【正文】 可能被其他公司高薪聘請（例： Luc Gerstner, Amex?Nabisco?IBM）?董事如不為股民出力 ，可能受到法律訴訟，在非緊急時候，董事會作用不大。?監(jiān)察董事會有外界代表，主要來自有關(guān)行業(yè)，以提高企業(yè)間之信息聯(lián)系。以協(xié)調(diào)方式管理。?表現(xiàn)不理想之管理階層可被監(jiān)察董事會去職。主要銀行對企業(yè)運(yùn)作通常十分了解，并可在需要時，作出干預(yù)。以協(xié)調(diào)方式管理?表現(xiàn)良好的總裁可在財閥集團(tuán)內(nèi)進(jìn)升。?產(chǎn)權(quán)關(guān)系與權(quán)力來源的矛盾，直接影響企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的定位。企業(yè)架構(gòu)對監(jiān)督體制的影響的對比分析 目 錄 典型的企業(yè)組織模式q U型結(jié)構(gòu)（ Unitary Structure） 。適用于產(chǎn)業(yè)比較單一的中型企業(yè)。多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和控股型公司結(jié)構(gòu)。q M型結(jié)構(gòu)（ Multidivisional Structure） 。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體的協(xié)調(diào)功能和效應(yīng)。 職能制與母子公司制的變型，強(qiáng)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部跨部門的協(xié)作。q 集權(quán)程度高，管理控制嚴(yán)格，母公司的戰(zhàn)略決策可以在子公司中有效貫徹執(zhí)行，組織效率高。如礦業(yè)、電力、汽車業(yè)等。q 分權(quán)程度高，控股公司總部專注于戰(zhàn)略管理。q 適合于規(guī)模較大、產(chǎn)業(yè)相關(guān)性不強(qiáng)、產(chǎn)品品種多的多元化控股公司。q M型結(jié)構(gòu)的三個層次 :q 第一層次 .總部董事會和總裁班子是最高決策層。q 第三層次 .圍繞公司的核心業(yè)務(wù) ,建立互相依存又互相獨(dú)立的子公司。q 子公司負(fù)責(zé)人 ,是受母公司委托管理部分資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的代理人 .而不是子公司自身利益的代表 .。綜合兩種特征的一種典型的結(jié)構(gòu)，稱作混合式結(jié)構(gòu)。案例： Sun Petroleum Products公司的組織總裁燃料副總裁 潤滑油 /石蠟副總裁 設(shè)備副總裁化學(xué)制品副總裁首席法律顧問 人力資源經(jīng)理 財務(wù)副總裁技術(shù)副總裁 資源和戰(zhàn)略副總裁公共事業(yè)經(jīng)理原材料經(jīng)理計(jì)劃與環(huán)境現(xiàn)實(shí)生活中的混合結(jié)構(gòu)q 區(qū)域式結(jié)構(gòu)各區(qū)域銷售服務(wù)和市場部門A產(chǎn)品部 美國分部 太平洋分部歐洲分部216。強(qiáng)調(diào)區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)，而不是地區(qū)協(xié)調(diào)或與全國總部的關(guān)系。西門子167。輝瑞公司總部對經(jīng)營管理進(jìn)行詳細(xì)的評估（無論在分散還是集中的環(huán)境中）167?；ㄆ旒瘓F(tuán)167。通用電氣167。ABB公司總部審查財務(wù)狀況并分配資金167。聯(lián)合技術(shù)業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性是決定總部定位的主要因素財務(wù)控股 戰(zhàn)略管理中心 運(yùn)營中心 職能管理中心集團(tuán)介入業(yè)務(wù)的程度167。 嚴(yán)格財務(wù)評估和資金分配167。 集中于戰(zhàn)略和財務(wù)評估指導(dǎo)167。 廣泛的167。 集中于運(yùn)營業(yè)績167。 集中于部門、運(yùn)營和業(yè)務(wù)單位的相互作用業(yè)務(wù)單位自主職責(zé)程度和層次167。 負(fù)責(zé)財務(wù)回報167。 負(fù)責(zé)費(fèi)用層面和盈利能力167。 業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)運(yùn)營業(yè)績167。 負(fù)責(zé)部門業(yè)績集團(tuán)價值 167。 企業(yè)價值和信心 167。 基本上集中于部門的標(biāo)準(zhǔn)部門的設(shè)置167。 其余在運(yùn)營實(shí)體層167。 其余的在業(yè)務(wù)單位167。 集團(tuán)層次和運(yùn)營實(shí)體層次的關(guān)鍵運(yùn)營167。 廣泛的政策和財務(wù)整合 167。 詳細(xì)的政策 167。 小 167。 由運(yùn)營結(jié)果驅(qū)動167。 大舉 例 167。 UPS/通用電氣 167?，F(xiàn)實(shí)生活中集團(tuán)總部的職能是四大基本模型的混合體驅(qū)動因素 內(nèi)容 控股公司 戰(zhàn)略管理中心 運(yùn)營中心 職能管理中心業(yè)務(wù)運(yùn)作戰(zhàn)略發(fā)展管理和控制公司文化經(jīng)營單位在行業(yè)、產(chǎn)品、客戶和分銷渠道的協(xié)同作用經(jīng)營單位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的相似性成長戰(zhàn)略的相似性（兼并與整合）財務(wù)和經(jīng)營控制的有效性公司或品牌形象整合經(jīng)營單位的管理效率經(jīng)營單位的管理風(fēng)格低 高低 高低 高低 高低 高低高主動 被動（示例）（仲裁法）強(qiáng)人居中（控制者）能人居側(cè)（被控者），誰都不是所有者委托的鏈條太長國有企業(yè)存在無解的委托－代理問題企業(yè)經(jīng)營者各級地方 政府 國有股權(quán) 代表人在長長的委托－代理鏈條中，每一個結(jié)點(diǎn)都既是委托人又在長長的委托－代理鏈條中，每一個結(jié)點(diǎn)都既是委托人又是代理人，作為委托人他可能違背上一層委托人的意志，是代理人，作為委托人他可能違背上一層委托人的意志，而他的代理人又可能違背他的意志而他的代理人又可能違背他的意志 … … 從企業(yè)外部競爭的角度來分析，有著委托鏈太長和所從企業(yè)外部競爭的角度來分析，有著委托鏈太長和所有人虛擬這些固有弊病的國有企業(yè)不可能和產(chǎn)權(quán)明晰有人虛擬這些固有弊病的國有企業(yè)不可能和產(chǎn)權(quán)明晰的私有控股企業(yè)來競爭的的私有控股企業(yè)來競爭的委托鏈太長和所有人虛擬等固有問題決委托鏈太長和所有人虛擬等固有問題決定了國有企業(yè)委托－代理問題的無解性定了國有企業(yè)委托－代理問題的無解性國有企業(yè)存在很強(qiáng)的內(nèi)部人控制q 青木昌彥提出 ,內(nèi)部人控制是轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)中所固有的一種潛在的現(xiàn)象 ,是從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)制度的遺產(chǎn)中演化而來的。這種現(xiàn)象在中國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中形成的主要原因是 :(1 )放權(quán)讓利擴(kuò)大企業(yè)自主權(quán)改革。 (2 )企業(yè)改制。同時 ,國有股權(quán)難以上市流通也削弱了它 “ 用腳投票 ” 、實(shí)施 “ 退出 ” 威脅的能力。人人都是所有人有人。誰都是監(jiān)督者，督者。他不可能完全以企業(yè)長期利益為重導(dǎo)致導(dǎo)致n 監(jiān)事會不可能正常發(fā)揮真正的監(jiān)督職能監(jiān)事會不可能正常發(fā)揮真正的監(jiān)督職能n 在實(shí)際的企業(yè)里，監(jiān)事成了一個在實(shí)際的企業(yè)里，監(jiān)事成了一個 “閑職閑職 ”。政府在任命監(jiān)事的時候，往往把有資格而無能力的閑人派任為監(jiān)事，這又形的時候，往往把有資格而無能力的閑人派任為監(jiān)事，這又形成了惡性循環(huán)。公司治理結(jié)構(gòu)的涵義 我們的觀點(diǎn)我國企業(yè)常見的治理結(jié)構(gòu)問題治理結(jié)構(gòu)問題的處理方式國外治理模式借鑒私人控股企業(yè)常見的問題國有企業(yè)常見的問題股東之間股權(quán)配置一股獨(dú)大，經(jīng)營風(fēng)險大n 人的有限理性使得任何有能力的人都人的有限理性使得任何有能力的人都有他的弱項(xiàng)有他的弱項(xiàng)n 一股獨(dú)大將不會有真正的制約一股獨(dú)大將不會有真正的制約n 企業(yè)的經(jīng)營即使有企業(yè)的經(jīng)營即使有 99次成功而只有次成功而只有 1次次失敗都有可能導(dǎo)致企業(yè)的破產(chǎn)失敗都有可能導(dǎo)致企業(yè)的破產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險所有者和經(jīng)理人之間的激勵不相容n 國有企業(yè)國有企業(yè)由于所有由于所有者虛擬和者虛擬和委托代理委托代理鏈太長，鏈太長，導(dǎo)致國有導(dǎo)致國有企業(yè)的所企業(yè)的所有者和經(jīng)有者和經(jīng)理人之間理人之間的激勵不的激勵不相容是無相容是無解的解的n 私人控股私人控股企業(yè)的所企業(yè)的所有者和經(jīng)有者和經(jīng)理人之間理人之間也有一定也有一定的委托的委托 －代理問題代理問題，即也有，即也有激勵不相激勵不相容的問題容的問題，但它是，但它是有解的有解的所有者在公司規(guī)模較大時仍然事必躬親公司規(guī)模公司規(guī)模較小時較小時n 所有者和經(jīng)營者集于一身是最好的治理結(jié)構(gòu)所有者和經(jīng)營者集于一身是最好的治理結(jié)構(gòu)n 這里沒有大公司常見的委托－代理問題這里沒有大公司常見的委托－代理問題公司規(guī)模公司規(guī)模較大時較大時n 所有者和經(jīng)營者集于一身將使企業(yè)的長期戰(zhàn)所有者和經(jīng)營者集于一身將使企業(yè)的長期戰(zhàn) 略和企業(yè)的重大投資無人負(fù)責(zé)。而這些工作 正是所有者，也只有所有者才能做好的正是所有者，也只有所有者才能做好的n 在公司規(guī)模較大時所有者和經(jīng)營者的分離就在公司規(guī)模較大時所有者和經(jīng)營者的分離就 勢在必行。雖然這會產(chǎn)生委托－代理問題小股東的 “ 搭便車 ” 現(xiàn)象和侵犯小股東利益小股東搭便車小股東搭便車現(xiàn)象的正常的現(xiàn)象的正常的n 小股東作為個體很難能影響公司的決策小股東作為個體很難能影響公司的決策n 小股東能做的只有用小股東能做的只有用 “腳腳 ”投票投票但大股東侵犯小股東利益卻是不但大股東侵犯小股東利益卻是不正常和非法的正常和非法的n 大股東在進(jìn)行決策時的短視心里，不考慮侵犯小股東大股東在進(jìn)行決策時的短視心里，不考慮侵犯小股東 利益會有長期利益的損失利益會有長期利益的損失n 董事會里沒有代表小股東利益的說話人（如獨(dú)立董事）董事會里沒有代表小股東利益的說話人（如獨(dú)立董事）母子公司的治理結(jié)構(gòu)不切合實(shí)際母公司母公司子公司子公司 子公司子公司 子公司子公司n 在觀念和實(shí)踐中，把子公司作為母公司的一個部門在觀念和實(shí)踐中，把子公司作為母公司的一個部門一樣，母公司可以隨意調(diào)到子公司的資金和人員一樣，母公司可以隨意調(diào)到子公司的資金和人員n 母公司和子公司都是獨(dú)立的法人實(shí)體，它們之間并不母公司和子公司都是獨(dú)立的法人實(shí)體，它們之間并不是上下級的關(guān)系是上下級的關(guān)系n 母子公司的關(guān)系和它們的治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣將影響企業(yè)母子公司的關(guān)系和它們的治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣將影響企業(yè)的發(fā)展和效益的發(fā)展和效益我們的觀點(diǎn)公司治理結(jié)構(gòu)的涵義 我們的觀點(diǎn)我國企業(yè)常見的治理結(jié)構(gòu)問題治理結(jié)構(gòu)問題的處理方式國外治理模式借鑒關(guān)于國有企業(yè)的觀點(diǎn)關(guān)于私人控股企業(yè)的觀點(diǎn)國有企業(yè)從根本上來講不可能建立起有競爭力的公司治理結(jié)構(gòu)一方面一方面 n 國有企業(yè)具有無解的委托－代理問題國有企業(yè)具有無解的委托－代理問題n 這是國有企業(yè)固有的，靠自身無法解決的問題這是國有企業(yè)固有的，靠自身無法解決的問題另一方面另一方面從比較的角度從比較的角度n 雖然國有企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)有改善的空間，但和私有雖然國有企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)有改善的空間，但和私有控股企業(yè)治理結(jié)構(gòu)可達(dá)到的效果比較，國有企業(yè)無控股企業(yè)治理結(jié)構(gòu)可達(dá)到的效果比較，國有企業(yè)無法和私有控股企業(yè)進(jìn)行競爭。這是由于它有不能突破的制約因素決定的破的制約因素決定的n 如果國有企業(yè)僅僅和國有企業(yè)競爭，就不會有問題如果國有企業(yè)僅僅和國有企業(yè)競爭，就不會有問題 但國有企業(yè)必須要和各種所有制的企業(yè)同臺競爭但國有企業(yè)必須要和各種所有制的企業(yè)同臺競爭在國有企業(yè)還沒有從競爭性領(lǐng)域退出之前公司治理結(jié)構(gòu)還有優(yōu)化的空間n 國有企業(yè)的退出是一個非常復(fù)雜和艱巨的過程國有企業(yè)的退出是一個非常復(fù)雜和艱巨的過程，它涉及到人員的安置、社會的穩(wěn)定以及上上，它涉及到人員的安置、社會的穩(wěn)定以及上上下下各路人員的切身厲害關(guān)系下下各路人員的切身厲害關(guān)系n 它是一個系統(tǒng)工程，不是短期內(nèi)可以解決的它是一個系統(tǒng)工程，不是短期內(nèi)可以解決的國有企業(yè)退出是一個變遷過程，退出前的治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化應(yīng)是變遷的中間步驟國有企業(yè)建立有競爭力的治國有企業(yè)建立有競爭力的治理結(jié)構(gòu)的唯一途徑就是國理結(jié)構(gòu)的唯一途徑就是國有股權(quán)從企業(yè)中退出有股權(quán)從企業(yè)中退出國有獨(dú)資或國有控股引進(jìn)私有戰(zhàn)略投資者等方式退出控股地位或完全退出?只要是國有控股企業(yè)，國有企業(yè)原有的所有弊病都或多或少的存在?讓有能力的原經(jīng)營者購買國有股權(quán)，甚至控股也是一條符合國情的退出之路?國有股份退出控股地位已經(jīng)從本質(zhì)上改變了原國有企業(yè)固有的一些弊病私人控購企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)的涵義 我們的觀點(diǎn)我國企業(yè)常見的治理結(jié)構(gòu)問題治理結(jié)構(gòu)問題的處理方式關(guān)于國有企業(yè)的觀點(diǎn)關(guān)于私人控股企業(yè)的觀點(diǎn)國外治理模式借鑒私有控股企業(yè)