【正文】 ....................................................................................................343 / 487．項目目標、工作內(nèi)容與時間計劃 ...............................................................................................37 項目總體目標 ...............................................................................................................................37 管理模式設計與業(yè)務流程重組 ...................................................................................................38 ERP 系統(tǒng)的實施 ...........................................................................................................................39 電子商務系統(tǒng)實施 .......................................................................................................................448．投資預算與效益分析 ...................................................................................................................45 網(wǎng)絡建設預算 ............................................................................................................................45 軟件購置預算 ............................................................................................................................45 及 ERP 實施費用預算 .......................................................................................................46 效益分析 ..................................................................................................................................46文檔說明本文檔是在對東風汽車股份有限公司（以下簡稱“東風股份” ）的現(xiàn)狀的調(diào)研基礎上，通過對東風股份財務、采購、庫存、銷售和生產(chǎn)制造部分等方面存在問題的歸集和分析，并結(jié)合東風股份的發(fā)展戰(zhàn)略，提出的針對東風股份 ERP 系統(tǒng)的建設方案。做為東風公司 ERP 系統(tǒng)實施的一個試點，本項目的財務部分包括在集團財務系統(tǒng)實施的框架之內(nèi)，本項目的營銷管理部分包括在東風公司營銷管理系統(tǒng)實施的框架之內(nèi)。5 / 481. 項目背景 東風汽車股份有限公司，是由東風汽車公司獨家發(fā)起，采用公開募集方式于 1999 年 7 月 15 日創(chuàng)立的股份有限公司。公司主要從事 13 噸東風系列輕型車、東風康明斯系列柴油發(fā)動機的開發(fā)、設計、制造和銷售業(yè)務。作為東風汽車集團四大塊之一，東風汽車股份有限公司（以下簡稱東風股份）制訂了明確的戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略目標，雖然在1999 年 7 月才成功上市，但在 1999 年已經(jīng)取得了銷售額 30 多億人民幣、利潤 3 億多的好成績，用集團 7%的資產(chǎn)和人員，創(chuàng)造了集團 30%的銷售額。股份公司的產(chǎn)品在品牌、技術(shù)知名度、產(chǎn)品的綜合性能方面與國內(nèi)競爭對手有相對的優(yōu)勢。7 / 482．東風股份現(xiàn)狀分析通過對東風股份調(diào)研所獲信息的整理和分析，使我們對東風股份的現(xiàn)狀、目前存在的問題以及對系統(tǒng)未來的應用需求有了較為清晰的認識和理解。柴油發(fā)動機廠以 %的人員（資產(chǎn)數(shù)據(jù)不詳）創(chuàng)造了公司%的營業(yè)毛利，決定了目前股份公司的核心競爭力。鑄造廠毛利率高達23%，可見在沒有改變的情況下，加大鑄造廠生產(chǎn)規(guī)模，會帶來更多的損失。2. 銷售流程一個完整的銷售流程應包括市場研究、銷售計劃、市場推廣、渠道建設、銷售定單處理、客戶服務、售后服務等一系列環(huán)節(jié)。具體表現(xiàn)在以下一些方面：9 / 48銷售公司沒有負責市場推廣的營銷職能，也沒有具體部門負責營銷工作。銷售體系上存在不統(tǒng)一的六條銷售線（銷售公司、小霸王專營部、輕型車廠市場服務部、輕型車廠底盤部、柴油發(fā)動機廠、鑄造廠） ，資源、渠道不能共享，效率降低。經(jīng)銷鏈上的庫存（包括公司產(chǎn)成品庫存和經(jīng)銷商庫存）并未得到實時掌握和很好控制，導致成本加大并存在潛在的經(jīng)營風險。售后服務體系不統(tǒng)一，資源不能共享。售后維護和服務費用并未計入到整個銷售成本或費用中。銷售部門在一定程度上應用了計算機信息管理系統(tǒng)，但基本上屬于本地化應用（信息孤島） ，如不能和服務管理系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)、物流儲運等系統(tǒng)集成 采購和庫存管理流程國內(nèi)企業(yè)采購模式發(fā)展過程一般分為四個階段：計劃采購、競爭采購、優(yōu)化采購和戰(zhàn)略采購。當然這一塊也涉及到東風汽車集團的體制問題。采購計劃與生產(chǎn)計劃不能很好配合，經(jīng)常出現(xiàn)短缺件現(xiàn)象。原材料庫存數(shù)量的有效控制尚有很大空間。隨著我們從過去“生產(chǎn)導向型”時代進入到“客戶導向型”時代，商品短缺時代以規(guī)?；M織生產(chǎn)以降低生產(chǎn)成本并取得競爭優(yōu)勢的生產(chǎn)方式已一去不復返了，取而代之的是根據(jù)客戶需求組織個性化生產(chǎn)。物料清單 BOM、工藝路線不統(tǒng)一，缺乏統(tǒng)一管理，對生產(chǎn)采購帶來較大的難度。適應性產(chǎn)品開發(fā)流程不暢?？梢灶A計隨著銷售量的擴大，生產(chǎn)能力緊張的時候，會暴露出更多問題，從而可能會對公司帶來更多的損失。體現(xiàn)在財務會計上，只要求把已發(fā)生的業(yè)務核算清楚即可，而對預算、控制等要求不高。縱觀國內(nèi)大部分企業(yè)的財務管理現(xiàn)狀，基本還停留在業(yè)務核算層次，即財務部的員工大部分時間就是和憑證、賬簿及報表打交道。這在股份公司也不能例外。11 / 48值得一提的是雖然輕型車廠、柴發(fā)廠、鑄造廠財務人員統(tǒng)一歸口證券財務部管理，但并未在崗位設置的層次上實現(xiàn)集中，各廠和銷售公司仍然分別設置獨立的財務崗位。證券投資管理與財務管理混為一體，不能體現(xiàn)各自的管理目標；成本中心、利潤中心、管理中心的劃分不明確；應付帳款管理不規(guī)范等。 其他業(yè)務流程研發(fā)環(huán)節(jié)（包括適應性產(chǎn)品開發(fā)）中國汽車行業(yè)的競爭并不僅僅是停留在價格（成本）方面的競爭， “持續(xù)創(chuàng)新”可能是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢另外一個重要的手段。就目前掌握的資料來看，公司在這方面存在比較大的問題。完整的指標體系，不僅包括財務指標，還要包括非財務指標，不光包括靜態(tài)指標，還要能反映出公司未來發(fā)展趨勢、利于控制潛在風險的動態(tài)指標。相對的成本劣勢公司在與國內(nèi)主要競爭對手比較時，成本居于一定的劣勢。公司存在經(jīng)濟規(guī)模（固定投資較大）問題，但并不僅僅只是這些。這里的存貨尚未包括公司經(jīng)銷商成品庫存。可以想象，這里存在的巨大改進空間和改進機會。這是從面向職能管理過渡到面向流程管理。同時必須考慮到計算機信息技術(shù)尤其是 Inter 技術(shù)的充分應用，必須意識到信息技術(shù)對業(yè)務流程和管理模式所可能帶來的變化。要進一步提高股份公司尤其是輕型車業(yè)務線的盈利能力，就要進行價值鏈分析，強化價值鏈管理（VCM） ，并可在此基礎上利用信息系統(tǒng)建立公司績效監(jiān)控體系，以顯著提升公司管理水平。BPR 強調(diào)業(yè)務流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團隊合作精神，同時構(gòu)建具有自學習機制的有機組織；BPR 要求在建立新型“扁平化 ”組織運行模式時，需要重視現(xiàn)代計算機信息技術(shù)的應用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務分散與管理集中之間的矛盾。一般來說企業(yè)高層管理者都是企業(yè)得以發(fā)展的源動力，借助 IT 技術(shù)特別是最新發(fā)展的崗位M流程經(jīng)理1財 務 核 算 與 管 理人 力 資 源 管 理計 算 機 信 息 管 理行 政 后 勤 管 理企 業(yè) 戰(zhàn) 略、規(guī)劃與計劃/產(chǎn)品創(chuàng)新/市場采購 倉儲 計劃 調(diào)度 車間 質(zhì)檢 成品 分銷 配送 服務管理（效率性/費用控制）決策（方向性/資源配置）經(jīng)營（增值性/收入增長/成本控制）15 / 48Inter 技術(shù)可以增強人的管理能力，在信息集中化管理的基礎上，實現(xiàn)集中統(tǒng)一決策。人力是企業(yè)發(fā)展的資源，同樣管理人員也是企業(yè)發(fā)展的資源，對集團內(nèi)部管理人員進行人力資源的整合與重新配置，通過“管理分工”提供集團內(nèi)部“專業(yè)化”服務，便可以達到“管理類人力資源”的有效配置，達成整合分業(yè)管理（如下圖）：還可進一步將經(jīng)營人員及經(jīng)營活動在一個集團內(nèi)部進行整合，將集團內(nèi)各企業(yè)從事經(jīng)營活動的人員在整個集團內(nèi)進行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)從事經(jīng)營活動，如產(chǎn)品營銷、物料采購等活動，而是為集團所有企業(yè)從事“內(nèi)部社會化”經(jīng)營活動，從而提高專業(yè)化經(jīng)營分工的效益，進一步達成整合集中管理（如下圖）：我們知道企業(yè)通過經(jīng)營活動過程實現(xiàn)價值增值，從而為企業(yè)帶來差額利潤。 東風股份管理改造總體思路為了解決“科層制”管理存在的問題，建立快速靈活反應的企業(yè)組織，東風股份有必要實施管理模式重組。經(jīng)營層一定要體現(xiàn)“流水線”的效率；業(yè)務管理與業(yè)務處理融為一體（流程） ；管理層：如財務、人力資源、信息、行業(yè)等要貫穿“流水線”全程；決策層：戰(zhàn)略發(fā)展、投資、計劃、監(jiān)控等主要以活動為主體；從股份公司整體出發(fā)重新配置企業(yè)資源，實現(xiàn)完全“專業(yè)化”的服務與管理，以取得“專業(yè)化”分工的效率與效益；從“流程”出發(fā)設置面向單一流程管理的子組織機構(gòu)， “流程”與“流程”之間盡量實現(xiàn)單點結(jié)觸；明晰股份公司核算的三個層次：成本中心、利潤中心和管理中心；明晰股份公司控制的三個層次：事先計劃、事中監(jiān)控和事后分析；在價值鏈分析基礎上，設計企業(yè)績效監(jiān)控體系，實現(xiàn)價值鏈管理。在優(yōu)化企業(yè)業(yè)務流程同時，明確崗位職責和部門設置、建立相應的績效考核指標和測評監(jiān)控體系，制定《東風汽車股份公司管理白皮書》 。業(yè)務流程重組可以劃分為如下幾個階段：. 重組準備業(yè)務流程重組是公司的一次管理變革，要取得重組成功，需要股份公司高層領(lǐng)導一貫承諾與支持，管理層的積極參與和配合。制訂完整的項目詳細實施計劃，本建設方案中列出的實施進度僅做參考。. 業(yè)務流程 識別現(xiàn)有流程