【正文】 投資、運營公司定位難以確定，二是運營方式與監(jiān)管模式尚未成熟、定型，還需要長期探索。在改組或組建國有資本投資、運營公司的過程中，省級國資委提出要防止出現(xiàn)以下傾向：33家省級國資委提到，要防止行政化，疊床架屋，增加管理鏈條，防止簡單翻牌；20家提到防止資本投資、運營公司被虛化；11 家提到防止影響企業(yè)活力。2015年8月，被視為本輪國企改革“頂層設計”的《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導意見》22號文進一步提出國有資本投資公司和運營公司的運營模式：發(fā)揮國有資本投資公司和運營公司的作用，通過開展投資融資、產(chǎn)業(yè)培育、資本整合，推動產(chǎn)業(yè)集聚和轉(zhuǎn)型升級，優(yōu)化國有資本布局結(jié)構(gòu)：通過股權(quán)運作、價值管理、有序進退，促進國有資本合理流動，實現(xiàn)保值增值?！吨笇б庖姟分赋?，以管資本為主改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制，改組組建國有資本投資、運營公司?！吨泄仓醒搿鴦赵宏P(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導意見》還規(guī)定，到2020年，在國有企業(yè)改革首要領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)取得決定性成果。國務院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所副所長、研究員張永偉此前表示，“兩類公司”承擔著實現(xiàn)以管資本為主改革國資管理體制、減少政府對企業(yè)過多行政干預、讓國有資本更具流動性等多重改革任務，其設立和運行備受關(guān)注。2015年10月，22號文的配套文件《關(guān)于改革和完善國有資產(chǎn)管理體制的若干意見》進一步明確了改組/組建國有資本投資公司和運營公司的具體路徑：國有資本運營公司：通過劃撥現(xiàn)有商業(yè)類國有企業(yè)的國有股權(quán)，以及國有資本經(jīng)營預算注資組建，以提升國有資本運營效率、提高國有資本回報為主要目標，通過股權(quán)運作、價值管理、有序進退等方式，促進國有資本合理流動，實現(xiàn)保值增值；國有資本投資公司：通過選擇具備一定條件的國有獨資企業(yè)集團改組設立，以服務國家戰(zhàn)略、提升產(chǎn)業(yè)競爭力為主要目標，在關(guān)系國家安全、國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域，通過開展投資融資、產(chǎn)業(yè)培育和資本整合等，推動產(chǎn)業(yè)集聚和轉(zhuǎn)型升級，優(yōu)化國有資本布局結(jié)構(gòu)。國有資本投資、運營公司作為國有資本市場化運作的專業(yè)平臺，在2017年改組組建的步伐勢必加快推進。在未來的改組組建操作中，國資委與國有資本投資、運營公司各應注意以下幾個方面。將母公司制改革、組織架構(gòu)調(diào)整、以三至四級為目標壓縮管理層級等改革，作為國有資本投資、運營公司試點的捆綁內(nèi)容。 二、各級國資委要改進國有資產(chǎn)監(jiān)管方式和手段。 三、各級國資委要進一步從“授權(quán)范圍”、“授權(quán)方式”、“考核重點”、“管理手段”、“企業(yè)定位”和“人事選任”方面明確國有資本投資、運營公司兩類公司的監(jiān)管方式及其與其他所監(jiān)管企業(yè)的不同之處。以財務性持股為主，建立財務管控模式，重點關(guān)注國有資本流動和增值狀況；或以對戰(zhàn)略性核心業(yè)務控股為主，建立以戰(zhàn)略目標和財務效益為主的管控模式，重點關(guān)注所出資企業(yè)執(zhí)行公司戰(zhàn)略和資本回報狀況。 中國企業(yè)研究員首席研究員李錦表示，國有投資運營公司未來將會在分類的基礎上，選取一批具備條件的央企試點進行改組，在此基礎上形成國有投資運營公司，國資委等政府部門的一些權(quán)力將會隨之下放。” 和以往國資委直接管理資產(chǎn)略有不同的是，國有資本投資運營公司與所出資企業(yè)更加強調(diào)以資本為紐帶的投資與被投資的關(guān)系，更加突出市場化的改革措施和管理手段。事實上，在目前地方國企改革試點當中的兼并重組也正是通過此路徑進行。就目前而言，在國際上比較成功的是新加坡的淡馬錫控股，在國內(nèi)的央企和某些的地方國企也有一些較為成功的案例，這對我們組建國有資本運營公司的模式選擇有重大借鑒意義。公司成立近40年來，年均凈資產(chǎn)收益率超過18%，遠遠超過同期私有企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。 1974年，新加坡政府決定由財政部負責組建一家專門經(jīng)營和管理原國家投入到各類政聯(lián)企業(yè)資本的國家資產(chǎn)經(jīng)營和管理公司。政府賦予它的宗旨是：“通過有效的監(jiān)督和商業(yè)性戰(zhàn)略投資來培育世界級公司，從而為新加坡的經(jīng)濟發(fā)展做出貢獻。此時剛剛成立的淡馬錫并沒有形成公司治理框架下的“淡馬錫模式”。 1985年之后，隨著新加坡制造業(yè)產(chǎn)業(yè)升級和大型工業(yè)項目的完成，淡馬錫控股通過“私有化”和“私營化”兩個過程，把其占據(jù)的一些領(lǐng)域退讓給了私人資本和外國資本來經(jīng)營，促進私營企業(yè)發(fā)展。目前，淡馬錫控股在本地的資本只占其總資本的30%，70%投資在海外，尤其是中國、印度等新興市場。在對淡馬錫的管理上，新加坡政府尊重對淡馬錫的市場化定位，對淡馬錫嚴格實行股東所有權(quán)與企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)分開，新加坡政府財政部不直接參與淡馬錫的日常經(jīng)營活動，公司被授予的經(jīng)營自主權(quán)相當大。在市場上，淡馬錫公司完全以商業(yè)化運作的獨立法人面目出現(xiàn)，政府不強制要求淡馬錫履行政府責任和社會責任，或?qū)⒉挥虿灰杂麨槟康牡捻椖亢凸窘挥傻R錫經(jīng)營與管理。作為淡聯(lián)企業(yè)的股東，淡馬錫同樣遵循所有權(quán)與經(jīng)營極相分離的原則，將淡聯(lián)企業(yè)看作是其投資組合的一個有機組成部分。淡聯(lián)企業(yè)的投資、商業(yè)和運營決策以及管理人員任免都由他們各自的管理團隊來制定，并由各自的董事局來決策。公司董事局由9名董事組成，除2名執(zhí)行董事（含總裁）外，其余都是非執(zhí)行董事，而且由獨立私營企業(yè)的商界領(lǐng)袖擔任大部分非執(zhí)行董事。淡馬錫董事局作為公司最高決策機構(gòu)，主要負責公司重大決策、評估總裁表現(xiàn)、制定董事和總裁繼承計劃、聘任并考核和監(jiān)督高級管理層等長期發(fā)展策略與規(guī)劃。需要強調(diào)的是，淡馬錫董事局強調(diào)要有健康的增長，在考核營業(yè)額和收益等經(jīng)營指標的同時，還要進行體制、管理系統(tǒng)以及審計等方面的考核?？偛孟螺犕段瘯⒏吖芪瘑T會、戰(zhàn)略及風險委員會等三個管理層委員會，并直接管理著投資組、國際組和功能組三個業(yè)務功能組別。管理層各委員會的人員組成和各功能組別負責人的任免均由總裁負責，無須董事局批準。淡聯(lián)企業(yè)董事局規(guī)模一般視企業(yè)大小及類型從7人至15人，控股企業(yè)董事由股東大會選舉產(chǎn)生，獨資企業(yè)董事由淡馬錫直接委任，同一名董事最多擔任不超過6家獨資或控股企業(yè)的非執(zhí)行董事。（3）淡馬錫的投資組合治理淡馬錫的投資組合有三個部分：一是新加坡政府授權(quán)淡馬錫管理的淡聯(lián)企業(yè)；二是淡馬錫在世界各地的直接投資；三是對優(yōu)秀基金的投資，即淡馬錫的私募基金業(yè)務。一般要經(jīng)過捕捉投資機會——科學分析論證——嚴謹盡職調(diào)查——投委會決策——付諸實施執(zhí)行——項目跟蹤評價——獲取利潤退出等步驟。按照投資類別，投資組下屬的十幾個投資小組圍繞轉(zhuǎn)型中的經(jīng)濟市場（中國、印度、越南和其他新興經(jīng)濟體，以及金融服務業(yè)和基礎設施建設）、蓬勃發(fā)展的中產(chǎn)階級（電信、消費與生活方式以及房地產(chǎn)）、強化的比較優(yōu)勢（能源與資源、生物科技），以及新興的成功企業(yè)四大投資主題，以IPO、定向增發(fā)、重組收購、國企改制、私募基金和新建投資等手段，通過控股、參股或買賣有價證券等多種靈活方式，分行業(yè)研究并捕捉投資機會。在經(jīng)過嚴謹?shù)谋M職調(diào)查及充分論證之后，投資小組將投資項目提交給總裁下轄的投委會進行決策，投委會主席由總裁兼任。投委會決策遵循少數(shù)服從多數(shù)的原則，項目較簡單多數(shù)通過后即可付諸實施，但投資超過授權(quán)額度時須經(jīng)董事局批準，投委會主席對可能影響到淡馬錫聲譽的項目也可以—票否決。淡馬錫的私募基金業(yè)務。目前私募基金投資組合30億美元，約占淡馬錫總投資組合的5%。淡馬錫投資的基金期限一般為10年，前5年為投入期，后5年為收獲期，基金投向主要是非上市公司。在基金的風險控制上，對內(nèi)，淡馬錫秉承穩(wěn)健投資原則，適當控制投資速度。私募基金的運作，不僅使淡馬錫獲得豐厚回報，也使其獲得了很多好的直接投資機會。在資本退出方面，淡馬錫設立了專門的部門進行研究，核心考慮因素是項目的價值。淡馬錫以繼續(xù)持有或擇機出售為依據(jù)，將旗下企業(yè)分為A、B、C三類，A類和B類資產(chǎn)繼續(xù)持有，C類資產(chǎn)擇機出售。淡馬錫在這類公司中扮演控股或主導角色，并長期持有。淡馬錫在投資決策時，會做出慎重選擇，投入后一般會繼續(xù)持有。淡馬錫將旗下的企業(yè)看作是不同増長潛力的資產(chǎn)組合，一旦發(fā)現(xiàn)某樣資產(chǎn)的增長潛力有限，其結(jié)果就是經(jīng)投委會批準后果斷的出售。淡馬錫對風險的判斷與控制，不是獨立去考慮的，而是根據(jù)風險與回報的比率關(guān)系來綜合考慮。宏觀方面，淡馬錫注重通過對投資組合進行科學布局來分散風險。按照往年投資統(tǒng)計，在發(fā)達經(jīng)濟體和發(fā)展中地區(qū)的投資比例控制在50：50，上市資產(chǎn)與非上市資產(chǎn)比例為72：28，真正實現(xiàn)了資本投向國際化、業(yè)務分布全球化及資產(chǎn)極限證券化，淡馬錫這種均衡的風險定位，有效降低和對沖了各類風險，為其持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展奠定堅實基礎。就具體投資項目而言，風險控制的主要責任在投資小組，投資小組必須對每個項目的風險進行具體量化，在盡職調(diào)查、后續(xù)跟蹤等多個環(huán)節(jié)組合考慮風險因素，并通過尋找合作伙伴以及市場對沖等方式來降低風險。、國內(nèi)央企國有資本運營模式 2005年，誠通集團成為首批國有資產(chǎn)經(jīng)營公司試點單位之一。在試點的過程中，公司逐步搭建產(chǎn)權(quán)管理、資產(chǎn)運營、人力資源管理三個功能性平臺，形成規(guī)范的制度和流程，并搭建起熟悉企業(yè)改制和人員安置業(yè)務政策和操作的百人專業(yè)隊伍，同時組建專業(yè)人力資源公司，形成第三方專業(yè)化的人員安置模式，為企業(yè)處置國有資產(chǎn)問題搭建起較好的制度框架。 不久前，誠通集團與中國國新、中煤集團、神華集團共同出資組建的中央企業(yè)煤炭資產(chǎn)管理平臺公司即國源煤炭資產(chǎn)管理有限公司已經(jīng)成立運行，將推動中央企業(yè)化解煤炭過剩產(chǎn)能和實現(xiàn)煤炭產(chǎn)業(yè)脫困發(fā)展，推動優(yōu)化整合涉煤中央企業(yè)煤炭資源。中國經(jīng)濟時報記者獲悉，誠通集團已經(jīng)成立了基金管理公司，組建以中國國有企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整基金為核心的基金組合，通過基金引導社會資本參與國企改革；參與產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)、價值鏈高端領(lǐng)域的國有優(yōu)勢企業(yè)實施行業(yè)整合和戰(zhàn)略重組，支持傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級“去產(chǎn)能”及“僵尸企業(yè)”清理退出等方式，實現(xiàn)國有資本整體效益最大化。2016年2月誠通集團被確定為中