【正文】 么都干不成。干著干著老板娘又問他們怎么往東走？他們只能回答是老板的意思。于是員工又掉頭往西。老板的父親發(fā)話說，兒子兒媳都是他的，一定要往北。企業(yè)朝令夕改，誰都可以指揮，誰都要求員工服從自己的指揮，使得員工無所適從，員工只能以辭職來抗議。比如這是兒子的人，這是爹的人，這是娘家的人。人們把這種現(xiàn)象總結(jié)為家族式企業(yè)的一個內(nèi)傷——“游擊現(xiàn)象”。成本、質(zhì)量往往難以控制；很多家族式企業(yè)的流程非常隨意，甚至沒有流程；在成本和質(zhì)量都難以穩(wěn)定的情況下，服務(wù)的質(zhì)量也會大打折扣，客戶的滿意度下降，最終影響到整個企業(yè)的聲譽乃至業(yè)績。大了就垮，遠(yuǎn)了就瞎?！景咐繙刂萜髽I(yè)家最大的特點就是思路敏捷，所以他們往往會走在很多中國人的前面。但問題在于一些溫州的企業(yè)家往往缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，沒有進行整體的思考，結(jié)果什么能贏利就去做什么。消除“游擊現(xiàn)象”之道要消除這種游擊現(xiàn)象，就要做到以下幾點：198。進行持續(xù)的流程優(yōu)化、組織變革；198。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。在很多家族式企業(yè)里，家長就是董事長兼總經(jīng)理，所有企業(yè)的重大問題完全靠家長“拍腦袋”來決策。這些老板獨裁、專斷，表面風(fēng)光但內(nèi)心孤獨。而家族式企業(yè)只有一個老板，是不是溝通成本就很低呢？其實相反，溝通成本反而會更高。所以在中國的家族式企業(yè)里面，老板們的身體一般都有問題。在一些家族式企業(yè)里，往往是一個“半仙”帶著一幫“傻呼呼”的人在往前闖。在這些家族式企業(yè)里，各種問題的決策和執(zhí)行往往都經(jīng)過這樣三個過程：198。 “傻呼呼”的人一拍胸脯保證了；198。所以很多傳統(tǒng)陳舊的家族式企業(yè)往往缺乏有效的決策機制，使得老板被活活累死、氣死。充分認(rèn)識“半仙現(xiàn)象” 的危害性。198。這個機制的建立非常重要。舍棄一言堂，把一言堂變?yōu)槿貉蕴?。家族式的企業(yè)必須組建董事會及監(jiān)事機構(gòu)，逐步建立監(jiān)察機制。獨立董事都是在某一個領(lǐng)域水平很高的專業(yè)人士，要聘請這樣的人才，就不得不給他們提供很高的待遇。所以獨立董事不但要有專業(yè)的知識結(jié)構(gòu)，還需要有非常優(yōu)秀的人品和操守。把集體決策納入家族式企業(yè)的文家族式企業(yè)決策模式選擇家族式企業(yè)的決策模式通常有三種：1. 可使用的模型需要利用各種分析工具，這是現(xiàn)行國際上通用的。3. 靠個人的模型靠感性、直覺、經(jīng)驗、判斷和悟性來進行決策。這種靠經(jīng)驗、判斷和直覺的決策，對決策者個人水平的要求非常高，所以失誤率也相當(dāng)高。第三種模型不是不需要，在關(guān)鍵的時候，需要董事長或總經(jīng)理用自己的經(jīng)驗、悟性和直覺來決策，但是如果公司里所有的決策都是這樣制定的，那就太危險了。如果任用自己人，這個人沒有能力怎么辦？近親繁殖，難以管理怎么辦？自己人年齡老化了怎么辦？198。人們不禁要問，中國有多少職業(yè)經(jīng)理人？這個市場成熟嗎？職業(yè)經(jīng)理人到哪里去找？即使找到了，缺乏信任怎么辦？家里人工作可以不計報酬，但職業(yè)經(jīng)理人每個月的工資一分不能少，一刻也不能拖。1. 小型企業(yè)不避親家族式企業(yè)在創(chuàng)建初期不需要避親。夫妻檔、姐妹店是最好的組合。隨著企業(yè)的快速發(fā)展，家族式企業(yè)的管理體系還沒有完全建立和健全。一方面，禁止家族成員進入企業(yè)；另一方面，把原來在公司的家族成員分門別類地請出去。在同等條件下，家族成員應(yīng)該優(yōu)先錄用。但是，必須注意的是同等條件優(yōu)先錄用的前提，即只有在公司整個管理體系完善到一定程度時才能夠使用。1. 開辦期在開辦期，企業(yè)需要勤奮的老黃牛式的員工，這時，家族成員是最合適的。所以，這時企業(yè)開始需要外聘人員。4. 轉(zhuǎn)型期到了轉(zhuǎn)型期，企業(yè)則需要一些復(fù)合型的人才。企業(yè)在發(fā)展初期，全部任用家人不會有什么問題；到了企業(yè)發(fā)展中期，則應(yīng)把位置讓給外聘人員；而到了企業(yè)發(fā)展后期，再任用家人也無可厚非，只要有能力即可。由于他工作出色，職位不斷提升，最終進入到企業(yè)的高層。這才是我們在家族式企業(yè)里所期望看到的現(xiàn)象。在企業(yè)開辦初期，任用家族成員可能是最好的選擇。這時就需要借助外力。這就產(chǎn)生了家族式企業(yè)一個很嚴(yán)重的問題——“內(nèi)外有別”。人們往往把這樣的一套體系也帶到企業(yè)里?！皟?nèi)外有別”的反思解決之道1. 建立健全企業(yè)任職資格體系企業(yè)有多少個崗位就應(yīng)該有多少個任職資格。2. 建立健全企業(yè)能力模型體系能力模型是指在某個崗位需要什么樣的任職資格。員工的能力模型有兩個方面：一是這個崗位需要什么模型；另一個是員工的能力是否達(dá)到這個模型的要求。3. 必須因事定崗，因崗定人因事設(shè)崗，因崗定人是非常重要的。同等條件可優(yōu)先錄取自己人，在一個企業(yè)里必須并且只能有一個用人標(biāo)準(zhǔn)。他們要求按股份分紅，甚至要參與決策，結(jié)果往往是“堡壘從內(nèi)部瓦解”。家族式企業(yè)要高度重視公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的合法性，在特殊情況下，所使用的股權(quán)必須經(jīng)過公證。建議家族式企業(yè)成立股東大會、董事會、監(jiān)理機構(gòu)，在必要時導(dǎo)入外部的獨立董事。用法治來代替人治，是家族式企業(yè)在這個問題上的解決之道。由此可見，人心不平，管理上必然是難上加難。企業(yè)應(yīng)該構(gòu)筑一個共同的愿景，明確共同的目標(biāo)，這樣大家才會奮勇前進。建立學(xué)習(xí)型企業(yè)，打造高績效團隊。統(tǒng)一用人的標(biāo)準(zhǔn)，用績效考核員工，考核的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)是員工對公司戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標(biāo)所做的貢獻(xiàn)。統(tǒng)一激勵機制，以績效確定薪酬。對于家族成員同樣也應(yīng)該用績效進行考核和管理，而不是用親情。危害三1. 危害三——肥水不流外人田家族式企業(yè)往往會形成內(nèi)部交易體系，即在一個家族里面，可能設(shè)立若干個公司，這些公司之間有很多交易往來。因為內(nèi)部交易的公平性和競爭性都比較差。企業(yè)供應(yīng)鏈管理規(guī)范化；198。企業(yè)的供貨渠道多元化；198。在家族式企業(yè)中，必須要形成有效的公平機制，不要因為是家族成員就可以網(wǎng)開一面，否則整個公司就會降低競爭能力，不但質(zhì)量、價格會波動，而且速度和時間也會波動，而這些波動就會影響到客戶對企業(yè)的忠誠度。然而，這本書的作者認(rèn)為這種觀點是極端錯誤的。也就是說如果一個人具有的是窮人的思維模式，即使給他再多的金錢，他也會由于用窮人的思維模式來管理和使用他的財富，最終比過去更窮；但如果他具有的是富人的思維模式，那么即便在某一個時間段他很窮，可是一旦條件和時機成熟，他就會逐步地變成一個富人，而且會很好地管理他的財富。認(rèn)識到思維模式會決定行為模式，這是非常重要的。能力是指是否有能力做，愿力是指是否愿意做。第一象限：子女有能力，有愿力，是指子女有能力做接班人，也愿意做；198。第三象限：子女無能力，有愿力，是指子女沒有能力做接班人，但愿意做；198。人們應(yīng)該傳承愿力，培養(yǎng)能力。但是，當(dāng)他們開始步入創(chuàng)業(yè)后期的時候，就會產(chǎn)生兩極分化：198。他們的第二代往往對父輩的這種做法不屑一顧，覺得不理解、不值得。198。第一代創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)前期往往珍惜財富、不忘根本。之所以這樣做，是因為他認(rèn)為這些回憶刻骨銘心，對他而言是最寶貴的財富。198。另一個極端是揮金如土，其子女將變本加厲。公司經(jīng)過千難萬險發(fā)展起來之后，第一代企業(yè)家也會形成兩個極端。第一個極端是成為驚弓之鳥，害怕、懷疑任何事情。198。兒女們就借此機會欺上瞞下。一些老資格員工往往會功高蓋主。198?！景咐课以谙愀垡患曳浅５湫偷募易迨狡髽I(yè)工作過，該企業(yè)已經(jīng)傳到了第三代。最后兒子報了警，把這位老人抬了出去。但是后來我們才知道，原來老板當(dāng)天晚上來到這位老人家里，給老人跪下說：“你今天怎么打我、罵我都可以，你的所有的生活我都給你安排好了，一切后顧無憂，惟獨你要答應(yīng)我一件事情，明天不可以去上班，這一條沒得談。但是到了后期出現(xiàn)了兩種情況：198。198。由此可見，兩代人的代溝明顯存在，這種代溝會嚴(yán)重地制約企業(yè)的有效傳承。30到40歲是企業(yè)家職業(yè)生涯的發(fā)展期，其子女大概在5歲到15歲，這時子女職業(yè)生涯的特性是讀書和學(xué)習(xí)，盡快吸納知識?！景咐课业暮⒆釉诎闹薮髮W(xué)讀書，他的同學(xué)中有很多家庭非常富有。這些富裕家庭都有一個優(yōu)秀的傳統(tǒng)，就是自己喜歡的物品除了學(xué)費以外一切費用都需孩子自理。相比之下，中國的孩子大多嬌生慣養(yǎng)，反差非常大。企業(yè)家在50歲到60歲的年齡段時，其職業(yè)生涯已開始進入退出期，建議他要有計劃地退出。第一代企業(yè)家在60歲到70歲的時候，其職業(yè)生涯的特性是完全放手。這時，他們子女的年齡大概在35歲到45歲之間，企業(yè)家們可以完全開始考慮接班的問題了。第一代企業(yè)家在70歲到100歲的時候，就進入了神仙期。家族式企業(yè)發(fā)展路徑循環(huán)圖圖 52 家族式企業(yè)發(fā)展路徑循環(huán)圖【圖解】上圖是中國道家的太極圖。道家最基本的理論認(rèn)為世間萬物必須均衡，有陰就有陽，有黑就有白，有上就有下，有里就有外。道家把一個圓圈等分，但不是一刀切下去。然后，黑色和白色是兩種既對立又統(tǒng)一的顏色。國外家族式企業(yè)傳承之道 國外具有非常嚴(yán)格而系統(tǒng)的家庭和社會教育。，勤工儉學(xué)從小就要求孩子密切接觸社會，并且勤工儉學(xué)，這在國外已經(jīng)形成了一種風(fēng)氣。國外家族式企業(yè)會非常尊重孩子們的職業(yè)發(fā)展生涯選擇。如果孩子愿意繼承家里的事業(yè)，就培養(yǎng)他；如果沒有這種興趣，就讓孩子自己去發(fā)展。，使企業(yè)市場化有一些家族式企業(yè)通過稀釋家族股權(quán)，使企業(yè)市場化。凡是在國外成功的家族式企業(yè)，其股權(quán)和經(jīng)營權(quán)都是分開的。，讓子女再創(chuàng)業(yè)就是在一定的情況下把公司出售。條條大路通羅馬，問題在于中國的家族式企業(yè)今后到底走哪一條路，用什么樣的方法進行傳承。企業(yè)必須吐故納新，對于一些不適合企業(yè)、沒有能力的人，要把他“吐故”出去；對于一些德高望重、功成名就但是年齡偏高的人也要把他“吐故”出去。接班人的機制建立起來，一般是需要很長時間才能完成的，不是一朝一夕就可以實現(xiàn)的。總之，家族式企業(yè)應(yīng)該未雨綢繆，以法治代替人治。那么，變通之道在哪里？在此給家族式企業(yè)提供一些建議：，人走股買斷只有這樣才可以保持家族式企業(yè)的完整性。所以，你可以是股東，但不一定要在公司里擔(dān)任任何職務(wù)。，不進董事會股東大會代表著投資者，董事會代表了股東利益的決策層。，未必總經(jīng)理你可以是董事，參與決策，但是你不能因為是董事、有股份，就一定要擔(dān)任總經(jīng)理。董事長代表了股東利益——投資方利益；總經(jīng)理代表了一個經(jīng)營團隊，主要是執(zhí)行和實現(xiàn)董事會的戰(zhàn)略決策、目標(biāo)和要求。，不能瞎指揮股東可以提出合理化建議，但是不能直接指揮現(xiàn)場。企業(yè)文化的四個層次建設(shè)企業(yè)文化實際上有四個層次，如圖71所示。比如，麥當(dāng)勞用大M代表，諾基亞和摩托羅拉都有各自的Logo。比如，著裝規(guī)范，接待客戶的禮儀，接聽電話的一般用語等。我經(jīng)常強調(diào)，一個企業(yè)的管理要有菩薩的心腸、金剛的手段，剛?cè)岵?，土匪加秀才，才是最好的企業(yè)管理。4. 第四個層次——深層文化深層文化是指企業(yè)的經(jīng)營理念、價值觀。【案例】前一段時間，杭州某公司請我做企業(yè)文化建設(shè)的咨詢，這家企業(yè)的老板對我說：“周老師，我們還有15天就是10周年大慶，您能不能在15天內(nèi)把我們公司的企業(yè)文化建好，不論多少錢我們都舍得。15天把企業(yè)文化建立起來，這是根本不可能的。美國部分家族式企業(yè)概況這里以美國的家族式企業(yè)為主，看一看國際上有哪些家族式企業(yè)發(fā)展得比較好，見表91。蓋茨的2倍，創(chuàng)建于1962年沃爾頓父子共同領(lǐng)導(dǎo)公司成為美國及世界零售業(yè)巨頭，CEO由外來非家庭成員擔(dān)任上市公司，沃爾頓家族占有公司38%的股份零售美國摩托羅拉大型通信公司，創(chuàng)建于1928年，經(jīng)歷家族三代的經(jīng)營美國福特汽車世界第二大汽車制造商，全球第二大家族式企業(yè)，創(chuàng)建于1903年，經(jīng)營4代家族管理汽車第2代：艾德塞爾福特，老福特未完全交權(quán)，保持世界第一大汽車廠商地位公司上市，實行現(xiàn)代化管理，股票分為A股（普通股）和B股（家族成員股），一般B股相當(dāng)于8份A股股權(quán)，%股份，但擁有40%的公司投票權(quán)；專制獨裁，排除異己，造成大量人才外流，致使被通用汽車超越汽車、轟炸機和發(fā)動機第3代：亨利福特二世，帶領(lǐng)公司成為美國汽車業(yè)霸主，后因?qū)Ｖ篇毿袥Q策失誤，1980－1982年間公司虧損30億美元，不得已辭去董事局主席職務(wù)，退出家族管理汽車、轟炸機和發(fā)動機第4代：1999年福特二世侄子比爾福特任公司主席汽車、轟炸機和發(fā)動機美國洛克菲勒財團控制世界最大金融基金，經(jīng)歷6代家族管理第1代老洛克菲勒，創(chuàng)建美國標(biāo)準(zhǔn)石油公司成為美國石油大王，經(jīng)過家族數(shù)代經(jīng)營，成為美國最有影響的家族。它已經(jīng)經(jīng)歷了兩百年的歷史，十幾代人。到了第二代，企業(yè)已經(jīng)變的非常大了，還是一個單人決策的體制。第三代是他的侄子，因為侄子經(jīng)驗不足，公司危機四伏頻臨倒閉。第四代是三個堂兄弟，他們都具有豐富的大型企業(yè)的管理經(jīng)驗，帶領(lǐng)公司又一次得到發(fā)展。也正因為這樣的轉(zhuǎn)化，使杜邦從破產(chǎn)的邊緣又走向成功，并走向第二次的輝煌。董事長、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)這三個職務(wù)目前在杜邦全部是非家族成員擔(dān)任。這一轉(zhuǎn)變是非常徹底的。如果杜邦當(dāng)年堅定地維護單人決策體制，就