【正文】 具不能很好地發(fā)揮效用，還不如不用。這應(yīng)該有兩個(gè)層面的含義，首先，公司戰(zhàn)略目標(biāo)的確定要有公司高、中層領(lǐng)導(dǎo)及員工的參與。所以公司在確定戰(zhàn)略目標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)時(shí)，不應(yīng)該只局限于高層管理人員，中層管理人員與員工也應(yīng)該適當(dāng)?shù)貐⑴c，這樣不但能調(diào)動(dòng)員工的積極性，也達(dá)到績(jī)效指標(biāo)制定的有效性。因?yàn)閼?zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)的過程，不是簡(jiǎn)單的分解過程，應(yīng)該是戰(zhàn)略協(xié)同的過程，高層主管的直接參與，保證了實(shí)施號(hào)召力的同時(shí)，將戰(zhàn)略目標(biāo)自上至下協(xié)同落實(shí)與推動(dòng)，也確保平衡計(jì)分卡的構(gòu)建不流于形式。公司需要從四個(gè)重要方面來觀察公司:①顧客角度，即顧客如何看我們以及我們?nèi)绾巫岊櫩蜐M意，包括兩個(gè)層次考核指標(biāo)，一是公司在客戶服務(wù)方面期望達(dá)到的各種績(jī)效目標(biāo)，二是針對(duì)這些績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行逐層分解形成的具體績(jī)效考核量表。③學(xué)習(xí)與發(fā)展角度，即我們?cè)趺蠢^續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值，分析公司滿足需求的能力和現(xiàn)有能力的差距，通過員工培訓(xùn)技術(shù)改造、產(chǎn)品服務(wù)得進(jìn)行完善。同時(shí)這四個(gè)角度的考核指標(biāo)，并不是孤立的，確定時(shí)要注意以下幾點(diǎn):　　指標(biāo)的數(shù)量限制平衡計(jì)分卡是從四個(gè)維度出發(fā)，來確定其關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，包括財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶導(dǎo)向指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)、學(xué)習(xí)創(chuàng)新與成長指標(biāo)，每一角度的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)最多不超過10個(gè)，公司實(shí)際應(yīng)用中，每一個(gè)層級(jí)的績(jī)效考核指標(biāo)會(huì)有所不同，越至低層，相應(yīng)的指標(biāo)數(shù)量可減少。 　　指標(biāo)的因果關(guān)系平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度之間存在的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系如下:財(cái)務(wù)指標(biāo)是公司最終的追求和目標(biāo)，也是公司存在的根本物質(zhì)保證。要滿足客戶，就必須加強(qiáng)自身建設(shè)，提高公司內(nèi)部的運(yùn)營效率。這四個(gè)方面構(gòu)成一個(gè)循環(huán)，通過適當(dāng)?shù)墓芾砗驮u(píng)估促進(jìn)公司發(fā)展。是員工個(gè)人多樣化的目標(biāo)與公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)之間的平衡。是外部利益團(tuán)體與公司之間的平衡。 (四) 完善的制度與人才保證平衡計(jì)分卡是關(guān)系公司發(fā)展的戰(zhàn)略管理工具，不是一個(gè)簡(jiǎn)單的績(jī)效考核工具，不能只是由公司的人力資源部門所能獨(dú)立承擔(dān)的。 (五) 信息系統(tǒng)的支撐 公司在引入和實(shí)施平衡計(jì)分卡的過程中，需要進(jìn)行大量的業(yè)績(jī)指標(biāo)的分析和設(shè)置，是一個(gè)較為復(fù)雜的過程，一般需要通過管理軟件來輔助實(shí)現(xiàn)，這就要求公司進(jìn)行信息系統(tǒng)的建設(shè)工作。公司信息化建設(shè)不完善，信息系統(tǒng)不靈敏，信息的精細(xì)度和質(zhì)量偏低，會(huì)在很大程度上影響到平衡計(jì)分卡的應(yīng)用。而且可以利用信息系統(tǒng)分解總體性測(cè)評(píng)的各項(xiàng)指標(biāo)。當(dāng)平衡計(jì)分卡出現(xiàn)了未預(yù)期到的信號(hào)時(shí)，管理者就可以查詢信息系統(tǒng)，找出問題的根源所在。我國公司在引入并應(yīng)用平衡計(jì)分卡的過程是需要不斷地學(xué)習(xí)、探索、實(shí)踐以及消化和吸引的。四、分析期貨公司對(duì)平衡計(jì)分卡的應(yīng)用(一) 從平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度分析財(cái)務(wù)方面 我國目前的期貨經(jīng)紀(jì)公司都是有限責(zé)任公司，其財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的一個(gè)重要方面與一般公司制公司相同，即投資回報(bào)率、盈利水平、成本控制水平、流動(dòng)性以及資產(chǎn)狀況等。因此，為了揭示期貨經(jīng)紀(jì)公司的經(jīng)營狀況和發(fā)展?jié)摿?，還必須考核與交易相關(guān)的指標(biāo)，主要包括：交易量、保證金規(guī)模、手續(xù)費(fèi)收入、單位保證金的手續(xù)費(fèi)創(chuàng)收能力、收入的客戶結(jié)構(gòu)和交易品種結(jié)構(gòu)等。在客戶結(jié)構(gòu)方面，如果手續(xù)費(fèi)收入的大部分來源于某一家或幾家大客戶，這樣的收入構(gòu)成無疑是高風(fēng)險(xiǎn)的。在我國期貨市場(chǎng)上交易活躍的只有幾種商品期貨，而有些期貨經(jīng)紀(jì)公司只交易自己有把握的品種，如東北的經(jīng)紀(jì)公司習(xí)慣于做大豆。因此，應(yīng)該把手續(xù)費(fèi)收入的構(gòu)成分析作為財(cái)務(wù)角度考核的一個(gè)重要方面。期貨經(jīng)紀(jì)公司要吸引和留住客戶，就必須提升客戶價(jià)值，培養(yǎng)客戶忠誠度。其次，保證客戶保證金的出入自由，保證交易通道的安全便捷。在期貨經(jīng)紀(jì)公司中應(yīng)用平衡計(jì)分卡，可以從以上幾個(gè)方面出發(fā)，設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)，進(jìn)行分析考核。另外，由于期貨行業(yè)本身的高風(fēng)險(xiǎn)性，使得期貨經(jīng)紀(jì)公司的風(fēng)險(xiǎn)控制顯得尤其重要。借助平衡計(jì)分卡這一工具，可以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營理念和內(nèi)部控制制度在公司內(nèi)部的有效溝通，促進(jìn)這些制度的實(shí)施，并對(duì)實(shí)施結(jié)果進(jìn)行科學(xué)的考核。一方面，考慮怎樣通過改善業(yè)務(wù)流程來提高員工解決問題的能力和工作的積極主動(dòng)性。另一方面，期貨經(jīng)紀(jì)公司核心能力的一個(gè)重要方面是其研發(fā)力量和水平，通過對(duì)交易品種、交易手段、交易方式的研究和創(chuàng)新，可以為客戶提供更加安全、便利的服務(wù)，把握市場(chǎng)發(fā)展的先機(jī)。在我國的期貨經(jīng)紀(jì)公司中有效運(yùn)用平衡計(jì)分卡這一管理工具，可以促進(jìn)其內(nèi)部的持續(xù)變革和改進(jìn)。它使戰(zhàn)略在組織上下進(jìn)行交流和學(xué)習(xí)，與各部門和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來；并使戰(zhàn)略運(yùn)作達(dá)成一致，又將組織力量集中在戰(zhàn)略目標(biāo)上，形成種種改革方案的出現(xiàn)；還通過定期和不問斷的反饋和學(xué)習(xí)，鼓勵(lì)雇員就如何實(shí)施藍(lán)圖和戰(zhàn)略提出建議，這種反饋和建議可使雇員為企業(yè)的未來出謀劃策、參與制定并執(zhí)行戰(zhàn)略，靠隨時(shí)學(xué)習(xí)所得，用以修改和發(fā)展戰(zhàn)略。用其實(shí)施戰(zhàn)略管理是可行而有效的。我們知道，平衡計(jì)分卡從四個(gè)角度來看一個(gè)公司的績(jī)效：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。很多人會(huì)認(rèn)為：這只不過是換湯不換藥的東西，并且原來公司使用一條繩子拴住我，現(xiàn)在卻要用四條繩子拴住我，只是為了給少發(fā)點(diǎn)獎(jiǎng)金。另外，如果我們僅僅把平衡計(jì)分卡作為績(jī)效考核的工具，很有可能平衡計(jì)分卡只是原來考核指標(biāo)的簡(jiǎn)單的組合，失去了平衡計(jì)分卡的意義，無法保證員工的工作是為實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略服務(wù)。絕大多數(shù)人員對(duì)平衡計(jì)分卡認(rèn)識(shí)僅僅停留在考核的層面上。這就要求公司在推行新的績(jī)效管理系統(tǒng)必須先充分做好宣傳、溝通工作。事實(shí)上，任何一個(gè)管理工具并不能替代公司管理的全部，平衡計(jì)分卡亦如此。平衡計(jì)分卡的強(qiáng)大功能在于它是一個(gè)戰(zhàn)略管理的工具：它以戰(zhàn)略為核心，通過其與流程與組織、經(jīng)營計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算、人力資源的鏈接，將戰(zhàn)略執(zhí)行的“責(zé)任機(jī)制”層層地分解以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的實(shí)施。公司的蓬勃發(fā)展單單靠一個(gè)平衡記分卡是實(shí)現(xiàn)不了的，還需要其他的管理工具的共同使用，只有不同有效的工具的適當(dāng)實(shí)施才能取得好的效果，實(shí)現(xiàn)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。 具體來說，期貨公司在人力資源開發(fā)與管理上存在以下問題：高層管理者只注重業(yè)績(jī)考核期貨行業(yè)在中國真正的發(fā)展時(shí)期不到10年，而大部分工作人員都是非金融或期貨專業(yè)，并且在2008年金融危機(jī)后，期貨市場(chǎng)一直表現(xiàn)萎靡，所以在期貨行業(yè)存在一個(gè)現(xiàn)象就是誰能拉到客戶，誰就是人才。人員流動(dòng)過于頻繁如上所說，中國期貨行業(yè)發(fā)展史較短，期貨專業(yè)人才不多，資深的期貨專家就更少了，而公司培養(yǎng)人才所花費(fèi)的時(shí)間和成本較高，這種情況使得很多期貨公司通過獵頭去挖取同行業(yè)的人才。不注重現(xiàn)代先進(jìn)管理人才的引進(jìn)提高管理部門人員整體素質(zhì)的有效途徑有：一是培養(yǎng)、選拔公司內(nèi)部人員。二是從公司外部直接引進(jìn)人才。（一） 深入學(xué)習(xí)和了解平衡計(jì)分卡正確認(rèn)識(shí)平衡計(jì)分卡的性質(zhì)平衡計(jì)分卡能否在公司中成功運(yùn)用，不僅取決于公司高管理人員對(duì)它的支持，更取決于它是否能深入各層員工之中，要加大平衡計(jì)分卡的溝通宣傳力度，使員工深入理解公司的戰(zhàn)略以及為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略而實(shí)施的平衡計(jì)分卡的重要性和其內(nèi)容和涵義，對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行管理知識(shí)的培訓(xùn)，使其能夠很好地理解和運(yùn)用平衡計(jì)分卡，在工作中將個(gè)人工作績(jī)效與平衡計(jì)分卡的指標(biāo)緊密地聯(lián)系起來。平衡計(jì)分卡有兩個(gè)重要的工具：戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡。戰(zhàn)略圖分成四個(gè)戰(zhàn)略角度：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。平衡計(jì)分卡通過找出實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略要素的衡量指標(biāo)，為衡量指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略要素制定行動(dòng)方案，把公司的戰(zhàn)略演化成具體的經(jīng)營行為，保證公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。這樣平衡計(jì)分卡就成了一個(gè)重要的戰(zhàn)略溝通工具。公司在實(shí)施平衡計(jì)分卡的時(shí)候一定要正確認(rèn)識(shí)平衡計(jì)分卡，讓組織和員工知道平衡計(jì)分卡能給公司帶來什么？能給員工帶來什么？正確認(rèn)識(shí)平衡計(jì)分卡的作用平衡計(jì)分卡不是萬能的，各個(gè)公司必須結(jié)合自身實(shí)際，決定是否采用平衡計(jì)分卡作為績(jī)效評(píng)價(jià)工具與戰(zhàn)略管理工具，并且設(shè)計(jì)出適合自己特色的平衡計(jì)分卡體系。平衡記分卡只是實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理和公司管理的工具之一，它的實(shí)施并不能完全的解決所有問題，期貨公司必須采用適合自己的去管理方法與其配合實(shí)施，這些都是公司上下需要學(xué)習(xí)和了解的。（二） 加強(qiáng)人力資源管理與開發(fā)要解決期貨公司的人力資源開發(fā)和管理的不足引起的問題，應(yīng)該做到：注重先進(jìn)管理人才的引進(jìn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，一個(gè)公司想要生存和發(fā)展，除了產(chǎn)品和服務(wù)外，擁有高素質(zhì)的人才是必不可少的。所以管理人才的引進(jìn)顯得十分重要。發(fā)達(dá)國家、最優(yōu)秀的公司毫無例外地高度重視人員培訓(xùn)。公司員工培訓(xùn)除了可以提高員工的專業(yè)技能外，還有助于建立公司優(yōu)秀的組織文化，提高員工的工作積極性，形成公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。公司的主要領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)高度重視員工培訓(xùn)，給予必要的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)支持。激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。因此，公司實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。36結(jié) 論本文結(jié)合平衡計(jì)分卡的的有關(guān)理論，探討了期貨公司平衡計(jì)分卡實(shí)施的相關(guān)問題，本文認(rèn)為：期貨公司實(shí)施平衡記分卡促進(jìn)了公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定和有效實(shí)施，是公司得到快速成長的重要因素。由于我國公司成背景及自身實(shí)力與國外有別，平衡計(jì)分卡的實(shí)施效果和國外相比還存在一定差距。參考文獻(xiàn)[1] [J].韶關(guān)學(xué)院學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版).2004.[2] [M]..[3]（美）畢意文， [M]..[4]:一種戰(zhàn)略性的公司經(jīng)營業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法 [J]..[6]孫建強(qiáng)， [J]..[7]畢意文，:.[8]:，2003.[9]王道平，[M]..[10]史麗萍， [J]..[11]羅伯特：化戰(zhàn)略為行動(dòng) [M]..[12] [J]..[13]Robert Kaplan and David does business need a balanced scorecard[J].HarvardBusiness Review，1997.[14] RobertKaplan，David Pbalanced39。balance39。 Growth PerspectiveThis perspective includes employee training and corporate cultural attitudes related to both individual and corporate selfimprovement. In a knowledgeworker organization， people the only repository of knowledge are the main resource. In the current climate of rapid technological change， it is being necessary for knowledge workers to be in a continuous learning mode. Government agencies often find themselves unable to hire new technical workers， and at the same time there is a decline in training of existing employees. This is a leading indicator of 39。 that must be reversed. Metrics can be put into place to guide managers in focusing training funds where they can help the most. In any case， learning and growth constitute the essential foundation for success of any knowledgeworker organization.Kaplan and Norton emphasize that 39。 is more than 39。 it also includes things like mentors and tutors within the organization， as well as that ease of munication among workers that allows them to readily get help on a problem when it is needed. It also includes technological tools。 with our unique missions these are not something that can be developed by outside consultants.In addition to the strategic management process， two kinds of business processes may be identified: a) missionoriented processes， and b) support processes. Missionoriented processes are the special functions of government offices， and many unique problems are encountered in these processes. The support processes are more repetitive in nature， and hence easier to measure and benchmark using generic metrics.The Customer PerspectiveRecent management philosophy has shown an increasing realization of the importance of customer focus and customer satisfaction in any business. These are leading indicators: if customers are