【正文】 強調(diào)產(chǎn)量的系統(tǒng)必須得到改變，并將質(zhì)量放在第一位。這種觀念的轉(zhuǎn)變是進(jìn)行質(zhì)量改革的第一步。所謂質(zhì)量一致，是指按承諾交付工作，不能打折扣，不能有次品和不足。通常，在學(xué)習(xí)和工作改進(jìn)過程中需要經(jīng)歷如下三個階段：客戶正在等待產(chǎn)品，不可能花費太多的時間和精力，于是只能固定一種不錯的配方和各種標(biāo)準(zhǔn)條件并開始正式生產(chǎn)。正常情況下，奶酥的高度會呈鈴鐺形曲線，以理論值10ｃｍ為中心均勻變化，會有5%的產(chǎn)品檢測不合格，如圖6（ａ）所示。檢測成本和次品就是這些缺陷的代價。為了提高產(chǎn)品質(zhì)量的一致性并保持餐館形象，必須對質(zhì)量預(yù)防和工序改進(jìn)進(jìn)行投資。圖7 影響質(zhì)量的因素分析如果控制了所有參數(shù)，產(chǎn)品在可控制標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)的合格率就會達(dá)到100%，如圖6（ｂ）所示，即所有奶酥的高度都在可接受的范圍內(nèi)。把這些連續(xù)的抽樣結(jié)果繪成控制圖，如圖8所示：如果產(chǎn)品的質(zhì)量都保持在規(guī)定界限內(nèi)，我們就可以確定生產(chǎn)運轉(zhuǎn)正常；如果結(jié)果和規(guī)定值不符，我們就必須停止生產(chǎn)，找出導(dǎo)致差異的原因。3．意外控制和自動化準(zhǔn)備為了進(jìn)一步減少差異和意外，加深對工序的了解是很有必要的，這一步包括控制內(nèi)部障礙（如磨損）和外部障礙（如溫度、環(huán)境和原材料等）。例如，當(dāng)發(fā)現(xiàn)爐溫不均勻?qū)е聽t壁四周的蛋奶酥不合格時，可以添加特殊原料，使烤制過程受溫度的影響減小。隨著控制逐步融入到工序之中，劣質(zhì)成本會進(jìn)一步降低。例如，開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)，所需經(jīng)過的常規(guī)階段包括概念定義、設(shè)計、制造樣本、試生產(chǎn)以及最終批量生產(chǎn)等。如果運用預(yù)防原則，質(zhì)量管理必須從一開始就貫徹到計劃進(jìn)行的每一步，這就意味著不同部門之間必須建立聯(lián)系和合作，盡早發(fā)現(xiàn)問題，避免拖延或向下推卸責(zé)任。圖9 及早預(yù)防以降低成本質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)需要注意的是，控制嚴(yán)格的、系統(tǒng)化的方法并不會抹殺智慧和創(chuàng)意，真正影響項目的是不確定性和冒險，因此，一定要事先預(yù)計并控制風(fēng)險。隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和社會生產(chǎn)力的發(fā)展，產(chǎn)品品種越來越多，很多產(chǎn)品結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，人們越來越希望得到安全可靠的產(chǎn)品，企業(yè)也越來越主動地開展質(zhì)量保證活動。為了有效地開展國際貿(mào)易，一些國際組織開始研究質(zhì)量管理國際化的問題，以使不同國家的企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量方面具有共同的語言和統(tǒng)一的規(guī)范。質(zhì)量保證體系的部署要依靠質(zhì)量政策、儀器設(shè)備和競爭能力等方面的支持，通常由質(zhì)量保證部門來監(jiān)測和管理。1．制定質(zhì)量管理體系和文件質(zhì)量保證部門負(fù)責(zé)制定質(zhì)量管理體系和文件，它為公司提出相應(yīng)質(zhì)量管理法規(guī)，即質(zhì)量保證部門能夠起到立法的作用，它保存著“法典”，且擁有科學(xué)、嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)知識，其所有質(zhì)量手冊和其他操作實踐規(guī)程，都必須證明已達(dá)到所需質(zhì)量水平。2．進(jìn)行質(zhì)量檢查、審核并提出改進(jìn)方法質(zhì)量保證部門是進(jìn)行質(zhì)量檢查、審核并提出改進(jìn)方法和培訓(xùn)的部門。質(zhì)量保證部門的作用如同經(jīng)營管理控制，但它不是處理事務(wù)偏差，而是監(jiān)督事物偏差和缺陷，然后從中提取具體、重要的信息指標(biāo)，報告給管理者。質(zhì)量保證體系如何發(fā)揮作用ISO9000質(zhì)量保證體系對開發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)循環(huán)中的每個步驟、每個活動都予以預(yù)防和控制，它最終的目的是形成沒有缺憾的體系，使公司持續(xù)向前發(fā)展。圖10 質(zhì)量保證體系發(fā)揮作用的過程在生產(chǎn)階段，每道工序都必須在控制之下。此外，質(zhì)量在生產(chǎn)運輸中，即產(chǎn)品包裝、存放、交貨和最終使用中都可能發(fā)生問題。2．質(zhì)量檢測和改正質(zhì)量保證最為傳統(tǒng)的一個方面是進(jìn)行質(zhì)量的檢測和改正。此外，設(shè)備、儀器也要經(jīng)過測量、檢驗和測試。很顯然，質(zhì)量系統(tǒng)的職能是交叉的，因此也必須按交叉職能的系統(tǒng)程序去進(jìn)行，例如鑒別及追溯、修改或控制等。市場導(dǎo)向的動態(tài)質(zhì)量但是，保證質(zhì)量并不只是要求與規(guī)格和技術(shù)指標(biāo)達(dá)成一致或合乎規(guī)范，僅僅依靠質(zhì)量保證并不能使客戶多下訂單。優(yōu)秀質(zhì)量的產(chǎn)品不僅是高性能、一致和可靠的。質(zhì)量不是絕對的，是客戶感覺到、看重而付錢想得到的，質(zhì)量應(yīng)該充分考慮并迎合客戶的需求。如果某一特性沒有用處，且不增加產(chǎn)品價值，則去掉該特性后能降低成本。圖11 客戶所覺察到的質(zhì)量某企業(yè)中出現(xiàn)了以下兩種產(chǎn)品：（1）一個定位極差卻品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品，（2）一個良好定位但質(zhì)量極差的產(chǎn)品。你認(rèn)為上述兩種產(chǎn)品哪一種是比較理想的？為什么？請簡單敘述你的觀點。一個公司的產(chǎn)品在性能、用法和價格等方面與競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生差異優(yōu)勢，該公司的產(chǎn)品才能具有競爭性。從這種意義上說，質(zhì)量也包括能使客戶傾向于選擇產(chǎn)品的“優(yōu)勢”，正是這些“優(yōu)勢”使得公司和其他競爭者不同，而“特殊”正是競爭的利器。這種優(yōu)勢可以通過對細(xì)微特性的關(guān)注來獲得，尤其是對于成熟穩(wěn)定的產(chǎn)品或服務(wù)，如圖12所示。圖13 隨著動態(tài)的競爭調(diào)整優(yōu)勢質(zhì)量應(yīng)符合客戶的需求質(zhì)量保證最重要的是要做到規(guī)范一致，質(zhì)量保證是降低成本、減少投訴的必要條件。由此可見，質(zhì)量的定義不應(yīng)該局限于減少或防范次品。質(zhì)量不僅能在使用過程中證明自己，甚至還可以給人們帶來心理和美學(xué)上的滿足。圖11清楚地表明了恰當(dāng)?shù)挠峡蛻艉托畔⒌闹匾裕簣A外的方形區(qū)域是客戶沒有覺察到的性能和特征。因此，功能和價值分析在設(shè)計和定位供貨的方形時非常重要?！咀詸z】請根據(jù)要求回答相應(yīng)的問題。其中，生產(chǎn)部門的人看中了第一種產(chǎn)品，同時責(zé)怪市場部的低劣定位；市場部門的人則看中了第二種產(chǎn)品，同時責(zé)怪生產(chǎn)部門的質(zhì)量問題。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案1競爭與動態(tài)質(zhì)量在激烈的市場競爭中，公司必須小心翼翼地迎合客戶的需求。為此，公司必須努力去尋找那些邊緣的、能夠改變用戶想法的特性。為了贏得戰(zhàn)爭，我們不僅需要確保并穩(wěn)固前線，還需要集中優(yōu)勢，只有尖刀才能突破敵人的防線。圖12 集中優(yōu)勢贏得客戶不幸地是，雖然競爭優(yōu)勢能夠使公司獲得較大的市場份額，但以后的競爭絲毫不會減緩，這種動態(tài)的競爭和其他環(huán)境因素會改變公司最初的目標(biāo)，使其必須做出相應(yīng)調(diào)整，為客戶提供更好的產(chǎn)品或服務(wù)，獲得新的優(yōu)勢以贏得客戶的滿意，如圖13所示。第二次變革：市場驅(qū)動的質(zhì)量部署這就是我們進(jìn)行的第二次變革：市場驅(qū)動的質(zhì)量部署?？v向部署在縱向部署下，全面質(zhì)量管理是高層管理者和管理委員會的責(zé)任，其改進(jìn)的第一步是針對目前的情況進(jìn)行診斷，標(biāo)出有價值、有戰(zhàn)略意義的工作區(qū)。在動態(tài)的復(fù)雜環(huán)境中，循序漸進(jìn)的方式是可取的。一旦重大問題得到解決，其余小問題就可以委托給操作員工處理。交叉部署這種跨部門的整合需要合作的氛圍和對話，為此，我們應(yīng)該清除障礙，重建內(nèi)部客戶與供應(yīng)商之間的對話。全面質(zhì)量是系統(tǒng)的、跨組織的合作，要求強大有效的管理或重組，使各部門走出自閉狀態(tài)，回到客戶與供應(yīng)商的對話中來。通過更好地理解客戶的問題，內(nèi)部的供應(yīng)者將學(xué)會如何控制并改進(jìn)自己的工序?？蛻糁苯拥姆答佭€有助于工序的改進(jìn)。因此，質(zhì)量改進(jìn)也應(yīng)該在生產(chǎn)和操作部門以外的其他部門進(jìn)行部署，即在垂直部署和職能交叉整合之后，還需要橫向部署，以改變過去連續(xù)的維持和控制過程，如圖14?？刂瀑|(zhì)量的努力應(yīng)凌駕于日常維護(hù)和革新之上，進(jìn)步的取得是連續(xù)革新和漸進(jìn)措施的結(jié)果。圖15 連續(xù)的革新以獲得顧客滿意而當(dāng)時的日本的工業(yè)產(chǎn)品與西方相同的加工技術(shù)生產(chǎn)出的商品相比質(zhì)量低下，惟一優(yōu)勢是有著令其受益的大量質(zhì)優(yōu)價廉的勞動力。1950年，應(yīng)日本科技同盟的邀請，戴明博士在日本召開了一系列的研討會，內(nèi)容包括什么是滿意工序控制和組織中的個人對各自工序改進(jìn)的責(zé)任。1951年，日本為獎勵在質(zhì)量改進(jìn)上成就巨大的公司，特別設(shè)立了戴明獎，戴明成為日本的傳奇人物，1950年通常也被視為日本質(zhì)量運動開始的一年。這種工具控制方法從一開始就采用了客戶主導(dǎo)的方法，而客戶不喜歡風(fēng)險，即使以統(tǒng)計為名義。1954年，同樣應(yīng)日本科技同盟的邀請，朱蘭博士參觀了日本。這使得公司的質(zhì)控目標(biāo)從原來的最高管理層或質(zhì)量管理部門變成把各部門的經(jīng)理都融入到質(zhì)量的提高活動中來，以訓(xùn)練他們的質(zhì)量管理意識和質(zhì)控方法。1960年11月，質(zhì)量月揭開帷幕。1962年4月，日本科技同盟出版了“工長質(zhì)量控制”的評論文集，由Ｋａｏｒｕ Ｉｓｈｉｋａｗａ博士主編。所有這些都使得公司將所有的質(zhì)量要素整合一直細(xì)分到了最基層。更為可喜的是，質(zhì)量使得某些公司幾年內(nèi)成為龍頭企業(yè)。1975年是日本真正的轉(zhuǎn)折點，那一年，日本出口策略的效果得以顯現(xiàn)，開始沖擊毫不知情的西方公司?！颈局v小結(jié)】質(zhì)量管理是隨著社會化規(guī)模生產(chǎn)的進(jìn)程和生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的需求而產(chǎn)生和發(fā)展的，質(zhì)量既可以給人們帶來利益和幸福，也同樣會給社會帶來危害甚至災(zāi)難。質(zhì)量管理的兩次變革告訴我們，質(zhì)量是企業(yè)的生命，質(zhì)量并不意味著昂貴。隨著市場的激勵競爭，動態(tài)質(zhì)量控制在企業(yè)中處于戰(zhàn)略地位，企業(yè)應(yīng)對質(zhì)量控制進(jìn)行全方位的部署。所有人都共享質(zhì)量價值但是，嚴(yán)格的規(guī)定和程序不應(yīng)該妨礙經(jīng)理或雇員們進(jìn)行革新。而在每一次改進(jìn)后，一定要保持成果。其中，圓形界定了客戶需求所具有的性質(zhì)。1．第一次變革第一層努力或變革發(fā)生在公司方形的世界，其最終目的是為了達(dá)到并保持各種必要條件的一致。圖1 方形世界內(nèi)的努力要想在開放的環(huán)境和激烈的競爭中生存，企業(yè)必須不停地進(jìn)行革新，實施受市場驅(qū)動的動態(tài)質(zhì)量管理。為此，他們必須