【正文】 經(jīng)銷鏈上的庫(kù)存（包括公司產(chǎn)成品庫(kù)存和經(jīng)銷商庫(kù)存）并未得到實(shí)時(shí)掌握和很好控制，導(dǎo)致成本加大并存在潛在的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。5. 售后服務(wù)體系不統(tǒng)一，資源不能共享。6. 銷售/服務(wù)體系基本上未能實(shí)現(xiàn)四位一體化。股份公司采購(gòu)模式上基本上仍停留在計(jì)劃采購(gòu)階段，存在較多的關(guān)聯(lián)采購(gòu)和單一供應(yīng)商采購(gòu)；總體來(lái)看供應(yīng)商（包括通過(guò)載重車公司的采購(gòu)）存在質(zhì)量、服務(wù)、成本等方面的問(wèn)題。1. 缺乏完善的供應(yīng)商管理體系（包括供應(yīng)商認(rèn)證、產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤評(píng)估等）。3. 庫(kù)存管理在庫(kù)存結(jié)構(gòu)、動(dòng)態(tài)性、時(shí)效性和準(zhǔn)確性方面存在一定的問(wèn)題，而且對(duì)于物料清單BOM的維護(hù)也不具有即時(shí)性和統(tǒng)一性，從而有關(guān)各方不能即時(shí)準(zhǔn)確地掌握庫(kù)存變動(dòng)和采購(gòu)信息，有礙于生產(chǎn)的有效組織和即時(shí)交付，并由此而影響到銷售的實(shí)現(xiàn)，這種影響還在進(jìn)一步加大。 生產(chǎn)流程難以適應(yīng)個(gè)性化生產(chǎn)方式，不能實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)。在這種情況下，沒(méi)有計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)支撐的生產(chǎn)組織便不能實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)，體現(xiàn)出對(duì)混合制造模式的不適應(yīng)性。2. 生產(chǎn)計(jì)劃制定及生產(chǎn)組織缺乏相關(guān)信息支持，難以高效進(jìn)行。3. 物流不暢，存在較多的在制品和半成品庫(kù)存，使生產(chǎn)成本加大。產(chǎn)品設(shè)計(jì)周期長(zhǎng)，缺乏面向市場(chǎng)及成本設(shè)計(jì)思想。 財(cái)務(wù)管理流程由于我國(guó)長(zhǎng)時(shí)間實(shí)行的是計(jì)劃體制，企業(yè)基本沒(méi)有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，企業(yè)只關(guān)心生產(chǎn)，不關(guān)心盈利。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革以來(lái)，隨著財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與國(guó)際逐步接軌，我國(guó)企業(yè)普遍引進(jìn)了西方先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理思想，但實(shí)際應(yīng)用情況遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于理念。財(cái)務(wù)部門僅僅起到事后核算的作用。一些其他國(guó)內(nèi)企業(yè)財(cái)務(wù)管理常常存在的問(wèn)題，在股份公司也得到了體現(xiàn)，如財(cái)務(wù)管理內(nèi)容不足，缺乏動(dòng)態(tài)性；如財(cái)務(wù)管理與生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售脫節(jié)；如財(cái)務(wù)信息不準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)時(shí)效性較差，從而使經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法有效控制等?？梢栽O(shè)想，如果實(shí)施嚴(yán)格意義上的財(cái)務(wù)集中管理，可以有效減少重復(fù)勞動(dòng)、提高整體工作效率、改善財(cái)務(wù)預(yù)算和分析能力并提高財(cái)務(wù)控制的有效性。 其他業(yè)務(wù)流程1. 研發(fā)環(huán)節(jié)（包括適應(yīng)性產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）中國(guó)汽車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)并不僅僅是停留在價(jià)格（成本）方面的競(jìng)爭(zhēng)，“持續(xù)創(chuàng)新”可能是企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)另外一個(gè)重要的手段。2. 公司缺乏完整的績(jī)效指標(biāo)監(jiān)控體系公司缺乏完整的績(jī)效指標(biāo)、評(píng)價(jià)與監(jiān)控體系?？茖W(xué)的指標(biāo)體系應(yīng)該是基于流程，并為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程效率不斷提高服務(wù)。從基于活動(dòng)的成本理念來(lái)看，公司降低成本的因素包括多方面，如控制物料與生產(chǎn)成本、控制產(chǎn)品研發(fā)成本、控制銷售與服務(wù)的成本、控制質(zhì)量成本，以及控制一些其他的間接成本等。從股份公司2000年財(cái)務(wù)報(bào)告中，（、）。按照統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，實(shí)際的存貨成本（包括利息損失、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用、庫(kù)存損壞、跌價(jià)、機(jī)會(huì)損失成本等）往往高達(dá)存貨價(jià)值的25%。 決策信息分析在信息的完整性、有效性與即時(shí)性方面，東風(fēng)股份存在不少問(wèn)題。二、 企業(yè)管理改造總體思路在對(duì)東風(fēng)股份公司所存在的問(wèn)題進(jìn)行歸納，可以發(fā)現(xiàn)東風(fēng)股份在管理模式、業(yè)務(wù)流程以及管理手段上存在不少問(wèn)題。不改變?cè)泄芾砟Ｊ?，在新的時(shí)代背景下，問(wèn)題不僅難以解決而且還會(huì)進(jìn)一步呈惡化趨勢(shì)。要解決這些問(wèn)題，首先要樹(shù)立流程管理的思想并建立完善、優(yōu)化、面向顧客、協(xié)調(diào)順暢、快速反應(yīng)的業(yè)務(wù)流程體系。從面向職能管理過(guò)渡到面向流程管理是一次大的轉(zhuǎn)變，這將引發(fā)對(duì)傳統(tǒng)“科層制”管理模式突破的要求，未來(lái)的管理模式將依據(jù)新的流程管理建立“扁平化”的新型組織。從另一個(gè)角度來(lái)看，優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程體系和管理模式也離不開(kāi)信息系統(tǒng)的支撐?！翱茖又啤惫芾淼漠a(chǎn)生與發(fā)展自從亞當(dāng)先是美國(guó)汽車業(yè)的先鋒開(kāi)拓者亨利幾乎與福特同時(shí)代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德福特根據(jù)勞動(dòng)分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個(gè)工人的工作都簡(jiǎn)單易學(xué)。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動(dòng)分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員之中，建立了面向“職能分工”的管理，并使之與工人的勞動(dòng)分工呈平行發(fā)展之勢(shì)。此后，現(xiàn)代科學(xué)管理之父泰勒進(jìn)一步將職能分工管理科學(xué)地進(jìn)行細(xì)化，建立了按職能管理層層分解和精確細(xì)化的管理模式，即在整個(gè)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代主宰整個(gè)西方的“科層制”管理模式?！翱茖又啤惫芾砟Ｊ降慕?，主宰了整個(gè)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代兩個(gè)多世紀(jì)之久?！爸本€式”管理模式“直線式”管理模式，：總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理子公司N子公司1分公司N分公司1部門1部門N………科室1科室N科室N科室1 “直線式”管理模式示意圖“直線式”管理具有很強(qiáng)的控制力，但在“直線型”管理模式中，由于直線領(lǐng)導(dǎo)，各分子公司之間缺乏協(xié)調(diào)，集團(tuán)不具有整體性。集團(tuán)總部設(shè)置各職能部門，各分子公司也設(shè)置相應(yīng)的職能部門，各分子公司的職能部門直接受本公司管理，與此同時(shí)，分子公司的各職能部門還要受集團(tuán)對(duì)應(yīng)職能部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，以加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)，從而形成條條塊塊的“矩陣式”管理模式。這就是當(dāng)前全球所有大型集團(tuán)企業(yè)利潤(rùn)率極低（幾乎在0利潤(rùn)率上下波動(dòng)）的一個(gè)主要原因。在一個(gè)企業(yè)發(fā)展并成立第二家同樣規(guī)模的公司時(shí)，建立矩陣式管理，此時(shí)，每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模公司的收入仍為1，但由于設(shè)立了純管理性質(zhì)的集團(tuán)總部，單個(gè)公司的管理費(fèi)用上升同時(shí)集團(tuán)純管理費(fèi)用分?jǐn)偟蕉€(gè)公司頭上，每個(gè)公司或集團(tuán)整體的利潤(rùn)率則下降到19%。依此類推，集團(tuán)企業(yè)隨其規(guī)模的不斷增大，邊際利潤(rùn)率不斷下降。人們通常所說(shuō)的“事業(yè)部”制管理本質(zhì)上仍然是一種“矩陣式”管理，即在集團(tuán)下設(shè)多個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部再下設(shè)職能部門，對(duì)口指導(dǎo)各分子公司相應(yīng)的職能部門。時(shí)至本世紀(jì)九十年代，人類社會(huì)發(fā)展到工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代末期，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了巨大變化，主要表現(xiàn)為：顧客需求瞬息萬(wàn)變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地域空間日益加大、競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域日益細(xì)分、競(jìng)爭(zhēng)激烈程度日益加劇，這些構(gòu)成了影響現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的三股力量：顧客（Customer）、競(jìng)爭(zhēng)（Competition）和變化（Change）（簡(jiǎn)稱“3C”）。而傳統(tǒng)的“科層制”管理模式中卻存在如下難以克服的缺陷性：n “科層制”管理層次重疊，冗員過(guò)多，不僅管理費(fèi)用過(guò)大，而且組織以上一級(jí)“老板”為導(dǎo)向，難以實(shí)現(xiàn)以“客戶”為導(dǎo)向；n “科層制”組織層次過(guò)多引起溝通成本劇增。等等。眾多規(guī)?；笃髽I(yè)在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下效益不斷下降并日漸喪失市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，“科層制”管理對(duì)以“顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化”為特征的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不適應(yīng)性日漸顯露，且矛盾沖突不斷加劇，最終在九十年代引發(fā)了一場(chǎng)以“業(yè)務(wù)流程重組”（Business Process Reengineering，簡(jiǎn)稱BPR）為核心并風(fēng)靡全球的管理模式革命。此后，BPR作為一種新的管理思想，象一股風(fēng)潮席卷了整個(gè)美國(guó)和其他工業(yè)化國(guó)家，并大有風(fēng)靡世界之勢(shì)。在這個(gè)定義中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是BPR的四個(gè)核心內(nèi)容，其核心思想就是要對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期習(xí)慣的工作內(nèi)容與工作方式進(jìn)行根本性反思，調(diào)整、理順、優(yōu)化甚至重新設(shè)計(jì)出新的業(yè)務(wù)處理流程，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)突破“科層制”官僚組織體系的束縛。n BPR強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無(wú)效的或不增值的活動(dòng)。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團(tuán)隊(duì)合作精神，同時(shí)構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機(jī)制的有機(jī)組織；n BPR要求在建立新型“扁平化”組織運(yùn)行模式時(shí)，需要重視現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。一般來(lái)說(shuō)企業(yè)高層管理者都是企業(yè)得以發(fā)展的源動(dòng)力，借助IT技術(shù)特別是最新發(fā)展的Internet技術(shù)可以增強(qiáng)人的管理能力，在信息集中化管理的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一決策。人力是企業(yè)發(fā)展的資源，同樣管理人員也是企業(yè)發(fā)展的資源，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部管理人員進(jìn)行人力資源的整合與重新配置，通過(guò)“管理分工”提供集團(tuán)內(nèi)部“專業(yè)化”服務(wù)，便可以達(dá)到“管理類人力資源”的有效配置，達(dá)成整合分業(yè)管理（如下圖）：我們還可進(jìn)一步將經(jīng)營(yíng)人員及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在一個(gè)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行整合，將集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的人員在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，如產(chǎn)品營(yíng)銷、物料采購(gòu)等活動(dòng)，而是為集團(tuán)所有企業(yè)從事“內(nèi)部社會(huì)化”經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從而提高專業(yè)化經(jīng)營(yíng)分工的效益，進(jìn)一步達(dá)成整合集中管理（如下圖）：我們知道企業(yè)通過(guò)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值，從而為企業(yè)帶來(lái)差額利潤(rùn)。為了解決“科層制”管理存在的問(wèn)題，建立快速靈活反應(yīng)的企業(yè)組織，東風(fēng)股份有必要實(shí)施管理模式重組。經(jīng)營(yíng)層一定要體現(xiàn)“流水線”的效率；業(yè)務(wù)管理與業(yè)務(wù)處理融為一體（流程）；管理層：如財(cái)務(wù)、人力資源、信息、行業(yè)等要貫穿“流水線”全程；決策層：戰(zhàn)略發(fā)展、投資、計(jì)劃、監(jiān)控等主要以活動(dòng)為主體；n 從股份公司整體出發(fā)重新配置企業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)完全“專業(yè)化”的服務(wù)與管理，以取得“專業(yè)化”分工的效率與效益；n 從“流程”出發(fā)設(shè)置面向單一流程管理的子組織機(jī)構(gòu)，“流程”與“流程”之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)結(jié)觸；n 明晰股份公司核算的三個(gè)層次：成本中心、利潤(rùn)中心和管理中心；n 明晰股份公司控制的三個(gè)層次：事先計(jì)劃、事中監(jiān)控和事后分析；n 在價(jià)值鏈分析基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效監(jiān)控體系，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈管理。BPR的核心思想和主要原則包括：n 要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而提高對(duì)顧客和市場(chǎng)的反應(yīng)速度。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，消除本位主義和利益分散主義；n BPR要求建立企業(yè)內(nèi)部“供應(yīng)鏈”以及企業(yè)與外部之間的“供應(yīng)鏈”流程，而且要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；n BPR要求先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”，這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。流程重組有兩個(gè)重要的目的：一是優(yōu)化流程，二是規(guī)范基礎(chǔ)管理。新的業(yè)務(wù)流程管理體系應(yīng)保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)處理通暢地進(jìn)行，具有高效率、低成本并對(duì)市場(chǎng)客戶需求變化能夠作出快速反應(yīng)。通過(guò)理念的培訓(xùn)，勾畫公司的愿景，以取得公司普遍理解與支持。在實(shí)施前，將完成對(duì)項(xiàng)目工作組的培訓(xùn)，以便共同開(kāi)展工作。制訂IT發(fā)展計(jì)劃與總體技術(shù)方案。東浦公司項(xiàng)目組將提供東風(fēng)股份項(xiàng)目工作組有關(guān)流程描述與識(shí)別方法、技術(shù)和工具方面的培訓(xùn)，以便共同開(kāi)展工作。. 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)本階段的關(guān)鍵是全面理順?biāo)辛鞒?，并重新設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程。對(duì)于關(guān)鍵流程，要弄清流程的主要問(wèn)題是什么（問(wèn)題出在流程內(nèi)部還是流程之間關(guān)系上？管理流程與經(jīng)營(yíng)流程是否協(xié)調(diào)一致?）。非常重要的一點(diǎn)，流程的設(shè)計(jì)中，要考慮到IT技術(shù)的應(yīng)用，重點(diǎn)是結(jié)合要上的ERP系統(tǒng)。業(yè)務(wù)流程重組的一部分目的也就是為將來(lái)的ERP系統(tǒng)修建一條適合的直達(dá)快車道。東浦公司項(xiàng)目組將提供東風(fēng)股份項(xiàng)目工作組有關(guān)流考慮程分析和優(yōu)化設(shè)計(jì)方法、技術(shù)等方面的培訓(xùn)，以便共同開(kāi)展工作，同時(shí)實(shí)現(xiàn)知識(shí)轉(zhuǎn)移。主要目的有兩個(gè)：一是進(jìn)行股份公司組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，完成管理模式設(shè)計(jì)報(bào)告；二是完成對(duì)公司基礎(chǔ)管理的規(guī)范，制定企業(yè)管理白皮書(shū)。本階段將對(duì)東風(fēng)股份項(xiàng)目工作組進(jìn)行有關(guān)崗位職責(zé)、績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法等方面的培訓(xùn)，以便開(kāi)展工作。變革后的管理，高層管理者應(yīng)不再忙碌、中層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)負(fù)起流程經(jīng)理的角色、而不再是純粹的“領(lǐng)導(dǎo)”，“管理白皮書(shū)”成為所有員工指南，組織運(yùn)轉(zhuǎn)流程暢通。四、 ERP系統(tǒng)實(shí)施與績(jī)效監(jiān)控體系的建立 ERP系統(tǒng)結(jié)構(gòu)美國(guó)《幸?！冯s志統(tǒng)計(jì)的500強(qiáng)企業(yè)中，70%以上都使用了ERP。當(dāng)然，最直接、最顯著的是有效控制庫(kù)存及降低成本。ERP系統(tǒng)的功能及其結(jié)構(gòu)流程如下：總帳應(yīng)付帳款應(yīng)收帳款采購(gòu)原料庫(kù)生產(chǎn)成品庫(kù)銷售成本固定資產(chǎn)人力資源財(cái)務(wù)分析績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)（戰(zhàn)略管理與商業(yè)智能）資金流物流 ERP在汽車行業(yè)應(yīng)用的經(jīng)濟(jì)效益有關(guān)資料對(duì)ERP系統(tǒng)在國(guó)外汽車行業(yè)應(yīng)用所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)分析，現(xiàn)將有關(guān)結(jié)論摘要如下： ERP系統(tǒng)在物料管理方面的效益加強(qiáng)企業(yè)物料管理是ERP系統(tǒng)取得效益的重要方面，據(jù)國(guó)外實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)，庫(kù)存和在制品可減少20% 一 30％左右，從而減少了資金占用，其機(jī)理如下：系統(tǒng)通過(guò)庫(kù)存管理和車間管理功能對(duì)所有物料進(jìn)行了多層次的精確的物料動(dòng)態(tài)管理，這樣可以使各級(jí)管理人員精確及時(shí)地掌握庫(kù)存和在制品數(shù)據(jù)。在車間執(zhí)行級(jí)，通過(guò)MRPⅡ/JIT的混合制造模式，在執(zhí)行生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃時(shí)采用JIT的拉動(dòng)機(jī)制，使前序生產(chǎn)（或供貨）嚴(yán)格按照后序的“拉動(dòng)”信息執(zhí)行，真正實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)供貨。 ERP系統(tǒng)在提高裝配水平的效益系統(tǒng)可迅速、準(zhǔn)確地顯示出汽車零部件或原材料的成套和缺件動(dòng)態(tài)明細(xì)表，使企業(yè)存儲(chǔ)物料的長(zhǎng)線、短線一目了然；從而可預(yù)先進(jìn)行監(jiān)督和控制，保證在降低庫(kù)存的條件下無(wú)缺件生產(chǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，使用ERP系統(tǒng)可使企業(yè)準(zhǔn)時(shí)交付率平均提高55%，誤期率平均降低35%。 ERP系統(tǒng)在計(jì)劃管理方面的效益ERP系統(tǒng)圓滿地完成了產(chǎn)品計(jì)劃、零部件計(jì)劃。 ERP系統(tǒng)在成本控制方面的效益ERP系統(tǒng)加強(qiáng)了對(duì)資金的控制，嚴(yán)格地控制了企業(yè)各項(xiàng)費(fèi)用。 ERP系統(tǒng)對(duì)產(chǎn)品檔案的管理ERP系統(tǒng)對(duì)出廠的汽車，逐一建立完整的檔案，從生產(chǎn)過(guò)程開(kāi)始即對(duì)其質(zhì)量進(jìn)行跟蹤，大大增強(qiáng)了質(zhì)量問(wèn)題的可追溯性。我們建議使用SAP ，以滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理和決策的各種需求。它不僅完全覆蓋東風(fēng)的功能需求，而且在開(kāi)放的系統(tǒng)環(huán)境和clientserver環(huán)境上提供了靈活、可選擇性強(qiáng)、性能價(jià)格比優(yōu)秀的計(jì)算機(jī)應(yīng)用技術(shù)。：SAP 。針對(duì)東風(fēng)股份的潛在需求，建議實(shí)施模塊包括如下表：模塊名稱應(yīng)用FI財(cái)務(wù)管理總帳系統(tǒng)應(yīng)收帳款管理應(yīng)付帳款管理資產(chǎn)管理(AM)現(xiàn)金管理（TR）資金管理報(bào)表合并財(cái)務(wù)分析CO管理會(huì)計(jì)一般費(fèi)用會(huì)計(jì)成本中心會(huì)計(jì)產(chǎn)品成本控制利潤(rùn)分析企業(yè)控制（EC）MM物料管理供應(yīng)商管理需求計(jì)劃采購(gòu)管理庫(kù)存管理供應(yīng)商管理庫(kù)存