到行為層次。鼓勵員工積極參與績效反饋過程。最好能讓下級表達(dá)出來，而且會把負(fù)面情緒傳遞給別人，也不利于企業(yè)績效管理。緩和管理者與員工之間的矛盾，績效反饋在績效管理中發(fā)揮著如此重要的作用，然而，在公司績效管理實(shí)踐過程中，績效反饋卻成了最薄弱、最容易被人忽視的一個環(huán)節(jié)，主管和員工都傾向于回避這一過程。即使是非常準(zhǔn)確的、實(shí)事求是的對員工進(jìn)行績效考核反饋面談，也會有不少職工會感到績效考核結(jié)果不盡如人意，遠(yuǎn)低于自己的預(yù)期，產(chǎn)生考核不夠公平的想法。另一方面，對員工來講，會對績效管理有這樣那樣的想法:有的員工對任何形式的評估都會很敏感，認(rèn)為是在找自己的麻煩，內(nèi)心會感覺自己的品格和責(zé)任受到質(zhì)疑；有的員工希望績效評估工作公正和公平，但害怕自己受到不公正的評估；有的員工會因此產(chǎn)生升職和加薪的期望，卻又擔(dān)心失望；有的員工平時對上司缺乏信任感，內(nèi)心容易產(chǎn)生抵觸情緒；甚至有的員工內(nèi)心不愿意接受績效考核，認(rèn)為這是費(fèi)時、費(fèi)力又無效的事情。JT績效管理優(yōu)化的目標(biāo)XX各縣市分公司、本部二級部門和單列的三級部門直接承接市分公司的指令性考核指標(biāo)，由市分公司績效管理委員會直接考核。三級中心領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)考核中心內(nèi)管理人員及班組長，班組長負(fù)責(zé)考核班組內(nèi)人員。公司網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營部作為二級部門，負(fù)有對下設(shè)三級中心及各級班組的績效考核權(quán)，因而可以根據(jù)上級組織機(jī)構(gòu)下達(dá)的考核指標(biāo)以及本部門承擔(dān)的工作任務(wù)，進(jìn)一步改進(jìn)和優(yōu)化本部門的績效管理體系，制訂部門員工和指導(dǎo)三級中心制訂中心員工的績效考核指標(biāo)。XX因此，績效管理體系的設(shè)計，強(qiáng)調(diào)平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)、目標(biāo)管理等系統(tǒng)的績效考核方法和技術(shù)的引用，同時在設(shè)計中建立了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略一致性以及與前端的協(xié)調(diào)性，充分體現(xiàn)以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向的企業(yè)理念。公司網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營部績效管理體系的設(shè)計，按照以下步驟從組織結(jié)構(gòu)分析、崗位分析描述、平衡計分卡的使用、制定指標(biāo)、確定指標(biāo)權(quán)重，確定績效目標(biāo)、簽訂績效協(xié)議，實(shí)施績效考核、衡量績效結(jié)果，績效結(jié)果溝通運(yùn)用、修訂績效協(xié)議等方面來實(shí)施。它貫穿于績效管理的全過程，具體體現(xiàn)在績效目標(biāo)分解、績效指標(biāo)及其權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定時，都應(yīng)該根據(jù)不同部門、不同崗位的要求，由部門主管和員工協(xié)商，根據(jù)部門職責(zé)和職位說明書進(jìn)行部門、職位目標(biāo)設(shè)定績效計劃及合約實(shí)施過程中，主管進(jìn)行績效輔導(dǎo)時，應(yīng)該根據(jù)員工的不同學(xué)歷、能力以及性格成熟度等特點(diǎn)，采用不同的管理方法和管理技巧，讓下屬自覺接受輔導(dǎo)，收到事半功倍的效果。領(lǐng)導(dǎo)支持可以有效推動績效體系的實(shí)施，通過員工全力參與來調(diào)動員工的積極性和主動性，最終達(dá)到個人和組織績效同步提高的目的。績效管理是總結(jié)過去，計劃未來，通過員工的績效問題來發(fā)掘員工自身的不足和組織運(yùn)作的缺陷，以動態(tài)的循環(huán)來促使員工績效管理持續(xù)向前改進(jìn)和提高。為了減少管理者在進(jìn)行績效考核時的主觀隨意性所帶來的負(fù)面影響，在設(shè)計績效考核指標(biāo)體系時我們盡量做到重結(jié)果指標(biāo)，輕行為指標(biāo)。讓每位員工都能清楚地知道自己的工作完成得怎樣，達(dá)沒達(dá)到要求，從而增強(qiáng)績效管理體系的透明度和公平性。第三，考核的內(nèi)容在全面的基礎(chǔ)上突出對任務(wù)績效的考核。它與周邊績效相互影響，相互作用。通過管理者和被管理者共同制定績效計劃可以使被管理者對自己工作和所要達(dá)到的績效標(biāo)準(zhǔn)都有比較清楚的認(rèn)識，從而加強(qiáng)績效管理體系的透明性和公平性?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)溝通的過程，它的目的是為了提高員工的績效，保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由于工作環(huán)境的不穩(wěn)定以及競爭的加劇，在績效實(shí)施過程開始制定的績效計劃很可能隨著環(huán)境的變化
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