【正文】 人民奮斗的一個縮寫。日本民族善于精工，在產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)時代大放過光芒，讓全世界人民對日本人民刮目相看。日本是一個島國，國土面積狹小，而且大多數(shù)是高山，日本民族因而養(yǎng)成了善于把“長大厚重”的東西，作成“短小薄輕”，長期養(yǎng)成了精工的習(xí)慣。 （上接第 F3 版）小小的街道是那樣的整齊、精美，以至任何一個角落都讓人舒適愜意。曾經(jīng)風(fēng)馳電掣般席卷世界市場的家用電器；一個無煤炭、鐵礦、石油……的國家，生 產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)汽車遍布全球。他們無怨無悔，勤 奮努力，不斷奉獻(xiàn)的精神，創(chuàng)建了日本的繁榮。天道酬勤，相信日本能夠度過這寒冷的冬天。產(chǎn)品還在市場上有銷售，現(xiàn)金流還能轉(zhuǎn)得動。日本企業(yè)面臨的三種過剩，沉重地壓在企業(yè)的頭上，使之調(diào)整困難。 這三種過剩的調(diào)整，涉及機(jī)構(gòu)改革、結(jié)構(gòu)及產(chǎn)業(yè)重組，向發(fā)展知識創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)過渡，以及培養(yǎng)核心經(jīng)營能力和向速度經(jīng)營的轉(zhuǎn)變。日本企業(yè)真正感到了，不是做什么事好，做什么事不好，關(guān)鍵在于有無核心競爭力。沒有及早的認(rèn)識和充分的思想準(zhǔn)備，就會陷于被動。由于人才的流 動減弱，職位相對凝固，使創(chuàng)新明顯不足。促使企業(yè)改革的內(nèi)因、外因，并沒有因 為經(jīng)濟(jì) 不景氣凸顯。如前所講，日本是一個治安很好、生活很舒適、穩(wěn)定的國家，盡管八年未 漲工資，并未足以威脅消費(fèi)，人們比較安于現(xiàn)狀的生活，日本人連留學(xué)都很少出去。11 / 179盡管他們已廢除了年功序列制、終身雇傭制，加強(qiáng)了績效考核，日本企 業(yè)現(xiàn)在內(nèi)部也開始進(jìn)行改組，重新劃分結(jié)構(gòu)，從一個大公司什么都干，逐步收 縮到幾大領(lǐng)域，然后這幾大領(lǐng)域財務(wù)獨(dú)立，共同品牌，使核算目 標(biāo)清晰化等等，但觀念和文化的慣性使這種變革的努力見效不大。日本的法律原先是不允許員工持股的。治標(biāo)不治本，深 層次的問題依然存在，苦熬是熬不出頭的。許多重要決策必須一致通過，少數(shù)人通不過，要做工作，甚至有 時做不通就拖著，這種決策的安全性拖累決策的及時性。日本的企業(yè)相比亞洲其他國家已經(jīng)比較國際化，但他們總結(jié)他們的失敗之因時，還是說他們不國際化。亞洲企業(yè)的國際化本來就難，我國在封閉幾十年后，短短廿年的發(fā)展，還不足以支撐國際化。如果不克服這些困難，華為也可能是曇花一現(xiàn)。實(shí)行小政府，確立地方分權(quán)。12 / 179實(shí)行教育改革，改變過去的平均教育法，采取因材施教的分類教育政策，開發(fā)人的潛能，提高年輕人的創(chuàng)造力。加強(qiáng) IT 建設(shè)，以信息化帶動工業(yè)化。 華為怎么辦？有人將企業(yè)比做一條船，松下電工就把自己的企業(yè)比做是冰海里的一條船。”其危機(jī)意識可見一斑。華為還未處在冬天的位置，在秋末冬初，能認(rèn)真向 別人學(xué)習(xí)，加快工作效率的整體提高，改良流程的合理性與有效性，裁并不必要的機(jī)構(gòu)，精簡富余的員工，加強(qiáng)員工的自我培訓(xùn)和素質(zhì)提高。華為成長在全球信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展最快的時期，特別是中國從一個落后網(wǎng)改造成為世界級先進(jìn)網(wǎng)，迅速發(fā)展的大潮流中， 華為像一片樹葉，有幸掉到了 這個潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天，本身并沒有經(jīng)歷驚濤駭浪、洪水泛濫、大堤崩潰等危機(jī)的考驗(yàn)。什么叫成功？是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。13 / 179華為經(jīng)過的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許會構(gòu)成我們的災(zāi)難。我們有許多員工盲目地在自豪，他們就像井底之蛙一樣，看到我們在局部產(chǎn)品上偶然領(lǐng)先西方公司，就認(rèn)為我們公司已是世界水平了。華為在這方面很年輕，幼稚，很不成熟。就像一個桶裝水多少取決于最短的一塊木板一樣，不均衡的地方就是流程的瓶頸。初期十分重 視研發(fā)、營銷 以快速適應(yīng)市場的做法是正確的。但是，隨著創(chuàng)業(yè)初期的過去，這種偏向并沒有向科學(xué)合理轉(zhuǎn)變，因?yàn)闀x升到高層的干部多來自研發(fā)、營銷的干部，他們在處理問題、價值評價時，有不自 覺的習(xí)慣傾向，以使強(qiáng)的部門更強(qiáng)，弱的部門更弱，形成瓶頸。它不 進(jìn)步，你自己進(jìn)步，整個報表會好？天知道。華為由于短暫的成功，員工暫時的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的干部。對人負(fù)責(zé)制與對事負(fù)責(zé)制是兩種根本(不同)的制度，對人負(fù)責(zé)制是一種收斂的系統(tǒng)。而現(xiàn)在華為的高中級干部都自覺不自覺地習(xí)慣于對人負(fù)責(zé)制，使流程化 IT 管理推行困難。華為是一群從青紗帳里出來的土八路，還習(xí)慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方法。重復(fù)勞動、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。要迅速實(shí)現(xiàn) IT 管理，我們的干部素質(zhì)，還必須極大地提高。我們是否正確認(rèn)識了公司的生死存亡必須來自管理體系的進(jìn)步？這種進(jìn)步就是快速、正確，端對端，點(diǎn)對點(diǎn)，去除了許多中間環(huán)節(jié)。 為了保住帽子與權(quán)杖，是否可以不推行電子商務(wù)？這關(guān)鍵是，我們得說服我們的競爭對手也不要上，大家都手工勞動？我看是做不到的。華為存在的問題不知要多少日日夜夜才數(shù)得清楚……但只要我們不斷地發(fā)現(xiàn)問題，不斷地探索，不斷地自我批判，不斷地建設(shè)與改進(jìn)，總會有出路的。從來就沒有什么救世主，也沒有神仙皇帝，要創(chuàng)造美好的明天，全靠我們自己。我們乘著冬天，養(yǎng)精蓄銳，加強(qiáng)內(nèi)部的改造，我們和日本企業(yè)一道，度過這嚴(yán)冬。創(chuàng)業(yè)難，守成難，知難不難。16 / 179華為的冬天公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利 潤下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我 們怎么辦？我們 公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。而且我相信，這一天一定會到來。我們好多員工盲目自豪，盲目 樂觀，如果想 過的人太少，也許就快來臨了。 我到德國考察時，看到第二次世界大戰(zhàn)后德國恢復(fù)得這么快，當(dāng)時很感動。如果華為公司真的危機(jī)到來了，是不是員工工資減一半，大家靠一點(diǎn)白菜、南瓜過日子，就能行？或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。因?yàn)?，危險一過去，我們可以逐步將工資補(bǔ)回來。 這算不了什么危機(jī)。 十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。我 們 大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。 目前情況下，我認(rèn)為我們公司從上到下， 還沒有真正認(rèn)識到危機(jī)，那么當(dāng)危機(jī)來臨的時刻，我們可能是措手不及的。那么，如果四面出現(xiàn)危機(jī)時，那我們可能是真沒有辦法了。”如果我們現(xiàn)在不能研究出現(xiàn)危機(jī)時的應(yīng)對方法和措施來，我們就不可能持續(xù)活下去。不抓人均效益增長，管理就不會進(jìn)步。當(dāng)然，這不僅僅是當(dāng)前財務(wù)指標(biāo)的人均貢獻(xiàn)率，而且也包含了人均潛力的增長。我們有一位員工寫了一篇文章《還能改進(jìn)嗎？還能改進(jìn)嗎？》，只有不斷改進(jìn)，我們才有希望。我 們的干部述職報告所有指標(biāo)都是人均效益指標(biāo)。如果你 連降工資都不能接受，我認(rèn)為你就沒有必要再留在華為公司奮斗了。另一個部門的領(lǐng)導(dǎo)犯過一些錯誤，當(dāng)然不是品德錯誤，是大膽工作，大膽承擔(dān) 責(zé) 任，缺經(jīng)驗(yàn)而產(chǎn)生的錯誤，而人均效益增長，他應(yīng)受到重視。各級干部部門，要防止明哲保身的干部被晉升。因?yàn)?，人是?們選的，您 選了些什么人。大家知道，有個是世界上第一流的公司，確實(shí)了不起，但去年說下來就下來了，眨眼之間這個公司就幾乎崩潰了。最多這兩年衰退一下，過兩年又會世界領(lǐng)先。華為公司老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了。今年我們要廣泛展開對危機(jī)的討論，討論華為有什么危機(jī)，你的部門有什么危機(jī)，你的科室有什么危機(jī)，你的流程的那一點(diǎn)有什么危機(jī)。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一些管理要點(diǎn)， 這些要點(diǎn)能不能對你的工作有些改進(jìn)，如果改進(jìn)一點(diǎn)，我 們就前進(jìn) 了。同志們，你 們要想一想，如果每一年你們的人均產(chǎn)量增加百分之十五，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。我們賣的越來越多，而利潤卻越來越少，如果我們不多干一點(diǎn)，我們可能保不住今天，更別說漲工資。在管理改進(jìn)中，一定要 強(qiáng)調(diào)改進(jìn)我們木板最短的那一塊。要堅持均衡發(fā)展，不斷地強(qiáng)化以流程型和時效型為主導(dǎo)的管理體系的建設(shè)，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優(yōu)化你的工作，提高貢獻(xiàn)率。因此全公司一定要19 / 179建立起統(tǒng)一的價值評價體系，統(tǒng)一的考評體系，才能使人員在內(nèi)部流動和平衡成為可能。我 們重視技術(shù)、重 視營銷，這一點(diǎn)我并不反對，但每一個鏈條都是很重要的。所以如果我們對售后服務(wù)體系不給認(rèn)同，那么這體系就永遠(yuǎn)不是由優(yōu)秀的人來組成的。因 為他飛過去修機(jī)器，去一趟修不好，又飛過去修不好，又飛過去又修不好。如果我 們一次就能修好，甚至根本不用過去，用 遠(yuǎn)程指導(dǎo)就能修好，我們將省了多少成本?。∫虼?，我們要強(qiáng)調(diào)均衡發(fā)展，不能老是 強(qiáng)調(diào)某一方面。我們這幾年來研究了很多產(chǎn)品，但 IBM 還有許多西方公司到我們公司來參觀時就笑話我們浪費(fèi)很大，因?yàn)槲覀冄芯苛撕芏嗪脰|西就是賣不出去，這實(shí)際上就是浪費(fèi)。要減少木桶的短木板，就要建立均衡的價值體系，要 強(qiáng)調(diào)公司整體核心競爭力的提升。 為什么我們要強(qiáng)調(diào)以流程型和時效型為主導(dǎo)的體系呢？現(xiàn)在流程上運(yùn)作的干部，他們還習(xí)慣于事事都請示上級。執(zhí)行流程的人，是對事情負(fù)責(zé)，這就20 / 179是對事負(fù)責(zé)制。我們要減化不必要確認(rèn)的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否 則公司怎么能高效運(yùn)行呢？現(xiàn)在我們機(jī)關(guān)有相當(dāng)?shù)牟块T，以及相當(dāng)?shù)木幹疲谥圃炖?，然?這些垃圾又進(jìn)入分撿、清理，制造一些人的工作機(jī)會。機(jī)關(guān)干部是不能產(chǎn)生增值行為的。秘書有權(quán)對例行的管理工作進(jìn)行處理， 經(jīng)理主要對例外事件，以及判別不清的重要例行事件作出處理。一定要減少編制，我們的機(jī)關(guān)編制是過于龐大的。因此我們一定堅定不移地要把一部分機(jī)關(guān)干部派到直接產(chǎn)生增值的崗位上去。 這也是客戶導(dǎo)向，內(nèi)部客 戶也是客戶。每天的紙片如雪花一樣飛啊，每天都向辦事處要報表，今天要這個報表，明天要那個報表，這是無能的機(jī)關(guān)干部。從明天開始，市場部把多余的干部組成一個數(shù)據(jù)庫小組，所有數(shù)據(jù)只能向這個小組要，不能向辦事處要，辦事處一定要給機(jī)關(guān)打分，你們不要給他們打那么好的分，讓他們吃一點(diǎn)虧，否則他們不會明白這個道理，就不會服務(wù)于你們，使你作戰(zhàn)有力。在 這個變革過程中，會觸及到許多人的利益，也會碰到許多矛盾，領(lǐng)導(dǎo)干部要起模范作用。當(dāng)工程師也很光榮嘛。對明哲保身的人一定要清除。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務(wù)，他已 經(jīng)是變革的絆腳石。他的部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當(dāng)了。 對既沒犯過錯誤，又沒有改 進(jìn)的干部可以就地免職。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是 為優(yōu)化和建設(shè)而批判。為什么要強(qiáng)調(diào)自我批判？我們倡導(dǎo)自我批判，但不提倡相互批評，因?yàn)榕u不好把握適度，如果批判火 藥味很濃，就容易造成隊(duì)伍之間的矛盾。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百煉成鋼了。通過自我批判，各級骨干要努力塑造自己，逐步走向 職業(yè)化，走向國際化。公司 認(rèn)為自我批判是個人進(jìn)步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。在 職在位的干部要奮斗不息、進(jìn)取不止。我們對普通員工不作獻(xiàn)身精神要求，他們應(yīng)該對自己付出的勞動，取得合理報酬。另外，我們對高級干部實(shí)行嚴(yán)要求，不對一般干部實(shí)施嚴(yán)要求。因?yàn)楣芩惨ㄥX的呀，不打糧食的事我們要少干。自我批判從高級干部開始，高 級干部每年都有民主生活會，民主生活會上提的問題是非常尖銳的。我認(rèn)為，批 評別人應(yīng)該是請客吃飯， 應(yīng)該是繪畫、繡花，要溫良恭讓。事情不能指望一次 說完，一年不行，二年也可以，三年進(jìn)步也不遲。我認(rèn)為人是怕痛的，太痛了也不太好，象繪畫，繡花一樣，細(xì)細(xì)致致地幫人家分析他的缺點(diǎn)，提出改進(jìn)措施來，和 風(fēng)細(xì)雨式最好。四、任職資格及虛擬利潤法是推進(jìn)公司合理評價干部的有序、有效的制度。只有這樣才能改變過去的評價蒙估狀態(tài)。激勵機(jī)制要有利于公司核心競爭力戰(zhàn)略的全面展開，也要有利于近期核心競爭力的不斷增長。拉賓意識到以色列一個小國，處在幾億阿拉伯人的包圍中，盡管幾次中東戰(zhàn)爭以色列都戰(zhàn)勝了。要是這樣猶太人再過 2022 年還回不回得來，就不一定了。我終于看到一次猶太人也象我們一樣的短視。一 時犧牲的是眼前的利益，但換來的是長遠(yuǎn)的發(fā)展。我只是就崇敬拉賓，來比 喻與競爭對手的長期戰(zhàn)略關(guān)系。我 們公司在推行激勵機(jī)制時，不要有短期行為，我們要強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。不要對立起來，不要完全短期化，也不要完全長期化。 對每一件錯誤要逆向去查，找出根本原因，以改進(jìn)。我認(rèn)為正向考核很重要，逆向的考事也很重要。在失敗的項(xiàng)目中，我們要善于總結(jié)，其中有不少好干部也應(yīng)得到重視。特 別是要從有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、有責(zé)任心、有技能，且本 職工作做得十分 優(yōu)秀的員工中選拔和培養(yǎng)骨干。區(qū)別一個干部是不是一個好干部，是不是忠臣，標(biāo)準(zhǔn)有四個：第一，你有沒有敬 業(yè)精神，對工作是否認(rèn)真，改進(jìn)了， 還能改進(jìn)嗎？還能再改進(jìn)嗎？這就是你的工作敬業(yè)精神。如果用曹沖稱象的方法來進(jìn)行任職資格來評價的話，那肯定是公平的。我們要想做到絕對公平是不可能的。一個干部如果過于斤斤計較，這個干部絕對做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤計較，你的手下能和你合作很好嗎？沒有獻(xiàn)身精神的人不要做干部，做干部的一定要有獻(xiàn)身精神。我們的員工是不是都有責(zé)任心和使命感？如果沒有責(zé)任心和使命感，為什么還想要當(dāng)干部。五、不盲目創(chuàng)新，才能縮小龐大的機(jī)關(guān)。總的原則是我們一定要壓縮機(jī)關(guān)，為什么？因?yàn)槲覀兘ㄔO(shè)了 IT。但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學(xué)歷了，否則誰也坐不起這個火車。建立流程的目的就是要提高單位生產(chǎn)效率，減掉一批干部。規(guī)范化的格式與標(biāo)準(zhǔn)化的語言，使每一位管理者的管理范圍與內(nèi)容更加擴(kuò)大。要保證 IT 能實(shí)施，一定要25 / 179有一個穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，穩(wěn)定的流程。我 們不要把創(chuàng)新炒得太熱。要 處理好管理創(chuàng)新與穩(wěn)定流程的關(guān)系。不 變革又不能提升我們的整體核心競爭力與崗位工作效率。一個有效的流程應(yīng)長期穩(wěn)定運(yùn)行，不因有一點(diǎn)問題就常去改動它，改動的成本會抵消改進(jìn)的效益。今年所有的改革必須經(jīng)過嚴(yán)格的審批、 證實(shí)，不能隨意去創(chuàng)新和改革，這樣創(chuàng)新