【正文】 論美國(guó)心理學(xué)家戴維他提出在生理需求得到滿(mǎn)足的前提下人們有權(quán)力需求、歸屬需求和成就需求。成就需求不一定是天生存在的，管理者可以通過(guò)教育和培訓(xùn)造就具有高成就需求的人。而歸屬需求與權(quán)力需求和管理的成功密切相關(guān)，最優(yōu)秀的管理者往往是對(duì)權(quán)力需求高而對(duì)歸屬需求低的人。該理論并不試圖挨個(gè)找出具體的激勵(lì)因素，它關(guān)注的是為什么人們選擇特定的行為，以滿(mǎn)足其需求；為了激勵(lì)員工，管理者在激勵(lì)過(guò)程中應(yīng)該如何做。 期望理論美國(guó)心理學(xué)家維克多他認(rèn)為，人之所以能夠從事某項(xiàng)工作并實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，是因?yàn)檫@些工作與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)會(huì)幫助他們達(dá)到自己的目標(biāo)，并滿(mǎn)足自己某些方面的需求。當(dāng)人們預(yù)計(jì)通過(guò)個(gè)人努力能夠完成任務(wù)，而任務(wù)完成后可以得到組織的獎(jiǎng)勵(lì)，且組織獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)滿(mǎn)足個(gè)人目標(biāo)時(shí)，個(gè)體就會(huì)有努力的動(dòng)力。亞當(dāng)斯認(rèn)為，員工的工作積極性不僅受到絕對(duì)報(bào)酬的影響，也受到相對(duì)報(bào)酬的影響,當(dāng)一個(gè)人取得報(bào)酬以后，不僅關(guān)心自己收入的絕對(duì)值，也關(guān)心自己收入的相對(duì)值，即每個(gè)人都會(huì)自覺(jué)或不自覺(jué)地把自己獲得的報(bào)酬和投入的比率進(jìn)行比較。 目標(biāo)理論。激勵(lì)的效果主要取決于目標(biāo)的清晰度和目標(biāo)的難度兩個(gè)因素。 強(qiáng)化理論斯金納認(rèn)為，人的行為是在受到來(lái)自外部環(huán)境的刺激后所作的反應(yīng)，當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)自己有利時(shí)，這種行為將加強(qiáng)并重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)自己不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或停止。另外也應(yīng)注意小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，并明確規(guī)定與表述目標(biāo)。 本理論的研究模型 模型設(shè)計(jì)的原則管理領(lǐng)域有很多經(jīng)典模型，在管理實(shí)踐中，管理學(xué)家也經(jīng)常根據(jù)具體情況建立新的管理模型。原則二：好的模型對(duì)現(xiàn)實(shí)世界的解釋力要足夠強(qiáng)、足夠廣。從哲學(xué)上說(shuō)，抽象是認(rèn)識(shí)復(fù)雜現(xiàn)象過(guò)程中使用的思維工具，即抽出事物本質(zhì)的共同的特性而暫不考慮它的細(xì)節(jié)，不考慮其他因素；具象則是事物本身的特性。而如果一個(gè)模型過(guò)于具象，則這個(gè)模型往往為了解釋一個(gè)現(xiàn)象要說(shuō)明很多邊界條件，稍微超出邊界就會(huì)不適用，這樣的模型過(guò)于個(gè)性化，也不足夠好。你是否思考過(guò)為什么波士頓矩陣和通用競(jìng)爭(zhēng)力模型會(huì)成為經(jīng)典模型，代代流傳？其中很關(guān)鍵的一個(gè)原因在于波士頓矩陣模型以增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率兩個(gè)環(huán)境變量為指標(biāo)，可以按圖索驥地制訂戰(zhàn)略。當(dāng)我們按照環(huán)境變量進(jìn)行可選戰(zhàn)略劃分之后，戰(zhàn)略決策問(wèn)題就變成了一個(gè)戰(zhàn)略選擇問(wèn)題，一般人都愿意使用這種相對(duì)簡(jiǎn)化的工具。并且在構(gòu)建模型的過(guò)程中，尊重模型設(shè)計(jì)的原則，把握了抽象與具象的度，將抽象的模型實(shí)際運(yùn)用于具體的環(huán)境之中。其中，物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是保障，成長(zhǎng)激勵(lì)是關(guān)鍵，負(fù)激勵(lì)是補(bǔ)充。2 “正合地產(chǎn)”公司基層員工激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀分析 企業(yè)概述 企業(yè)概況 成都正合地產(chǎn)顧問(wèn)有限公司誕生于1998年，是本土最早從事房地產(chǎn)咨詢(xún)代理服務(wù)的專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)之一。2007年，正合地產(chǎn)銷(xiāo)售面積及銷(xiāo)售金額雙突破，位列西南代理行業(yè)第一名。在2011年“中國(guó)房地產(chǎn)策劃代理百?gòu)?qiáng)企業(yè)研究”中，正合地產(chǎn)以第43位的名次，成為成都地區(qū)唯一入圍全國(guó)策劃代理百?gòu)?qiáng)的企業(yè)。歷經(jīng)13年發(fā)展，已成功為近200個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。目前公司在深耕成都市場(chǎng)的同時(shí)，正合地產(chǎn)已于2011年正式開(kāi)始向外擴(kuò)張，先后進(jìn)入重慶、貴陽(yáng)等西部重點(diǎn)城市，并將立足西南，逐步實(shí)現(xiàn)中西部地區(qū)的戰(zhàn)略布局。 企業(yè)員工概況公司現(xiàn)有員工近800名，其中基層員工占到公司員工總數(shù)的60%左右，本研究將成都總公司和成都市區(qū)各樓盤(pán)的基層員工作為調(diào)查樣本，發(fā)放問(wèn)卷130份，收回有效問(wèn)卷123份。表1 “正合地產(chǎn)”公司基層員工基本情況 項(xiàng)目?jī)?nèi)容數(shù)量（人）比例性別男性67%女性56%年齡20歲以下14%2030歲87%3040歲15%40歲以上7%學(xué)歷層次中專(zhuān)8%大專(zhuān)68%本科44%研究生3%現(xiàn)在的崗位基層管理者28%置業(yè)顧問(wèn)83%助理顧問(wèn)12%現(xiàn)有工資（月薪）1500元以下8%15003000元43%30004000元48%4000元以上24% 企業(yè)基層員工激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀 “正合地產(chǎn)”公司基層員工現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀分析正合地產(chǎn)公司從1998年成立以來(lái)，試圖建立現(xiàn)代企業(yè)制度，并進(jìn)行了一系列的探索?？傮w來(lái)看，企業(yè)對(duì)基層員工的激勵(lì)表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1） 薪酬激勵(lì)為主。根據(jù)調(diào)查，公司比較注重中高層員工激勵(lì)，而基層員工的福利較少。對(duì)于基層員工的精神激勵(lì)方面，主要是每年一次的評(píng)優(yōu)評(píng)先，除頒發(fā)榮譽(yù)證書(shū)外，還給予每年一次外出考察旅游的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)，也應(yīng)當(dāng)看到公司高層對(duì)基層的關(guān)心較少，公司中的基層員工，尤其是置業(yè)顧問(wèn)，主要在項(xiàng)目地工作，與公司高層接觸的機(jī)會(huì)不多，而公司高層由于工作繁忙，也很少去慰問(wèn)。（3） 比較注重基層員工職業(yè)生涯規(guī)劃激勵(lì)。同時(shí)，加強(qiáng)員工職業(yè)生涯發(fā)展建設(shè)，專(zhuān)門(mén)為基層員工設(shè)置了管理和專(zhuān)業(yè)技術(shù)兩條職業(yè)晉升發(fā)展的渠道。但公司中，培養(yǎng)基層員工綜合能力的鍛煉機(jī)會(huì)仍有欠缺，主要表現(xiàn)在崗位輪換情況比較少。負(fù)激勵(lì)主要指采用批評(píng)、處罰等措施，強(qiáng)迫員工改正不良工作狀況。 企業(yè)基層員工激勵(lì)機(jī)制特點(diǎn)通過(guò)對(duì)“正合地產(chǎn)”公司基層員工現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制的分析，可以得出該公司的基層員工激勵(lì)機(jī)制具有以下特點(diǎn)：（1） 對(duì)于基層員工的激勵(lì)，以物質(zhì)激勵(lì)為主。（2） 對(duì)于基層員工的激勵(lì)方式中，運(yùn)用精神激勵(lì)、成長(zhǎng)激勵(lì)等激勵(lì)方式不夠。（4） 對(duì)于基層員工，負(fù)激勵(lì)作用過(guò)于僵硬，且激勵(lì)效果不明顯，引起員工不滿(mǎn)。 不注重員工的個(gè)體差異科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)結(jié)合職位與工作環(huán)境，并充分體現(xiàn)個(gè)體的差異性。根據(jù)成就激勵(lì)理論，在生理需求得到滿(mǎn)足的前提下人們有權(quán)力需求、歸屬需求和成就需求。而目前“正合地產(chǎn)”公司未對(duì)不同基層員工的需求差異，采取不同的激勵(lì)方式。 對(duì)基層員工的激勵(lì)重視不夠隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，“正合地產(chǎn)”公司管理層逐漸認(rèn)識(shí)到人才的重要性，加強(qiáng)了對(duì)企業(yè)中高層員工的激勵(lì)力度。 激勵(lì)方式單一精神激勵(lì)是相對(duì)于物質(zhì)激勵(lì)而言的，是指通過(guò)一系列非物質(zhì)方式來(lái)滿(mǎn)足個(gè)體心理需要，改變其意識(shí)形態(tài)，激發(fā)其工作動(dòng)力。目前，“正合地產(chǎn)”公司對(duì)基層員工采取的激勵(lì)措施以物質(zhì)激勵(lì)為主，忽視了精神激勵(lì)、成長(zhǎng)激勵(lì)和其他方式激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合。 員工激勵(lì)缺乏有效的反饋機(jī)制反饋就是管理人員分析過(guò)去工作的執(zhí)行結(jié)果，將它與預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)偏差所在并找出原因，糾正偏差。但“正合地產(chǎn)”公司在激勵(lì)基層員工時(shí)，并未建立有效的反饋機(jī)制。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，每一次激勵(lì)的實(shí)施，不可能都是公平公正準(zhǔn)確的，管理者如果不能及時(shí)了解基層員工激勵(lì)實(shí)施存在的問(wèn)題，就不能及時(shí)解決激勵(lì)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題．就無(wú)法發(fā)揮激勵(lì)的作用．從而抑制基層員工的工作積極性，影響企業(yè)未來(lái)發(fā)展[6]。負(fù)激勵(lì)方法有很多，常用的有批評(píng)、處罰等。強(qiáng)化理論認(rèn)為，當(dāng)人們意識(shí)到行為的結(jié)果對(duì)自己不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或停止。而筆者在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，“正合地產(chǎn)”公司并沒(méi)有很好地運(yùn)用負(fù)激勵(lì)引導(dǎo)員工，導(dǎo)致有的基層員工不安心工作或消極怠工。例如企業(yè)在進(jìn)行成長(zhǎng)激勵(lì)時(shí)，采用內(nèi)部講師制的培訓(xùn)制度。但企業(yè)并未注意到本行業(yè)的基層員工文化素質(zhì)普遍不高，難以選拔出眾多符合要求，能夠勝任工作的內(nèi)部講師。公司領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法全面掌握基層員工真正的考核情況，在對(duì)基層員工兌現(xiàn)考核結(jié)果的獎(jiǎng)懲時(shí)有失公平，進(jìn)而導(dǎo)致員工不滿(mǎn)。加上，公司提供給基層員工像住房、教育培訓(xùn)、體育與娛樂(lè)、帶薪休假等福利也很有限，是很多基層員工可望而不可及的。