【正文】 .....................................................................................................................438．投資預(yù)算與效益分析 ...................................................................................................................45 網(wǎng)絡(luò)建設(shè)預(yù)算 ............................................................................................................................45 軟件購置預(yù)算 ............................................................................................................................453 / 47 及 ERP 實(shí)施費(fèi)用預(yù)算 .......................................................................................................46 效益分析 ..................................................................................................................................46文檔說明本文檔是在對(duì)東風(fēng)汽車股份有限公司（以下簡稱“東風(fēng)股份” ）的現(xiàn)狀的調(diào)研基礎(chǔ)上，通過對(duì)東風(fēng)股份財(cái)務(wù)、采購、庫存、銷售和生產(chǎn)制造部分等方面存在問題的歸集和分析，并結(jié)合東風(fēng)股份的發(fā)展戰(zhàn)略，提出的針對(duì)東風(fēng)股份 ERP 系統(tǒng)的建設(shè)方案。做為東風(fēng)公司 ERP 系統(tǒng)實(shí)施的一個(gè)試點(diǎn)，本項(xiàng)目的財(cái)務(wù)部分包括在集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)實(shí)施的框架之內(nèi)，本項(xiàng)目的營銷管理部分包括在東風(fēng)公司營銷管理系統(tǒng)實(shí)施的框架之內(nèi)。5 / 471. 項(xiàng)目背景 東風(fēng)汽車股份有限公司，是由東風(fēng)汽車公司獨(dú)家發(fā)起，采用公開募集方式于 1999 年 7 月 15 日創(chuàng)立的股份有限公司。公司主要從事 13 噸東風(fēng)系列輕型車、東風(fēng)康明斯系列柴油發(fā)動(dòng)機(jī)的開發(fā)、設(shè)計(jì)、制造和銷售業(yè)務(wù)。作為東風(fēng)汽車集團(tuán)四大塊之一，東風(fēng)汽車股份有限公司（以下簡稱東風(fēng)股份）制訂了明確的戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略目標(biāo)，雖然在1999 年 7 月才成功上市，但在 1999 年已經(jīng)取得了銷售額 30 多億人民幣、利潤 3 億多的好成績，用集團(tuán) 7%的資產(chǎn)和人員，創(chuàng)造了集團(tuán) 30%的銷售額。股份公司的產(chǎn)品在品牌、技術(shù)知名度、產(chǎn)品的綜合性能方面與國內(nèi)競爭對(duì)手有相對(duì)的優(yōu)勢(shì)。7 / 472．東風(fēng)股份現(xiàn)狀分析通過對(duì)東風(fēng)股份調(diào)研所獲信息的整理和分析，使我們對(duì)東風(fēng)股份的現(xiàn)狀、目前存在的問題以及對(duì)系統(tǒng)未來的應(yīng)用需求有了較為清晰的認(rèn)識(shí)和理解。柴油發(fā)動(dòng)機(jī)廠以 %的人員（資產(chǎn)數(shù)據(jù)不詳）創(chuàng)造了公司%的營業(yè)毛利，決定了目前股份公司的核心競爭力。鑄造廠毛利率高達(dá)23%，可見在沒有改變的情況下，加大鑄造廠生產(chǎn)規(guī)模，會(huì)帶來更多的損失。2. 銷售流程一個(gè)完整的銷售流程應(yīng)包括市場研究、銷售計(jì)劃、市場推廣、渠道建設(shè)、銷售定單處理、客戶服務(wù)、售后服務(wù)等一系列環(huán)節(jié)。具體表現(xiàn)在以下一些方面：9 / 47銷售公司沒有負(fù)責(zé)市場推廣的營銷職能，也沒有具體部門負(fù)責(zé)營銷工作。銷售體系上存在不統(tǒng)一的六條銷售線（銷售公司、小霸王專營部、輕型車廠市場服務(wù)部、輕型車廠底盤部、柴油發(fā)動(dòng)機(jī)廠、鑄造廠） ，資源、渠道不能共享，效率降低。經(jīng)銷鏈上的庫存（包括公司產(chǎn)成品庫存和經(jīng)銷商庫存）并未得到實(shí)時(shí)掌握和很好控制，導(dǎo)致成本加大并存在潛在的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。售后服務(wù)體系不統(tǒng)一，資源不能共享。售后維護(hù)和服務(wù)費(fèi)用并未計(jì)入到整個(gè)銷售成本或費(fèi)用中。銷售部門在一定程度上應(yīng)用了計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)，但基本上屬于本地化應(yīng)用（信息孤島） ，如不能和服務(wù)管理系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、物流儲(chǔ)運(yùn)等系統(tǒng)集成（華天 OA，OA 技術(shù)之王：遙遙領(lǐng)先的工作流和智能表單技術(shù)，純 SOA 架構(gòu)，開放平臺(tái)完美實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)整合。股份公司采購模式上基本上仍停留在計(jì)劃采購階段，存在較多的關(guān)聯(lián)采購和單一供應(yīng)商采購；總體來看供應(yīng)商（包括通過載重車公司的采購）存在質(zhì)量、服務(wù)、成本等方面的問題。缺乏完善的供應(yīng)商管理體系（包括供應(yīng)商認(rèn)證、產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤評(píng)估等） 。庫存管理在庫存結(jié)構(gòu)、動(dòng)態(tài)性、時(shí)效性和準(zhǔn)確性方面存在一定的問題，而且對(duì)于物料清單 BOM 的維護(hù)也不具有即時(shí)性和統(tǒng)一性，從而有關(guān)各方不能即時(shí)準(zhǔn)確地掌握庫存變動(dòng)和采購信息，有礙于生產(chǎn)的有效組織和即時(shí)交付，并由此而影響到銷售的實(shí)現(xiàn)，這種影響還在進(jìn)一步加大。 生產(chǎn)流程難以適應(yīng)個(gè)性化生產(chǎn)方式，不能實(shí)現(xiàn)對(duì)市場的快速反應(yīng)。在這種情況下，沒有計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)支撐的生產(chǎn)組織便不能實(shí)現(xiàn)對(duì)市場的快速反應(yīng)，體現(xiàn)出對(duì)混合制造模式的不適應(yīng)性。存在較多的在制品和半成品庫存，使生產(chǎn)成本加大。設(shè)備維護(hù)包括備品備件的管理是存在的一個(gè)較大的問題。 財(cái)務(wù)管理流程由于我國長時(shí)間實(shí)行的是計(jì)劃體制，企業(yè)基本沒有自主經(jīng)營權(quán)，企業(yè)只關(guān)心生產(chǎn)，不關(guān)心盈利。市場經(jīng)濟(jì)體制改革以來，隨著財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與國際逐步接軌，我國企業(yè)普遍引進(jìn)了西方先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理思想，但實(shí)際應(yīng)用情況遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于理念。財(cái)務(wù)部門僅僅起到事后核算的作用。一些其他國內(nèi)企業(yè)財(cái)務(wù)管理常常存在的問題，在股份11 / 47公司也得到了體現(xiàn)，如財(cái)務(wù)管理內(nèi)容不足，缺乏動(dòng)態(tài)性；如財(cái)務(wù)管理與生產(chǎn)、采購、銷售脫節(jié)；如財(cái)務(wù)信息不準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)時(shí)效性較差，從而使經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)無法有效控制等?？梢栽O(shè)想，如果實(shí)施嚴(yán)格意義上的財(cái)務(wù)集中管理，可以有效減少重復(fù)勞動(dòng)、提高整體工作效率、改善財(cái)務(wù)預(yù)算和分析能力并提高財(cái)務(wù)控制的有效性?？偠灾?，股份公司財(cái)務(wù)管理存在的問題是流程、模式和具體管理手段方面的問題，要解決這些問題，就要考慮提升財(cái)務(wù)管理理念，優(yōu)化財(cái)務(wù)管理流程，建立整合集中的財(cái)務(wù)管理模式，并配合以具有先進(jìn)財(cái)務(wù)管理思想的信息系統(tǒng)。如何加快適應(yīng)性產(chǎn)品的開發(fā)，以快速響應(yīng)客戶的個(gè)性化需求，如何縮短新產(chǎn)品研發(fā)周期，及時(shí)適應(yīng)市場的變化，是股份公司需要重點(diǎn)考慮的兩個(gè)問題。公司缺乏完整的績效指標(biāo)監(jiān)控體系公司缺乏完整的績效指標(biāo)、評(píng)價(jià)與監(jiān)控體系。科學(xué)的指標(biāo)體系應(yīng)該是基于流程，并為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程效率不斷提高服務(wù)。從基于活動(dòng)的成本理念來看，公司降低成本的因素包括多方面，如控制物料與生產(chǎn)成本、控制產(chǎn)品研發(fā)成本、控制銷售與服務(wù)的成本、控制質(zhì)量成本，以及控制一些其他的間接成本等。從股份公司 1999 年財(cái)務(wù)報(bào)告中，存貨總額高達(dá) 億元（包括原材料庫存 億元、半成品庫存 億元、在產(chǎn)品 億元、產(chǎn)成品 億元、修理備用件 億元） 。按照統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，實(shí)際的存貨成本（包括利息損失、倉儲(chǔ)費(fèi)用、庫存損壞、跌價(jià)、機(jī)會(huì)損失成本等）往往高達(dá)存貨價(jià)值的 25%。要解決這些問題，首先要樹立流程管理的思想并建立完善、優(yōu)化、面向顧客、協(xié)調(diào)順暢、快速反應(yīng)的業(yè)務(wù)流程體系。從面向職能管理過渡到面向流程管理是一次大的轉(zhuǎn)變，這將引發(fā)對(duì)傳統(tǒng)“科層制”管理模式突破的要求，未來的管理模式將依據(jù)新的流程管理建立“扁平化”的新型組織。從另一個(gè)角度來看，優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程體系和管理模式也離不開信息系統(tǒng)的支撐。13 / 473．管理改造總體思路通過對(duì)東風(fēng)股份管理現(xiàn)狀的分析，我們提出了東風(fēng)股份管理的整體改造思路： 管理改造原則 BPR的核心思想和主要原則：要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而提高對(duì)顧客和市場的反應(yīng)速度。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，消除本位主義和利益分散主義；BPR 要求建立企業(yè)內(nèi)部“供應(yīng)鏈 ”以及企業(yè)與外部之間的“供應(yīng)鏈”流程，而且要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；BPR 要求先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立 “扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)” ，這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對(duì)市場的反應(yīng)速度。經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組后建立的“扁平化”組織管理模式可用圖 示意如下：流程 1 流程 2 流程 N最高管理層崗位1崗位1崗位M流程經(jīng)理1…崗位1崗位M流程經(jīng)理1圖 “扁平化”管理示意圖“整合集中化”管理模式企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)可以分為：經(jīng)營、管理與決策三個(gè)層次：在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管理，授權(quán)分工管理必然會(huì)在一定程度上導(dǎo)致決策分散化，影響決策的有效性。多事業(yè)部/多產(chǎn)業(yè)管理情況下，可以將管理視同為經(jīng)營提供“服務(wù)” ，我們可以將管理人員在一個(gè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行整合，將集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)為“經(jīng)營”提供“服務(wù)“的人員在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)提供經(jīng)營服務(wù)，如財(cái)務(wù)核算、人事管理、信息系統(tǒng)維護(hù)等，而是為集團(tuán)所有企業(yè)提供“內(nèi)部社會(huì)化”服務(wù)，從而提高專業(yè)化服務(wù)分工的效益。進(jìn)一步可以對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分析，分析每一個(gè)活動(dòng)所帶來的價(jià)值增值以及相應(yīng)的成本和費(fèi)用，強(qiáng)化企業(yè)價(jià)值鏈管理（VCM） ，以擴(kuò)大收入并提升效益； 在價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)上，可以利用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，建立企業(yè)績效監(jiān)控系統(tǒng)，監(jiān)控企業(yè)的運(yùn)行并有效輔助決策。根據(jù)“業(yè)務(wù)流程重組”的原則，考慮“分業(yè)整合”與“整合集中”的思想，并基于以下八項(xiàng)原則設(shè)計(jì)目標(biāo)管理模式并重塑新的組織機(jī)構(gòu)：實(shí)現(xiàn)從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變；建立“扁平化”的組織架構(gòu)，以確保流程的通暢與高效率運(yùn)行；明晰股份公司管理的三個(gè)層次。本次東風(fēng)股份的管理改造工程總體思路可以用下圖表示：管理模式組織體系流程體系 價(jià)值體系業(yè)務(wù)活動(dòng)效率 效益會(huì)計(jì)核算部門/職責(zé)崗位/職責(zé)/評(píng)價(jià)專項(xiàng)業(yè)務(wù)管理體系17 / 474．業(yè)務(wù)流程重組及《企業(yè)管理白皮書》的制定流程重組有兩個(gè)重要的目的：一是優(yōu)化流程，二是規(guī)范基礎(chǔ)管理。新的業(yè)務(wù)流程管理體系應(yīng)保證企業(yè)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)處理通暢地進(jìn)行，具有高效率、低成本并對(duì)市場客戶需求變化能夠作出快速反應(yīng)。通過理念的培訓(xùn)，勾畫公司的愿景，以取得公司普遍理解與支持。制訂 IT 發(fā)展計(jì)劃與總體技術(shù)方案。流程識(shí)別需要區(qū)分公司的戰(zhàn)略流程、經(jīng)營流程和保障流程。在實(shí)施 ERP 系統(tǒng)的過程中確定和完善人機(jī)合一的業(yè)務(wù)流程。重新設(shè)計(jì)常用的一些策略包括縱向壓縮、橫向集成、單點(diǎn)接觸顧客、過程多樣化、減少控制環(huán)節(jié)、并行工程、減少控制環(huán)節(jié)等。一個(gè)好的 ERP 軟件好比一輛豪華跑車，在一條彎彎曲曲的牛路上即使是一流的賽車手也無法開快，在筆直的鐵軌上定然磕磕碰碰。設(shè)計(jì)的最后，要結(jié)合 ERP 系統(tǒng)具體功能和其內(nèi)在流程，實(shí)現(xiàn)人機(jī)合一。. 重構(gòu)組織本階段將按新流程設(shè)計(jì)新的組織形式、按新流程設(shè)計(jì)崗位和工作職責(zé)、審核新流程對(duì)人員的要求、定義新角色、制定基于流程的績效考核指標(biāo)。新的組