【正文】 ....................................................................................................343 / 487．項(xiàng)目目標(biāo)、工作內(nèi)容與時(shí)間計(jì)劃 ...............................................................................................37 項(xiàng)目總體目標(biāo) ...............................................................................................................................37 管理模式設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)流程重組 ...................................................................................................38 ERP 系統(tǒng)的實(shí)施 ...........................................................................................................................39 電子商務(wù)系統(tǒng)實(shí)施 .......................................................................................................................448．投資預(yù)算與效益分析 ...................................................................................................................45 網(wǎng)絡(luò)建設(shè)預(yù)算 ............................................................................................................................45 軟件購置預(yù)算 ............................................................................................................................45 及 ERP 實(shí)施費(fèi)用預(yù)算 .......................................................................................................46 效益分析 ..................................................................................................................................46文檔說明本文檔是在對(duì)東風(fēng)汽車股份有限公司（以下簡稱“東風(fēng)股份” ）的現(xiàn)狀的調(diào)研基礎(chǔ)上，通過對(duì)東風(fēng)股份財(cái)務(wù)、采購、庫存、銷售和生產(chǎn)制造部分等方面存在問題的歸集和分析，并結(jié)合東風(fēng)股份的發(fā)展戰(zhàn)略，提出的針對(duì)東風(fēng)股份 ERP 系統(tǒng)的建設(shè)方案。做為東風(fēng)公司 ERP 系統(tǒng)實(shí)施的一個(gè)試點(diǎn)，本項(xiàng)目的財(cái)務(wù)部分包括在集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)實(shí)施的框架之內(nèi)，本項(xiàng)目的營銷管理部分包括在東風(fēng)公司營銷管理系統(tǒng)實(shí)施的框架之內(nèi)。5 / 481. 項(xiàng)目背景 東風(fēng)汽車股份有限公司，是由東風(fēng)汽車公司獨(dú)家發(fā)起，采用公開募集方式于 1999 年 7 月 15 日創(chuàng)立的股份有限公司。公司主要從事 13 噸東風(fēng)系列輕型車、東風(fēng)康明斯系列柴油發(fā)動(dòng)機(jī)的開發(fā)、設(shè)計(jì)、制造和銷售業(yè)務(wù)。作為東風(fēng)汽車集團(tuán)四大塊之一，東風(fēng)汽車股份有限公司（以下簡稱東風(fēng)股份）制訂了明確的戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略目標(biāo)，雖然在1999 年 7 月才成功上市，但在 1999 年已經(jīng)取得了銷售額 30 多億人民幣、利潤 3 億多的好成績，用集團(tuán) 7%的資產(chǎn)和人員，創(chuàng)造了集團(tuán) 30%的銷售額。股份公司的產(chǎn)品在品牌、技術(shù)知名度、產(chǎn)品的綜合性能方面與國內(nèi)競(jìng)爭對(duì)手有相對(duì)的優(yōu)勢(shì)。7 / 482．東風(fēng)股份現(xiàn)狀分析通過對(duì)東風(fēng)股份調(diào)研所獲信息的整理和分析，使我們對(duì)東風(fēng)股份的現(xiàn)狀、目前存在的問題以及對(duì)系統(tǒng)未來的應(yīng)用需求有了較為清晰的認(rèn)識(shí)和理解。柴油發(fā)動(dòng)機(jī)廠以 %的人員（資產(chǎn)數(shù)據(jù)不詳）創(chuàng)造了公司%的營業(yè)毛利，決定了目前股份公司的核心競(jìng)爭力。鑄造廠毛利率高達(dá)23%，可見在沒有改變的情況下，加大鑄造廠生產(chǎn)規(guī)模，會(huì)帶來更多的損失。2. 銷售流程一個(gè)完整的銷售流程應(yīng)包括市場(chǎng)研究、銷售計(jì)劃、市場(chǎng)推廣、渠道建設(shè)、銷售定單處理、客戶服務(wù)、售后服務(wù)等一系列環(huán)節(jié)。具體表現(xiàn)在以下一些方面：9 / 48銷售公司沒有負(fù)責(zé)市場(chǎng)推廣的營銷職能，也沒有具體部門負(fù)責(zé)營銷工作。銷售體系上存在不統(tǒng)一的六條銷售線（銷售公司、小霸王專營部、輕型車廠市場(chǎng)服務(wù)部、輕型車廠底盤部、柴油發(fā)動(dòng)機(jī)廠、鑄造廠） ，資源、渠道不能共享，效率降低。經(jīng)銷鏈上的庫存（包括公司產(chǎn)成品庫存和經(jīng)銷商庫存）并未得到實(shí)時(shí)掌握和很好控制，導(dǎo)致成本加大并存在潛在的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。售后服務(wù)體系不統(tǒng)一，資源不能共享。售后維護(hù)和服務(wù)費(fèi)用并未計(jì)入到整個(gè)銷售成本或費(fèi)用中。銷售部門在一定程度上應(yīng)用了計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)，但基本上屬于本地化應(yīng)用（信息孤島） ，如不能和服務(wù)管理系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、物流儲(chǔ)運(yùn)等系統(tǒng)集成 采購和庫存管理流程國內(nèi)企業(yè)采購模式發(fā)展過程一般分為四個(gè)階段：計(jì)劃采購、競(jìng)爭采購、優(yōu)化采購和戰(zhàn)略采購。當(dāng)然這一塊也涉及到東風(fēng)汽車集團(tuán)的體制問題。采購計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃不能很好配合，經(jīng)常出現(xiàn)短缺件現(xiàn)象。原材料庫存數(shù)量的有效控制尚有很大空間。隨著我們從過去“生產(chǎn)導(dǎo)向型”時(shí)代進(jìn)入到“客戶導(dǎo)向型”時(shí)代，商品短缺時(shí)代以規(guī)?；M織生產(chǎn)以降低生產(chǎn)成本并取得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的生產(chǎn)方式已一去不復(fù)返了，取而代之的是根據(jù)客戶需求組織個(gè)性化生產(chǎn)。物料清單 BOM、工藝路線不統(tǒng)一，缺乏統(tǒng)一管理，對(duì)生產(chǎn)采購帶來較大的難度。適應(yīng)性產(chǎn)品開發(fā)流程不暢?？梢灶A(yù)計(jì)隨著銷售量的擴(kuò)大，生產(chǎn)能力緊張的時(shí)候，會(huì)暴露出更多問題，從而可能會(huì)對(duì)公司帶來更多的損失。體現(xiàn)在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上，只要求把已發(fā)生的業(yè)務(wù)核算清楚即可，而對(duì)預(yù)算、控制等要求不高?？v觀國內(nèi)大部分企業(yè)的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，基本還停留在業(yè)務(wù)核算層次，即財(cái)務(wù)部的員工大部分時(shí)間就是和憑證、賬簿及報(bào)表打交道。這在股份公司也不能例外。11 / 48值得一提的是雖然輕型車廠、柴發(fā)廠、鑄造廠財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一歸口證券財(cái)務(wù)部管理，但并未在崗位設(shè)置的層次上實(shí)現(xiàn)集中，各廠和銷售公司仍然分別設(shè)置獨(dú)立的財(cái)務(wù)崗位。證券投資管理與財(cái)務(wù)管理混為一體，不能體現(xiàn)各自的管理目標(biāo)；成本中心、利潤中心、管理中心的劃分不明確；應(yīng)付帳款管理不規(guī)范等。 其他業(yè)務(wù)流程研發(fā)環(huán)節(jié)（包括適應(yīng)性產(chǎn)品開發(fā)）中國汽車行業(yè)的競(jìng)爭并不僅僅是停留在價(jià)格（成本）方面的競(jìng)爭， “持續(xù)創(chuàng)新”可能是企業(yè)取得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)另外一個(gè)重要的手段。就目前掌握的資料來看，公司在這方面存在比較大的問題。完整的指標(biāo)體系，不僅包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要包括非財(cái)務(wù)指標(biāo)，不光包括靜態(tài)指標(biāo)，還要能反映出公司未來發(fā)展趨勢(shì)、利于控制潛在風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)態(tài)指標(biāo)。相對(duì)的成本劣勢(shì)公司在與國內(nèi)主要競(jìng)爭對(duì)手比較時(shí)，成本居于一定的劣勢(shì)。公司存在經(jīng)濟(jì)規(guī)模（固定投資較大）問題，但并不僅僅只是這些。這里的存貨尚未包括公司經(jīng)銷商成品庫存?？梢韵胂?，這里存在的巨大改進(jìn)空間和改進(jìn)機(jī)會(huì)。這是從面向職能管理過渡到面向流程管理。同時(shí)必須考慮到計(jì)算機(jī)信息技術(shù)尤其是 Inter 技術(shù)的充分應(yīng)用，必須意識(shí)到信息技術(shù)對(duì)業(yè)務(wù)流程和管理模式所可能帶來的變化。要進(jìn)一步提高股份公司尤其是輕型車業(yè)務(wù)線的盈利能力，就要進(jìn)行價(jià)值鏈分析，強(qiáng)化價(jià)值鏈管理（VCM） ，并可在此基礎(chǔ)上利用信息系統(tǒng)建立公司績效監(jiān)控體系，以顯著提升公司管理水平。BPR 強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動(dòng)。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團(tuán)隊(duì)合作精神，同時(shí)構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機(jī)制的有機(jī)組織；BPR 要求在建立新型“扁平化 ”組織運(yùn)行模式時(shí)，需要重視現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。一般來說企業(yè)高層管理者都是企業(yè)得以發(fā)展的源動(dòng)力，借助 IT 技術(shù)特別是最新發(fā)展的崗位M流程經(jīng)理1財(cái) 務(wù) 核 算 與 管 理人 力 資 源 管 理計(jì) 算 機(jī) 信 息 管 理行 政 后 勤 管 理企 業(yè) 戰(zhàn) 略、規(guī)劃與計(jì)劃/產(chǎn)品創(chuàng)新/市場(chǎng)采購 倉儲(chǔ) 計(jì)劃 調(diào)度 車間 質(zhì)檢 成品 分銷 配送 服務(wù)管理（效率性/費(fèi)用控制）決策（方向性/資源配置）經(jīng)營（增值性/收入增長/成本控制）15 / 48Inter 技術(shù)可以增強(qiáng)人的管理能力，在信息集中化管理的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一決策。人力是企業(yè)發(fā)展的資源，同樣管理人員也是企業(yè)發(fā)展的資源，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部管理人員進(jìn)行人力資源的整合與重新配置，通過“管理分工”提供集團(tuán)內(nèi)部“專業(yè)化”服務(wù)，便可以達(dá)到“管理類人力資源”的有效配置，達(dá)成整合分業(yè)管理（如下圖）：還可進(jìn)一步將經(jīng)營人員及經(jīng)營活動(dòng)在一個(gè)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行整合，將集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)從事經(jīng)營活動(dòng)的人員在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)從事經(jīng)營活動(dòng)，如產(chǎn)品營銷、物料采購等活動(dòng)，而是為集團(tuán)所有企業(yè)從事“內(nèi)部社會(huì)化”經(jīng)營活動(dòng)，從而提高專業(yè)化經(jīng)營分工的效益，進(jìn)一步達(dá)成整合集中管理（如下圖）：我們知道企業(yè)通過經(jīng)營活動(dòng)過程實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值，從而為企業(yè)帶來差額利潤。 東風(fēng)股份管理改造總體思路為了解決“科層制”管理存在的問題，建立快速靈活反應(yīng)的企業(yè)組織，東風(fēng)股份有必要實(shí)施管理模式重組。經(jīng)營層一定要體現(xiàn)“流水線”的效率；業(yè)務(wù)管理與業(yè)務(wù)處理融為一體（流程） ；管理層：如財(cái)務(wù)、人力資源、信息、行業(yè)等要貫穿“流水線”全程；決策層：戰(zhàn)略發(fā)展、投資、計(jì)劃、監(jiān)控等主要以活動(dòng)為主體；從股份公司整體出發(fā)重新配置企業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)完全“專業(yè)化”的服務(wù)與管理，以取得“專業(yè)化”分工的效率與效益；從“流程”出發(fā)設(shè)置面向單一流程管理的子組織機(jī)構(gòu)， “流程”與“流程”之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)結(jié)觸；明晰股份公司核算的三個(gè)層次：成本中心、利潤中心和管理中心；明晰股份公司控制的三個(gè)層次：事先計(jì)劃、事中監(jiān)控和事后分析；在價(jià)值鏈分析基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)企業(yè)績效監(jiān)控體系，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈管理。在優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程同時(shí)，明確崗位職責(zé)和部門設(shè)置、建立相應(yīng)的績效考核指標(biāo)和測(cè)評(píng)監(jiān)控體系，制定《東風(fēng)汽車股份公司管理白皮書》 。業(yè)務(wù)流程重組可以劃分為如下幾個(gè)階段：. 重組準(zhǔn)備業(yè)務(wù)流程重組是公司的一次管理變革，要取得重組成功，需要股份公司高層領(lǐng)導(dǎo)一貫承諾與支持，管理層的積極參與和配合。制訂完整的項(xiàng)目詳細(xì)實(shí)施計(jì)劃，本建設(shè)方案中列出的實(shí)施進(jìn)度僅做參考。. 業(yè)務(wù)流程 識(shí)別現(xiàn)有流程