【正文】 織在品質(zhì)、成本、交期、效率、安全、衛(wèi)生各方面均有良好表現(xiàn)，無論是對于外部顧客、社會大眾或組織內(nèi)部顧客而言，公司信譽均能獲得大幅提升。效果8 有利「組織發(fā)展」每個組織內(nèi)均可劃分為高階、中階及基層，而一個組織能否順利大幅成長發(fā)展，重點即在于如何將權(quán)力下放，如果基層干部及作業(yè)員的能力無法提升，中、高階主管就無法思考未來發(fā)展問題，所以必須透過5S改善活動，讓基層干部及作業(yè)員亦能擁有管理能力。而5S就是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，依據(jù)5S進行工作的人員朝氣蓬勃，深受顧客信賴，而且無浪費、無傷害、無故障、無不良品，能讓顧客滿意。三、5S是改善的基礎(chǔ)品質(zhì)管理、設(shè)備管理和物料管理，都必須以5S作為改善的基礎(chǔ)目前整個管理活動的趨勢，都在朝[0——缺點]、[0——故障]和[0——庫存]方向進行。如果品質(zhì)不能做到全員參與，就無法確保品質(zhì)，對于設(shè)備來說，也是要透過全員參與，才有辦法讓設(shè)備維持在最佳狀態(tài)。至于物料管理，則是降低成本工具中最重要的一個，前面說過，物料成本是一般組織的生產(chǎn)活動最大成本，而存量的大小也會相對影響管理活動的成本。要有效完成品質(zhì)管理、設(shè)備管理和物料管理，為何必須以5S作為改善基礎(chǔ)呢?以下即分別簡述：品質(zhì)管理以品質(zhì)改善活動來說，唯有透過5S進行環(huán)境品質(zhì)的建構(gòu)，才能有效提升員工對于品質(zhì)意識的養(yǎng)成，而唯有員工已培養(yǎng)充分的品質(zhì)意識，推行全員品質(zhì)改善活動才可行。物料管理要推動物料管理活動，必須先透過5S進行環(huán)境品質(zhì)的建構(gòu)，讓整個環(huán)境效率化，才能針對空間、生產(chǎn)線、人員動線的效率化進行改善。組織最重要的是全員的改善意識是否強烈、改善速度是否夠快一個組織最重要的精神在于全員改善意識，所以組織最重要的不是現(xiàn)況有多好、標(biāo)準化有多強，重要的是員工的改善意識夠不夠強烈、改善的速度夠不夠快。要讓員工擁有強烈的改善意識，5S是一個很基礎(chǔ)的活動，可以應(yīng)用在基層人員身上，一個組織里最多的人就是基層人員，倘若基層人員對于改善活動具有強烈意識，組織就能輕易的帶動整體的腳步，改善速度也自然加快。為何要成立非正式組織，因為一個組織絕對只能有一套系統(tǒng)去做推行命令的工作，否則命令系統(tǒng)會形成多頭馬車，有違組織基本原則。因此，非正式組織成員要有足夠的決心、毅力及推動力，才能夠推動組織改善；而且，各部門一定要推派成員加入這樣一個非正式組織，才能辦法連貫彼此間的關(guān)系，讓非正式組織與正式組織有扣在一起。在建構(gòu)這樣的體制時，有四項主要內(nèi)容：建立高階主管領(lǐng)導(dǎo)的推行委員會組織的高階主管，最好能介入改善委員會中，不管時間多少，至少整個決策核心是放在高階主管身上，以利執(zhí)行與推動。策劃執(zhí)行中心的人員，還可以引導(dǎo)教育訓(xùn)練、技術(shù)指導(dǎo)、工具規(guī)劃者，進行正確的推行動作。例如生產(chǎn)技術(shù)人員或產(chǎn)品研發(fā)人員，就可以擔(dān)任技術(shù)指導(dǎo)小組成員，協(xié)助其他部門解決技術(shù)上的改善問題。建立5S推行團隊由各部門推派核心推動成員加入委員會，形成共識，并將共識帶回部門進行運作。這個步驟很重要，因為此階段必須確立推動5S改善活動之目的為何，要透過何種方式進行，推動時間、工具、步驟關(guān)系、進度均需提出討論，預(yù)算多少也要在此果確定。建議文宣、誓詞及活動當(dāng)目標(biāo)鎖定，計劃亦擬妥后，后續(xù)工作即是如何讓全組織的人都認識這項改善計劃。建立共同語言及教育訓(xùn)練這個步驟和第二步驟，是整個導(dǎo)入順序中最重要的環(huán)節(jié)。教育訓(xùn)練的內(nèi)容，除了必須先讓所有人員對5S有共同認知外，尚須傳達一些共同語言，例如何謂整理、整頓，看板、劃線如何制作，白色、黃色所界定的區(qū)域有何不同。至于要透過何種管道傳遞這些訊息，也沒有一定的限制，無論是組織人員參加的溝通大會或是干部會議均可，重點是組織要建構(gòu)有系統(tǒng)的重疊式互動團隊，只要能站每位員工對于活動目的、內(nèi)容，均有充分的認知與了解，即達到本階段的目的。因此，在執(zhí)行教育訓(xùn)練時，要讓大家相信這個活動是簡單的，是幫助大家工作更輕松、更方便的，如果這樣的觀念無法在本階段深植人心，執(zhí)行5S改善活動所遭遇的阻力就會相當(dāng)大。這個階段比較單純，只要按照前述規(guī)劃，依據(jù)進度計劃正確使用改善工具，將整體活動內(nèi)容落實下去，確實維持執(zhí)行進度、稽核進度即可。進行5S評價及后續(xù)維持第六步驟是檢討期，在本階段中，要檢討目標(biāo)、計劃和執(zhí)行實際過程中有何差距，何處需要修正。5S導(dǎo)入就是透過這樣的步驟持續(xù)進行下去。當(dāng)有一天5S已經(jīng)變成工作生活中的一部分，實際上還是沒有結(jié)束，仍然是持續(xù)著，即使它已因過于生活化而導(dǎo)致員工對5S觀念日趨淡薄，組織還是可以透過舉辦一些活動，例如舉辦5S月、5S日等活動，再度喚醒每位員工潛藏的意識。了解進行各項5S活動時，應(yīng)依附的執(zhí)行原則，并找出進行5S改善的焦點主題。本章重點整理——清理雜亂整頓——定位管理清掃——清除污塵清潔——保持干凈紀律——遵守規(guī)范安全——如何保護人員安全一、整理所謂整理，就是明確分類需要之物及不需要之物，并舍棄后者。藉由目視管理來進行改善活動，例如「定點攝影」或「紅牌作戰(zhàn)」等工具，將物品做分類整理，清理出要與不要的物品，不要的予以丟棄撤除，要的物品則留下來并制作清冊，然后依照清冊進行層別分類及整頓改善活動。「不要的物品」則相反，是指無法充分發(fā)揮應(yīng)有功能，而且數(shù)量與時期均不對的物品，例如不良品或嚴重劣化的機器等。以下，就是作業(yè)現(xiàn)場常駐機構(gòu)見的浪費現(xiàn)象：不需要的庫存，卻花費了大筆的庫存費用；原本不需要的倉庫、架子卻變成急需，占用了寶貴的空間；多余的搬運過程，使得不必要的機板和臺車都變成急需之物；需要原本不必顧用的管理員，來擔(dān)任拆架的工作；無法分辨真正所需之物；因設(shè)計變更、生銹、變質(zhì)等因素，而造成呆料；不良品質(zhì)、故障機械方面的改善措施，因不需要的裝配而功虧一潰散；不需要的設(shè)備影響每日生產(chǎn)；設(shè)備設(shè)計不易變更，而持續(xù)產(chǎn)生問題與浪費。墻壁、揭示板、管理看板連何時貼上都弄不清楚的舊海報、舊標(biāo)語；早已過時，現(xiàn)已無用的業(yè)務(wù)通知或聯(lián)絡(luò)單；已經(jīng)不再使用的管理看板或是生產(chǎn)計劃板；屋外整體情形工廠建物的墻邊，常堆置一些不良品、非需要品；堆置在垃圾處理場以及鍋爐室附近的物品；用途不明的房間內(nèi)堆放的物品；辦公室堆在個人辦公桌抽屜內(nèi)部里層的物品；個人辦公桌左右側(cè)抽屜和中間抽屜中放置的文具；個人辦公桌上隨意亂放的文件，辦公桌下紙箱內(nèi)的文件；置物框、架子文件框上下左右側(cè)堆放的文件、檔案夾、圖面；房間角落、辦公桌旁邊堆放的樣品等；會議室文件框以及白板架下方背面堆放的備品類；辦公室角落上放置的文件框、置物框；常發(fā)現(xiàn)浪費的現(xiàn)象：不需要的庫存品、不用的機器，把原來就窄小的作業(yè)現(xiàn)場弄得擁擠不堪；倘若生產(chǎn)現(xiàn)場中最寶貴的空間均無法充分發(fā)揮功用，更不必談什么空間利用的附加價值了；由于放置一些不必要的物品，使得作業(yè)員要進行更大迂回活動，于是動作上的浪費就產(chǎn)生了；在一堆物品中，光是要取出所需零件、工具就得大費周章，造成找尋的浪費，確實需要的物品疏于管理，容易造成料件遺漏或是忘掉作業(yè)，最終導(dǎo)致缺料；不必要的庫存、不需要的機器設(shè)備，只會造成獎金的堆積，連利息都收不到；閑置不用的庫存容易生銹、劣化，最終導(dǎo)致無法使用；閑置不用的庫存，往往在產(chǎn)品設(shè)計變更時便不能使用，因此，這些庫存有時會成為設(shè)計變更上的一大阻礙；為了管理這些不必要的庫存，還是貼上另一筆花費；過多的半成品，會造成的問題點包括：無法彈性變更、生產(chǎn)流程上的不平衡、不良、機器設(shè)備故障、缺料、延誤交貨期、換線延誤等；不需要的物品還得花時間去盤點；不需要的物品及設(shè)備經(jīng)年累月不動如山，造成設(shè)備布置及流程上進行改善的困難；不需要的資料和書籍，一步一步的侵蝕寶貴的辦公室間；不必要的置物框、置物架，無形中形成一道墻，阻礙組織間的溝通管道；不需要的資料、書籍、名片等過多，需要的東西反而找不到，造成尋找上的浪費；報告書東拉西扯一堆，要找出重點結(jié)論，還需一番周章；不必要的資訊、資料，反而延誤重要決定，招致經(jīng)營上、業(yè)務(wù)上的混亂；過剩的文具用品形成資金的浪費；辦公桌上擺太多不必要的物品，作業(yè)效率明顯下降；不必要的庫存、不需要的資料一旦演變成常態(tài)時，會造成無效作業(yè)的浪費；進行整理這項動作，可細分為以下四個步驟：前置準備要弄清楚整理的對象之前，必須先做一些準備工作，透過定點攝影、取得數(shù)據(jù)或歷史資料等，對現(xiàn)況進行適當(dāng)掌握，以利改善前全員的共識，以及改善后作為應(yīng)證的前后比對。組織成員：組織中有哪些成員，在整理階段時該扮演何種角色，又應(yīng)如何執(zhí)行。呆滯和閑置定義不太一樣，前者是屬于一段期間沒有使用，后者則是不會再使用的物品，至于哪些物品屬于呆滯，哪些物品屬于閑置，則提報交由委員會進行界定；作業(yè)現(xiàn)場：作業(yè)現(xiàn)場雖屬人員作業(yè)的空間，進行整理時以效率化為基本改善方向，凡屬作業(yè)抽需的工具、材料、設(shè)備，以外的物品，都要進行去除動作；冷藏庫：若為食品加工廠冷藏庫整理應(yīng)列為重點改善之一，除了要清出與冷藏?zé)o關(guān)的工具或空欄框，尚須將過期、品質(zhì)不良、腐敗物品去除，因其會影響產(chǎn)品的安全衛(wèi)生，由此可知，冷藏庫的整理原則，除了去除不必要的物品外，還需針對衛(wèi)生狀況進行管理活動；機器設(shè)備：機器設(shè)備的整理有三項動作，第一是清潔；第二是上油防銹，進行品質(zhì)維護；第三是予以適當(dāng)?shù)母采w，做好維持工作。②辦公區(qū)的整理：辦公室：辦公室的整理活動，主要對象有二：第一是文件的盤點，必須將不必要或過期資料清除；第二是檔案框的管理，將框內(nèi)空間做效率化的整理，清除掉多余的物件及檔案框，以擴大辦公空間；事務(wù)機器使用地點：可依員工頻繁使用的事務(wù)機器設(shè)立專區(qū)，如影印區(qū)、傳真區(qū)、電腦室等。會議場所：除會議桌、椅子、白板及其他應(yīng)有設(shè)備之外，其他物品均應(yīng)撤離；③儲藏區(qū)的運用：在整理這個階段，主要是定義各個空間可以旋轉(zhuǎn)的物品有哪些，只要是不屬于清冊上的，都應(yīng)該離開各個空間，如果物品離開各個空間后沒有地方存放，則可集中保管于儲藏區(qū)中，讓現(xiàn)場更有效率；層別法的運用：在整理時把量壓低，不要的物品丟棄，所遺留下來的物品，必須按使用頻度予以適當(dāng)歸類，這就是層別法。偶而使用的物品：基本處理原則是「集中保管」。以上物品的分類可按時間別界定，例如每周都會使用的物品，叫做「經(jīng)常使用的物品」，每三個月使用一次的物品，叫做「偶而使用的物品」，一年以上才使用一、二次的物品，叫做「很少使用的物品」，這樣的層別分類定義的方式只供參考，委員會可根據(jù)自身需求，依照使用頻度重新定義，將管理對象——工具、物料等進行層別，再于整頓階段進行適當(dāng)定位；不要物品的分類處理：根據(jù)物品價值決定要期分類方式，如呆滯品、報廢品、閑置品（材料、設(shè)備），可依其狀況進行分類處理：①可回收物品：呆滯品：良品可藉折扣促銷出清，不良品依照資源垃圾進行處理；閑置設(shè)備：視狀況賣給二手器材商或廢鐵業(yè)者；資源垃圾：如玻璃瓶、鋁罐、紙類等，可賣給回收業(yè)者；②不可回收物品：可燃性物品：燒毀；不可燃性物品：依指定方法掩埋處理；確認所謂確認，就是主事的委員會或執(zhí)行小組，到各職場檢查事先準備之主題是否已完成整理動作。二、整頓所謂整頓，就是將所需之物排列適當(dāng)、標(biāo)示清楚，使其容易取放，讓任何一位操作者都能立刻了解其位置。整頓之目的，是讓物品各安其位，可以快速、正確、安全的取得所要的物品，讓工作更有效率。再看顏色管理，委員會必須先決定要選擇哪些顏色，而這些顏色又代表哪些意義。此外，定位需要盡定位線，從區(qū)域性的定位線，到區(qū)域內(nèi)部的設(shè)備、料架定位線，都必須決定其寬窄標(biāo)準，定位線搭配看板、顏色，又可以產(chǎn)生許多組合，因此在進行前置準備時，除了要定義看板大小和字體大小，定義顏色如何使用，定義定位線的粗細，還要清楚整理出看板、顏色與定位線的組合，如此在執(zhí)行時，才不易出現(xiàn)混亂狀況。前面說過，整理階段的尋找主題，是透過定點攝影、紅牌作戰(zhàn)等工具的使用，加上委員會小組的互動所形成；在整頓階段，也同樣是透過委員會方式進行互動，討論要針對哪些管理對象做定位，再搭配看板、顏色和定位線執(zhí)行。（三）、執(zhí)行執(zhí)行的三個階段：第一階段——系統(tǒng)規(guī)劃（紙上作業(yè)）所謂系統(tǒng)規(guī)劃，就是規(guī)劃與區(qū)域之間的關(guān)系，計算兩點間的距離與行經(jīng)時間，由于必須先在紙上進行規(guī)劃，所以本階段也稱為紙上作業(yè)。這個階段的規(guī)劃重點，放在系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的合理性，譬如物料區(qū)與生產(chǎn)作業(yè)區(qū)之間的動線是否太長，進行規(guī)劃時，應(yīng)從人和材料、設(shè)備的關(guān)系，去計算時間和距離，以取得最佳系統(tǒng)狀態(tài)。由于本階段所做的分區(qū)定位只是暫時性的，還須視使用狀況不斷修正調(diào)整，因此本階段亦可稱為試行。第三階段——正式定位區(qū)域規(guī)劃完成后，執(zhí)行約13個月之間，如果未發(fā)生問題，評估認為該規(guī)劃可行，即可使用油漆或?qū)ｉT的塑膠定位材料，進行正式的定位活動。通道線的劃分方式，可用不同顏色如黃、白、老虎色（黑、黃相同的顏色）等加以區(qū)分。應(yīng)依實際使用狀況，保留適當(dāng)寬度，將通道線拉出來，例如通道有卡車通行，至少需留一米八寬，如果只有小推車通行，則可維持在一料左右，倘若只有人通行，寬度可少于一米。作業(yè)現(xiàn)場的整頓①物料區(qū)（倉庫）進行物料區(qū)規(guī)劃時要注意善用料架，使立體空間能得到充分應(yīng)用，料架的空間應(yīng)依置放物品的大小進行分隔，不要因物件小而料架隔間的高度過高，造成空間的浪費。定位時所使用的料架及紙箱原則有二：一是開口盡量寬；二是深度不能太深，不要超過一個手臂的深度，否則會降低使用效率。此三定原則亦有組織以定容、定量、定位稱之，其中定容為一定的容器，以下即詳述之：定容：物料采用一定外型的容器存放，以便堆放及清點，例如采用正方形的容器，較易堆放及清點。例如包裝單位采用十進位，如20等。例如經(jīng)常使用的工具可放在固定位置，要用時即可迅速、輕松的找到。③周轉(zhuǎn)區(qū)（或進、出貨區(qū)）這些區(qū)域整頓的重點，要以足夠的空間讓搬運臺車活動，能夠讓動線順暢為原則。在細部規(guī)劃時會造成區(qū)域內(nèi)部干涉現(xiàn)象的就是設(shè)備，因此，要讓區(qū)域內(nèi)部能夠運作順暢，就必須防止設(shè)備之間的干涉。⑤工具工具應(yīng)以群組化的方式進行落定動作，所謂群組化，就是把同樣的東西、類似的東西歸類成同一個組群，再以組群的方式去做落定?；旧希鰠^(qū)域性和區(qū)域內(nèi)部的定位活動時，應(yīng)以減