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東風(fēng)汽車(chē)公司erp信息系統(tǒng)建設(shè)方案-在線(xiàn)瀏覽

2025-06-15 00:03本頁(yè)面
  

【正文】 ....................................................................................................343 / 487.項(xiàng)目目標(biāo)、工作內(nèi)容與時(shí)間計(jì)劃 ...............................................................................................37 項(xiàng)目總體目標(biāo) ...............................................................................................................................37 管理模式設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)流程重組 ...................................................................................................38 ERP 系統(tǒng)的實(shí)施 ...........................................................................................................................39 電子商務(wù)系統(tǒng)實(shí)施 .......................................................................................................................448.投資預(yù)算與效益分析 ...................................................................................................................45 網(wǎng)絡(luò)建設(shè)預(yù)算 ............................................................................................................................45 軟件購(gòu)置預(yù)算 ............................................................................................................................45 及 ERP 實(shí)施費(fèi)用預(yù)算 .......................................................................................................46 效益分析 ..................................................................................................................................46文檔說(shuō)明本文檔是在對(duì)東風(fēng)汽車(chē)股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“東風(fēng)股份” )的現(xiàn)狀的調(diào)研基礎(chǔ)上,通過(guò)對(duì)東風(fēng)股份財(cái)務(wù)、采購(gòu)、庫(kù)存、銷(xiāo)售和生產(chǎn)制造部分等方面存在問(wèn)題的歸集和分析,并結(jié)合東風(fēng)股份的發(fā)展戰(zhàn)略,提出的針對(duì)東風(fēng)股份 ERP 系統(tǒng)的建設(shè)方案。做為東風(fēng)公司 ERP 系統(tǒng)實(shí)施的一個(gè)試點(diǎn),本項(xiàng)目的財(cái)務(wù)部分包括在集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)實(shí)施的框架之內(nèi),本項(xiàng)目的營(yíng)銷(xiāo)管理部分包括在東風(fēng)公司營(yíng)銷(xiāo)管理系統(tǒng)實(shí)施的框架之內(nèi)。5 / 481. 項(xiàng)目背景 東風(fēng)汽車(chē)股份有限公司,是由東風(fēng)汽車(chē)公司獨(dú)家發(fā)起,采用公開(kāi)募集方式于 1999 年 7 月 15 日創(chuàng)立的股份有限公司。公司主要從事 13 噸東風(fēng)系列輕型車(chē)、東風(fēng)康明斯系列柴油發(fā)動(dòng)機(jī)的開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、制造和銷(xiāo)售業(yè)務(wù)。作為東風(fēng)汽車(chē)集團(tuán)四大塊之一,東風(fēng)汽車(chē)股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)東風(fēng)股份)制訂了明確的戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略目標(biāo),雖然在1999 年 7 月才成功上市,但在 1999 年已經(jīng)取得了銷(xiāo)售額 30 多億人民幣、利潤(rùn) 3 億多的好成績(jī),用集團(tuán) 7%的資產(chǎn)和人員,創(chuàng)造了集團(tuán) 30%的銷(xiāo)售額。股份公司的產(chǎn)品在品牌、技術(shù)知名度、產(chǎn)品的綜合性能方面與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有相對(duì)的優(yōu)勢(shì)。7 / 482.東風(fēng)股份現(xiàn)狀分析通過(guò)對(duì)東風(fēng)股份調(diào)研所獲信息的整理和分析,使我們對(duì)東風(fēng)股份的現(xiàn)狀、目前存在的問(wèn)題以及對(duì)系統(tǒng)未來(lái)的應(yīng)用需求有了較為清晰的認(rèn)識(shí)和理解。柴油發(fā)動(dòng)機(jī)廠(chǎng)以 %的人員(資產(chǎn)數(shù)據(jù)不詳)創(chuàng)造了公司%的營(yíng)業(yè)毛利,決定了目前股份公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。鑄造廠(chǎng)毛利率高達(dá)23%,可見(jiàn)在沒(méi)有改變的情況下,加大鑄造廠(chǎng)生產(chǎn)規(guī)模,會(huì)帶來(lái)更多的損失。2. 銷(xiāo)售流程一個(gè)完整的銷(xiāo)售流程應(yīng)包括市場(chǎng)研究、銷(xiāo)售計(jì)劃、市場(chǎng)推廣、渠道建設(shè)、銷(xiāo)售定單處理、客戶(hù)服務(wù)、售后服務(wù)等一系列環(huán)節(jié)。具體表現(xiàn)在以下一些方面:9 / 48銷(xiāo)售公司沒(méi)有負(fù)責(zé)市場(chǎng)推廣的營(yíng)銷(xiāo)職能,也沒(méi)有具體部門(mén)負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)工作。銷(xiāo)售體系上存在不統(tǒng)一的六條銷(xiāo)售線(xiàn)(銷(xiāo)售公司、小霸王專(zhuān)營(yíng)部、輕型車(chē)廠(chǎng)市場(chǎng)服務(wù)部、輕型車(chē)廠(chǎng)底盤(pán)部、柴油發(fā)動(dòng)機(jī)廠(chǎng)、鑄造廠(chǎng)) ,資源、渠道不能共享,效率降低。經(jīng)銷(xiāo)鏈上的庫(kù)存(包括公司產(chǎn)成品庫(kù)存和經(jīng)銷(xiāo)商庫(kù)存)并未得到實(shí)時(shí)掌握和很好控制,導(dǎo)致成本加大并存在潛在的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。售后服務(wù)體系不統(tǒng)一,資源不能共享。售后維護(hù)和服務(wù)費(fèi)用并未計(jì)入到整個(gè)銷(xiāo)售成本或費(fèi)用中。銷(xiāo)售部門(mén)在一定程度上應(yīng)用了計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng),但基本上屬于本地化應(yīng)用(信息孤島) ,如不能和服務(wù)管理系統(tǒng)、庫(kù)存管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、物流儲(chǔ)運(yùn)等系統(tǒng)集成 采購(gòu)和庫(kù)存管理流程國(guó)內(nèi)企業(yè)采購(gòu)模式發(fā)展過(guò)程一般分為四個(gè)階段:計(jì)劃采購(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)采購(gòu)、優(yōu)化采購(gòu)和戰(zhàn)略采購(gòu)。當(dāng)然這一塊也涉及到東風(fēng)汽車(chē)集團(tuán)的體制問(wèn)題。采購(gòu)計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃不能很好配合,經(jīng)常出現(xiàn)短缺件現(xiàn)象。原材料庫(kù)存數(shù)量的有效控制尚有很大空間。隨著我們從過(guò)去“生產(chǎn)導(dǎo)向型”時(shí)代進(jìn)入到“客戶(hù)導(dǎo)向型”時(shí)代,商品短缺時(shí)代以規(guī)?;M織生產(chǎn)以降低生產(chǎn)成本并取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的生產(chǎn)方式已一去不復(fù)返了,取而代之的是根據(jù)客戶(hù)需求組織個(gè)性化生產(chǎn)。物料清單 BOM、工藝路線(xiàn)不統(tǒng)一,缺乏統(tǒng)一管理,對(duì)生產(chǎn)采購(gòu)帶來(lái)較大的難度。適應(yīng)性產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程不暢。可以預(yù)計(jì)隨著銷(xiāo)售量的擴(kuò)大,生產(chǎn)能力緊張的時(shí)候,會(huì)暴露出更多問(wèn)題,從而可能會(huì)對(duì)公司帶來(lái)更多的損失。體現(xiàn)在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上,只要求把已發(fā)生的業(yè)務(wù)核算清楚即可,而對(duì)預(yù)算、控制等要求不高。縱觀(guān)國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀,基本還停留在業(yè)務(wù)核算層次,即財(cái)務(wù)部的員工大部分時(shí)間就是和憑證、賬簿及報(bào)表打交道。這在股份公司也不能例外。11 / 48值得一提的是雖然輕型車(chē)廠(chǎng)、柴發(fā)廠(chǎng)、鑄造廠(chǎng)財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一歸口證券財(cái)務(wù)部管理,但并未在崗位設(shè)置的層次上實(shí)現(xiàn)集中,各廠(chǎng)和銷(xiāo)售公司仍然分別設(shè)置獨(dú)立的財(cái)務(wù)崗位。證券投資管理與財(cái)務(wù)管理混為一體,不能體現(xiàn)各自的管理目標(biāo);成本中心、利潤(rùn)中心、管理中心的劃分不明確;應(yīng)付帳款管理不規(guī)范等。 其他業(yè)務(wù)流程研發(fā)環(huán)節(jié)(包括適應(yīng)性產(chǎn)品開(kāi)發(fā))中國(guó)汽車(chē)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)并不僅僅是停留在價(jià)格(成本)方面的競(jìng)爭(zhēng), “持續(xù)創(chuàng)新”可能是企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)另外一個(gè)重要的手段。就目前掌握的資料來(lái)看,公司在這方面存在比較大的問(wèn)題。完整的指標(biāo)體系,不僅包括財(cái)務(wù)指標(biāo),還要包括非財(cái)務(wù)指標(biāo),不光包括靜態(tài)指標(biāo),還要能反映出公司未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)、利于控制潛在風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)態(tài)指標(biāo)。相對(duì)的成本劣勢(shì)公司在與國(guó)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較時(shí),成本居于一定的劣勢(shì)。公司存在經(jīng)濟(jì)規(guī)模(固定投資較大)問(wèn)題,但并不僅僅只是這些。這里的存貨尚未包括公司經(jīng)銷(xiāo)商成品庫(kù)存??梢韵胂螅@里存在的巨大改進(jìn)空間和改進(jìn)機(jī)會(huì)。這是從面向職能管理過(guò)渡到面向流程管理。同時(shí)必須考慮到計(jì)算機(jī)信息技術(shù)尤其是 Inter 技術(shù)的充分應(yīng)用,必須意識(shí)到信息技術(shù)對(duì)業(yè)務(wù)流程和管理模式所可能帶來(lái)的變化。要進(jìn)一步提高股份公司尤其是輕型車(chē)業(yè)務(wù)線(xiàn)的盈利能力,就要進(jìn)行價(jià)值鏈分析,強(qiáng)化價(jià)值鏈管理(VCM) ,并可在此基礎(chǔ)上利用信息系統(tǒng)建立公司績(jī)效監(jiān)控體系,以顯著提升公司管理水平。BPR 強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值,盡可能減少無(wú)效的或不增值的活動(dòng)。在新的扁平化組織中,管理權(quán)力下放,將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方,這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團(tuán)隊(duì)合作精神,同時(shí)構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機(jī)制的有機(jī)組織;BPR 要求在建立新型“扁平化 ”組織運(yùn)行模式時(shí),需要重視現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用,以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。一般來(lái)說(shuō)企業(yè)高層管理者都是企業(yè)得以發(fā)展的源動(dòng)力,借助 IT 技術(shù)特別是最新發(fā)展的崗位M流程經(jīng)理1財(cái) 務(wù) 核 算 與 管 理人 力 資 源 管 理計(jì) 算 機(jī) 信 息 管 理行 政 后 勤 管 理企 業(yè) 戰(zhàn) 略、規(guī)劃與計(jì)劃/產(chǎn)品創(chuàng)新/市場(chǎng)采購(gòu) 倉(cāng)儲(chǔ) 計(jì)劃 調(diào)度 車(chē)間 質(zhì)檢 成品 分銷(xiāo) 配送 服務(wù)管理(效率性/費(fèi)用控制)決策(方向性/資源配置)經(jīng)營(yíng)(增值性/收入增長(zhǎng)/成本控制)15 / 48Inter 技術(shù)可以增強(qiáng)人的管理能力,在信息集中化管理的基礎(chǔ)上,實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一決策。人力是企業(yè)發(fā)展的資源,同樣管理人員也是企業(yè)發(fā)展的資源,對(duì)集團(tuán)內(nèi)部管理人員進(jìn)行人力資源的整合與重新配置,通過(guò)“管理分工”提供集團(tuán)內(nèi)部“專(zhuān)業(yè)化”服務(wù),便可以達(dá)到“管理類(lèi)人力資源”的有效配置,達(dá)成整合分業(yè)管理(如下圖):還可進(jìn)一步將經(jīng)營(yíng)人員及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在一個(gè)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行整合,將集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的人員在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化分工,不僅為某單一企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng),如產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)、物料采購(gòu)等活動(dòng),而是為集團(tuán)所有企業(yè)從事“內(nèi)部社會(huì)化”經(jīng)營(yíng)活動(dòng),從而提高專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)分工的效益,進(jìn)一步達(dá)成整合集中管理(如下圖):我們知道企業(yè)通過(guò)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值,從而為企業(yè)帶來(lái)差額利潤(rùn)。 東風(fēng)股份管理改造總體思路為了解決“科層制”管理存在的問(wèn)題,建立快速靈活反應(yīng)的企業(yè)組織,東風(fēng)股份有必要實(shí)施管理模式重組。經(jīng)營(yíng)層一定要體現(xiàn)“流水線(xiàn)”的效率;業(yè)務(wù)管理與業(yè)務(wù)處理融為一體(流程) ;管理層:如財(cái)務(wù)、人力資源、信息、行業(yè)等要貫穿“流水線(xiàn)”全程;決策層:戰(zhàn)略發(fā)展、投資、計(jì)劃、監(jiān)控等主要以活動(dòng)為主體;從股份公司整體出發(fā)重新配置企業(yè)資源,實(shí)現(xiàn)完全“專(zhuān)業(yè)化”的服務(wù)與管理,以取得“專(zhuān)業(yè)化”分工的效率與效益;從“流程”出發(fā)設(shè)置面向單一流程管理的子組織機(jī)構(gòu), “流程”與“流程”之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)結(jié)觸;明晰股份公司核算的三個(gè)層次:成本中心、利潤(rùn)中心和管理中心;明晰股份公司控制的三個(gè)層次:事先計(jì)劃、事中監(jiān)控和事后分析;在價(jià)值鏈分析基礎(chǔ)上,設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效監(jiān)控體系,實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈管理。在優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程同時(shí),明確崗位職責(zé)和部門(mén)設(shè)置、建立相應(yīng)的績(jī)效考核指標(biāo)和測(cè)評(píng)監(jiān)控體系,制定《東風(fēng)汽車(chē)股份公司管理白皮書(shū)》 。業(yè)務(wù)流程重組可以劃分為如下幾個(gè)階段:. 重組準(zhǔn)備業(yè)務(wù)流程重組是公司的一次管理變革,要取得重組成功,需要股份公司高層領(lǐng)導(dǎo)一貫承諾與支持,管理層的積極參與和配合。制訂完整的項(xiàng)目詳細(xì)實(shí)施計(jì)劃,本建設(shè)方案中列出的實(shí)施進(jìn)度僅做參考。. 業(yè)務(wù)流程 識(shí)別現(xiàn)有流程
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