【文章內(nèi)容簡介】 改進，有多少人在研究還能再改進。我 們的干部述職報告所有指標都是人均效益指標。人均效益指標降低了，我們就堅定不移地降工資。如果你 連降工資都不能接受，我認為你就沒有必要再留在華為公司奮斗了。一個部門領導沒有犯過什么錯誤，但人均效益沒有增長，他 應下臺了。另一個部門的領導犯過一些錯誤，當然不是品德錯誤，是大膽工作，大膽承擔 責 任，缺經(jīng)驗而產(chǎn)生的錯誤，而人均效益增長，他應受到重視。若他犯的 錯誤，是集體討論過的，錯了以后又及時改正了，他應受到提拔。各級干部部門，要防止明哲保身的干部被晉升。在一個系統(tǒng)中，人均效益的指標連續(xù)不增長，那么主要部門領導與干部部門的人，應全部集體辭職。因為，人是他 們選的，您 選了些什么人。 在當前情況下，我們一定要居安思危，一定要看到可能要出現(xiàn)的危機。大家知道，有個是世界上第一流的公司，確實了不起，但去年說下來就下來了，眨眼之間這個公司就幾乎崩潰了。當然，他們有很好的基礎研究，有良好的技18 / 179術儲備，他們還能東山再起。最多這兩年衰退一下，過兩年又會世界領先。而華為有什么呢？我們沒有人家雄厚的基礎，如果華為再沒有良好的管理，那么真正的崩潰后，將來就會一無所有，再也不能復活。華為公司老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會來了。今年我們要廣泛展開對危機的討論，討論華為有什么危機，你的部門有什么危機，你的科室有什么危機，你的流程的那一點有什么危機。還能改進嗎？還能改進嗎？還能提高人均效益嗎？如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續(xù)了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一些管理要點， 這些要點能不能對你的工作有些改進，如果改進一點，我 們就前進 了。一、均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板 我們怎樣才能活下來。同志們，你 們要想一想，如果每一年你們的人均產(chǎn)量增加百分之十五，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。電子產(chǎn)品價格下降幅度一年還不止只百分之十五吧。我們賣的越來越多，而利潤卻越來越少，如果我們不多干一點，我們可能保不住今天，更別說漲工資。不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進我們的管理。在管理改進中，一定要 強調(diào)改進我們木板最短的那一塊。各部門、各科室、各流程主要 領導都要抓薄弱環(huán)節(jié)。要堅持均衡發(fā)展，不斷地強化以流程型和時效型為主導的管理體系的建設，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優(yōu)化你的工作，提高貢獻率。 為什么要解決短木板呢？公司從上到下都重視研發(fā)、營銷，但不重視理貨系統(tǒng)、中央收發(fā)系統(tǒng)、出納系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)……等很多系統(tǒng)， 這些不被重視的系統(tǒng)就是短木板，前面干得再好，后面發(fā)不出貨，還是等于沒干。因此全公司一定要19 / 179建立起統(tǒng)一的價值評價體系，統(tǒng)一的考評體系，才能使人員在內(nèi)部流動和平衡成為可能。比如有人說我搞研發(fā)創(chuàng)新很厲害，但 創(chuàng)新的價值如何體現(xiàn)， 創(chuàng)新必須通過轉化變成商品，才能產(chǎn)生價值。我 們重視技術、重 視營銷，這一點我并不反對，但每一個鏈條都是很重要的。對研發(fā)相對用服來說，同等 級別的一個用服工程師可能要比研發(fā)人員綜合處理能力還強一些。所以如果我們對售后服務體系不給認同，那么這體系就永遠不是由優(yōu)秀的人來組成的。不是由優(yōu)秀的人來組織，就是高成本的組織。因 為他飛過去修機器，去一趟修不好，又飛過去修不好，又飛過去又修不好。我們把工資全都贊助給民航了。如果我 們一次就能修好，甚至根本不用過去，用 遠程指導就能修好，我們將省了多少成本啊！因此，我們要強調(diào)均衡發(fā)展，不能老是 強調(diào)某一方面。比如，我們公司老發(fā)錯貨，發(fā)到國外的貨又發(fā)回來了， 發(fā)錯貨運費、貨 款利息不也要計成本嗎？因此要建立起一個均衡的考核體系，才能使全公司短木板變成長木板，桶裝水才會更多。我們這幾年來研究了很多產(chǎn)品，但 IBM 還有許多西方公司到我們公司來參觀時就笑話我們浪費很大，因為我們研究了很多好東西就是賣不出去，這實際上就是浪費。我們不重視體系的建設，就會造成資源上的浪費。要減少木桶的短木板，就要建立均衡的價值體系，要 強調(diào)公司整體核心競爭力的提升。二、對事負責制，與 對人負責制是有本質區(qū)別的，一個是擴張體系，一個是收斂體系。 為什么我們要強調(diào)以流程型和時效型為主導的體系呢？現(xiàn)在流程上運作的干部，他們還習慣于事事都請示上級。 這是錯的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過去。執(zhí)行流程的人，是對事情負責，這就20 / 179是對事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要減化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否 則公司怎么能高效運行呢？現(xiàn)在我們機關有相當?shù)牟块T，以及相當?shù)木幹?，在制造垃圾，然?這些垃圾又進入分撿、清理，制造一些人的工作機會。制造這些復雜的文件，搞了一些復雜的程序，以及不必要的報表、文件，來養(yǎng)活一些不必要養(yǎng)活的機關干部。機關干部是不能產(chǎn)生增值行為的。我 們一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡機關。秘書有權對例行的管理工作進行處理， 經(jīng)理主要對例外事件，以及判別不清的重要例行事件作出處理。例行越多，經(jīng)理就越少，成本就越低。一定要減少編制，我們的機關編制是過于龐大的。在同等條件下，機關干部是越少越好，當然不能少得一個也沒有。因此我們一定堅定不移地要把一部分機關干部派到直接產(chǎn)生增值的崗位上去。機關的考評， 應由直接服務部門進行打分，它要與機關的工資、獎金的組織得分掛勾。 這也是客戶導向，內(nèi)部客 戶也是客戶。 市場部機關是無能的。每天的紙片如雪花一樣飛啊，每天都向辦事處要報表，今天要這個報表，明天要那個報表，這是無能的機關干部。辦事處每一個月把所有的數(shù)據(jù)填一個表，放到數(shù)據(jù)庫里，機關要數(shù)據(jù)就到數(shù)據(jù)庫里找。從明天開始，市場部把多余的干部組成一個數(shù)據(jù)庫小組，所有數(shù)據(jù)只能向這個小組要，不能向辦事處要，辦事處一定要給機關打分，你們不要給他們打那么好的分，讓他們吃一點虧，否則他們不會明白這個道理，就不會服務于你們，使你作戰(zhàn)有力。龐大的機關一定要消腫。在 這個變革過程中，會觸及到許多人的利益，也會碰到許多矛盾，領導干部要起模范作用。要有人敢于承擔 責任，不敢承擔責任的人就不能當干部。當工程師也很光榮嘛。在本職工作中，我 們一定21 / 179要敢于負責任，使流程速度加快。對明哲保身的人一定要清除。 華為給了員工很好的利益，于是有人說千萬不要丟了這個位子，千萬不要丟掉這個利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務，他已 經(jīng)是變革的絆腳石。在去年的一年里，如果沒有改進行為的,甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進的，是不是可以就地免除他的職務。他的部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當了。他說他也沒有犯錯啊，沒犯錯就可以當干部嗎？有些人沒犯過一次錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種干部就要用。 對既沒犯過錯誤，又沒有改 進的干部可以就地免職。三、自我批判，是思想、品德、素質、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具 我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優(yōu)化活動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是 為優(yōu)化和建設而批判。 總的目標是要提升公司整體核心競爭力。為什么要強調(diào)自我批判？我們倡導自我批判，但不提倡相互批評，因為批評不好把握適度，如果批判火 藥味很濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會自己下猛力， 對自己都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百煉成鋼了。自我批判不光是個人進行自我批判， 組織也要對自己進行自我批判。通過自我批判，各級骨干要努力塑造自己，逐步走向 職業(yè)化，走向國際化。只有認真地自我批判，才能在實踐中不斷吸收先進，優(yōu)化自己。公司 認為自我批判是個人進步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。兩年后，還不能掌握和使用這個武器的干部要降低使用。在 職在位的干部要奮斗不息、進取不止。干部要有敬 業(yè)精神、獻身精神、責任心、使22 / 179命感。我們對普通員工不作獻身精神要求，他們應該對自己付出的勞動，取得合理報酬。只對有獻身精神的員工作要求，將他 們培養(yǎng)成干部。另外，我們對高級干部實行嚴要求，不對一般干部實施嚴要求。因為都實施嚴要求，我 們管理成本就太高了。因為管他也要花錢的呀，不打糧食的事我們要少干。因此我們對不同級別的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判這個武器的干部都不能提拔。自我批判從高級干部開始，高 級干部每年都有民主生活會，民主生活會上提的問題是非常尖銳的。有人聽了以后認為公司內(nèi)部斗爭真激烈，你看他們說起問題來很尖銳，但是說完他們不又握著手打仗去了嗎？我希望這種精神一直能往下傳，下面也要有民主生活會，一定要相互提意見，相互提意見時一定要和風細雨。我認為，批 評別人應該是請客吃飯， 應該是繪畫、繡花，要溫良恭讓。一定不要把內(nèi)部的民主生活會變成了有火藥味的會議，高級干部尖銳一些，是他們素質高，越到基層應越溫和。事情不能指望一次 說完，一年不行，二年也可以，三年進步也不遲。我希望各 級干部在 組織自我批判的民主生活會議上，千萬要把握尺度。我認為人是怕痛的，太痛了也不太好，象繪畫，繡花一樣，細細致致地幫人家分析他的缺點，提出改進措施來，和 風細雨式最好。我相信只要我們持續(xù)下去，這比那種暴風急雨式的革命更有效果。四、任職資格及虛擬利潤法是推進公司合理評價干部的有序、有效的制度。 我們要堅定不移地繼續(xù)推行任職資格管理制度。只有這樣才能改變過去的評價蒙估狀態(tài)。才會使有貢獻、有 責任心的人盡快成長起來。激勵機制要有利于公司核心競爭力戰(zhàn)略的全面展開，也要有利于近期核心競爭力的不斷增長。23 / 179 什么叫領導？什么叫做政客？這次以色列的選舉，讓我們看到了猶太人的短視。拉賓意識到以色列一個小國，處在幾億阿拉伯人的包圍中，盡管幾次中東戰(zhàn)爭以色列都戰(zhàn)勝了。但不能說 50 年、 100 年以后，阿拉伯人不會發(fā)展起來，今天不以土地換和平、劃定邊界，與周 邊和平相 處，那么一旦阿拉伯人強大起來，他們又會重新流離失所。要是這樣猶太人再過 2022 年還回不回得來，就不一定了。而大多數(shù)人，只看重眼前的利益，沙龍是強硬派，會為猶太人爭得近期利益，人們擁護了他。我終于看到一次猶太人也象我們一樣的短視。我們的領導都不要迎合群眾，但推進組織目的，要注意工作方法。一 時犧牲的是眼前的利益，但換來的是長遠的發(fā)展。我曾 經(jīng)在與一個世界著名公司，也是我司全方位的競爭對手的合作時講過，我是拉賓的學生，我們一定要互補、互助，共同生存。我只是就崇敬拉賓，來比 喻與競爭對手的長期戰(zhàn)略關系。如何掌握任職資格的應用，是對各級干部的考驗。我 們公司在推行激勵機制時，不要有短期行為，我們要強調(diào)可持續(xù)發(fā)展。既要看到他的短期貢獻，也要看到 組織的長期需求。不要對立起來，不要完全短期化，也不要完全長期化。同時，我們要推行以正向考核為主，但要抓住關鍵事件逆向考事，事就是事情的事。 對每一件錯誤要逆向去查，找出根本原因，以改進。并從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)良的干部。我認為正向考核很重要，逆向的考事也很重要。要從目標決策管理的成功，特別是成功的過程中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)各級領導干部。在失敗的項目中，我們要善于總結，其中有不少好干部也應得到重視。要避免考績絕對化、形而上學。特 別是要從有實踐經(jīng)驗、有責任心、有技能，且本 職工作做得十分 優(yōu)秀的員工中選拔和培養(yǎng)骨干。24 / 179 干部要有敬業(yè)精心、獻身精神、責任心和使命感。區(qū)別一個干部是不是一個好干部，是不是忠臣，標準有四個：第一，你有沒有敬 業(yè)精神，對工作是否認真，改進了， 還能改進嗎？還能再改進嗎？這就是你的工作敬業(yè)精神。第二，你有沒有獻身精神，不要斤斤計較，我 們的價值評價體系不可能做到絕對公平。如果用曹沖稱象的方法來進行任職資格來評價的話，那肯定是公平的。但如果用精密天平來評價，那肯定公平不了。我們要想做到絕對公平是不可能的。我認為獻身精神是考核干部的一個很重要因素。一個干部如果過于斤斤計較，這個干部絕對做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤計較，你的手下能和你合作很好嗎？沒有獻身精神的人不要做干部，做干部的一定要有獻身精神。第三點和第四點，就是要有責任心和使命感。我們的員工是不是都有責任心和使命感？如果沒有責任心和使命感，為什么還想要當干部。如果你覺得還是你有一點責任心和使命感的，趕快改進，否 則最終還是要把你免下去的。五、不盲目創(chuàng)新，才能縮小龐大的機關。 廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點，機關的改革就是這樣?？偟脑瓌t是我們一定要壓縮機關，為什么？因為我們建設了 IT。為什么要建設 IT？道路設計時要博士，煉鋼制軌要碩士， 鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學歷了，否則誰也坐不起這個火車。因此當我們公司組織體系和流程體系建設起來的時候，就不要這么多的高級別干部，方丈就少了。建立流程的目的就是要提高單位生產(chǎn)效率，減掉一批干部。如果一層一層都減少一批干部，我們的成本下降很快。規(guī)范化的格式與標準化的語言，使每一位管理者的管理范圍與內(nèi)容更加擴大。信息越來越發(fā)達，管理的層次就越來越少， 維持這些層級管理的官員就會越來越少，成本就下降了。要保證 IT 能實施，一定要25 / 179有一個穩(wěn)定的組織結構，穩(wěn)定的流程。盲目 創(chuàng)新只會破壞這種效率。我 們不要把創(chuàng)新炒得太熱。我們希望不要隨便創(chuàng)新，要保持 穩(wěn)定的流程。要 處理好管理創(chuàng)新與穩(wěn)定流程的關系。盡管我們要管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，但 對一個正常的公司來說，頻繁地變革，內(nèi)外秩序就很難安定地保障和延續(xù)。不 變革又不能提升我們的整體核心競爭力與崗位工作效率。變革，究竟變什么？這是嚴肅的問題，各級部門切忌草率。一個有效的流程應長期穩(wěn)定運行，不因有一點問題就常去改動它